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Phänomen Markenarchitektur: Eine empirische Studie zur Stärkung von Produktmarken im Konsumgüterbereich - Huber, Frank; Meyer, Frederik; Wilhelmi, Sabine; Schäfer, Marc
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Huber, Frank; Meyer, Frederik; Wilhelmi, Sabine; Schäfer, Marc:

Phänomen Markenarchitektur: Eine empirische Studie zur Stärkung von Produktmarken im Konsumgüterbereich - gebunden oder broschiert

2005, ISBN: 9783899368758

ID: 854547255

Academic Press, 1999-09-17. Hardcover. New. Brand New Text!!! Never Been Used!!! Edges barely worn. Barely shelfwear. This text is totally clean with no writing at all!!!, Academic Press, 1999-09-17, Murmann Verlag, 2005. 2005. Hardcover. 23,2 x 15 x 2 cm. Change Management in der Praxis. Beispiele, Methoden, Instrumente Rita Globalisierung Veränderungsprojekte Kommunikationspläne Checklisten Prozesse Balanced-Scorecard-Konzept BSC Management Die Gesellschaft muss umdenken, der Sozialstaat - und damit der Öffentliche Dienst - muss umgestaltet werden. Theoretisch herrscht hierüber weitestgehend Einvernehmen bei der Diskussion über die aktuellen Reformvorhaben. Doch wie kann ein Apparat, dessen Reformunwille Teil seiner Mentalität ist, in seinem Selbstverständnis und damit Leistungsvermögen tatsächlich reformiert werden? Für Frank Schäfer liegt der Schlüssel in der unreflexiblen Führungs-, Arbeits- und Kooperationsgewohnheit der Mehrzahl der Beschäftigten. Er nennt vier Gründe für das Scheitern von Reformprozessen (falsches Menschenbild, falsches Organisationsverständnis, falscher Führungsansatz, falscher Fokus) und problematisiert die Doppelrolle einer Führungskraft an der Verwaltungsspitze als Politiker und Manager. Auf dem Weg zu einem erfolgreichen Reformprozess erläutert er die Bedeutung von Gewohnheitsmustern und die Kunst, diese aktiv zu destabilisieren. Ausführlich beschreibt er Strategieansätze und ihre Wirkung und benennt konkrete Techniken zur Veränderung von Gewohnheitsmustern (Interventions-Schlaufe, Überzeichnung, inhaltliche Überladung, Aufbau von sozialem Kontrolldruck, Ankündigung von Machteingriff, realer Machteingriff, Technik der monotonen Wiederholung). Die drei zentralen Steuerungsprinzipien Sensibilisierung, Kontrolle und Penetranz untergliedert er in kleine Schritte, untersucht die induktiven und deduktiven Qualifikationsmaßnahmen, führt Beurteilungs- und Wettbewerbselemente, Teamtage, Schnittstellenzirkel und Zielvereinbarungsgespräche ein, erläutert die Bedeutung von Rollenkompetenz, und situativ führen zu lernen und unter anderm damit einen Wendepunkt im Reformprozess zu ermöglichen. Die Verschmelzung von Beratungs- und Verwaltungssystem führt zu einer verbesserten Rollenkompetenz, in der auch ethische Positionen ihre Bedeutung haben. Schäfers praxisbezogenes Buch sollte Pflichtlektüre für jede Führungskraft in den Verwaltungen von Bund, Ländern und Kommunen sein. Dr. phil. Frank Schäfer, geboren 1966, lebt in Braunschweig und schreibt regelmäßig für Rolling Stone, NZZ, taz, Titanic, konkret u.a. Zahlreiche Buchveröffentlichungen. Frank Schäfer, geboren 1966 in Ludwigsburg, studierte Philosophie und Pädagogik. 1996 machte er sich als Trainer und Berater mit dem Schwerpunkt Führungskräftequalifikation selbständig. Seit 1999 ist er Mitinhaber des Beratungsunternehmens Profund, das sich auf die Beratung und Begleitung von Change Management Prozessen spezialisiert hat. Profund berät in diesem Themenfeld seit Jahren Großkonzerne und mittelständische Unternehmen sowie Stadtverwaltungen, Verbände und Stadtwerke. Auszug aus Change Management für den Öffentlichen Dienst von Frank Schäfer. Vier Gründe für das Scheitern von Reformprozessen im Öffentlichen Dienst Man stelle sich vor, sein Auto mit verbundenen Augen und nur auf Zuruf über eine belebte Straßenkreuzung bugsieren zu müssen, um die prinzipiellen Schwierigkeiten zu erahnen, die entstehen, wenn Reformen auf der Grundlage unzureichender Handlungskompetenzen gestaltet werden.Umso erstaunlicher ist es, wie wenig oft über die konzeptionellen Voraussetzungen gelingender Reformarbeit in öffentlichen Verwaltungen nachgedacht wird. Natürlich gibt es eine Vielzahl widriger Umstände wie schrumpfende finanzielle Spielräume, problematische, arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen oder gesellschaftliche Veränderungen, die die erfolgreiche Gestaltung von Reformen im Öffentlichen Dienst erschweren oder gar behindern. Doch wie widrig die Umstände auch sein mögen - die Aufgabe, eine Behörde oder Verwaltung zu führen, schließt die Verpflichtung mit ein, derartige Probleme adäquat, das heißt lösungsorientiert zu behandeln, also die professionelle Handhabung notwendiger Reformprozesse zu beherrschen. Falsches Menschenbild Ein häufiger und folgenschwerer Fehler, den Verwaltungsspitzen nicht selten machen, ist die Gestaltung eines Veränderungsprozesses auf der Grundlage eines falschen Menschenbildes. Es wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter im Arbeitsalltag primär auf der Basis rationaler Überlegungen geführt werden sollten. Die Überzeugung, dass Mitarbeiter sich dann am besten führen lassen, wenn Führungskräfte vernünftig kommunizieren und argumentieren, klingt gut, scheint logisch, entspricht jedoch nicht der Realität. Tatsächlich müssen Mitarbeiter unter Führungsaspekten nicht primär als vernunftgesteuert, sondern als vorwiegend gewohnheitsgesteuert betrachtet werden. Das bedeutet, Mitarbeiter handeln in ihrem Alltagsverhalten in erster Linie routiniert und nicht reflektiert. Ein Beispiel aus dem PrivatbereichWenn Sie einen Raucher fragen, ob Rauchen gesund oder ungesund ist, bekommen Sie in der Regel eine vernünftige, das heißt eine mit den geltenden wissenschaftlichen Erkenntnissen in Übereinstimmung stehende Antwort, die lautet»Rauchen ist nicht gesund.« Eine halbe Stunde später jedoch können Sie dieselbe Person genussvoll eine Zigarette rauchen sehen. Diese spezifische Diskrepanz zwischen rationaler Erkenntnis und faktischem Handeln zeigt sich nun nicht nur bei Rauchern, sondern in unzähligen Bereichen menschlichen Alltagsverhaltens, wie beispielsweise bei Essgewohnheiten, Freizeit- und Konsumverhalten und eben nicht zuletzt beim Verhalten am Arbeitsplatz. Wann ein Mitarbeiter zur Arbeit geht; wie er den Tag beginnt; welche Aufgaben er in welcher Form erledigt; wann er eine Kaffeepause macht; mit wem er dabei über was auch immer redet - Gewohnheitsmuster so weit das Auge reicht.Nicht das Einmalige, nicht das Besondere oder der Einzelfall steuern das tägliche Handeln von Menschen, sondern die Wiederholung und das Regelmäßige bestimmen, wie Mitarbeiter auf die vielfältigen Anforderungen des Arbeitsalltags reagieren. Interessanterweise ignorieren Führungskräfte diesen Sachverhalt jedoch beharrlich, obwohl sie doch von persönlichen Gewohnheiten ihrer Mitarbeiter geradezu umzingelt sind und diese auch mühelos bis ins Detail beschreiben könnten. Selbstverständlich sind Führungskräfte wie Mitarbeiter trotz bestehender Gewohnheitsmuster in der Lage, reflektierte Entscheidungen zu treffen und sich entsprechend zu verhalten. Und selbstverständlich sollten Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern vernünftig kommunizieren, um konkrete und rational begründete Vereinbarungen über ihre Zusammenarbeit treffen zu können. Doch in der Regel agieren die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter auf der Grundlage eines Sets von Gewohnheitsmustern, das sie teilweise selbst entwickelt und teilweise aus dem vorhandenen sozialen Umfeld übernommen haben, ohne darüber nachzudenken, ob ihr jeweiliges Verhalten auch tatsächlich sinnvoll und adäquat ist. Wenn also in erster Linie die Macht der Gewohnheit den Arbeitsalltag bestimmt, muss der Versuch, Mitarbeiter einer Organisation im Wesentlichen über Vernunft und Einsicht führen zu wollen, zwangsläufig scheitern. Intellektuelle Einsicht und konkretes Arbeitsverhalten können vollkommen verschieden sein.Wenn Führungskräfte erkennen, dass der Schlüssel zur erfolgreichen Führung von Mitarbeitern in der gezielten Bearbeitung von beobachtbaren und praktizierten Gewohnheitsmustern liegt, eröffnet sich ihnen ein völlig neuer Zugang zur Frage der Qualität und Wirksamkeit von Führungsstrategien. Gleiches gilt für die Klärung der Möglichkeiten, die Leistung des Einzelnen sowie die Qualität der Zusammenarbeit in einer Abteilung oder über die Abteilung hinaus zu verbessern. Nicht die Hoffnung auf vernünftige Mitarbeiter, sondern die genaue Beobachtung und gezielte Veränderung falscher oder unzureichender Gewohnheiten ist es, die den eigentlich relevanten Veränderungsansatz darstellt. Menschen sind nicht vernunft-, sondern gewohnheitsgesteuert. Change Management für den Öffentlichen Dienst [Gebundene Ausgabe] von Dr. phil. Frank Schäfer (Autor) Führungskräftequalifikation Beratungsunternehmen Profund Begleitung von Change Management Prozessen Stadtverwaltungen Verbände Stadtwerke Reformunwille Mentalität Reformprozesse Organisationsverständnis Führungsansatz Leistungsvermögen Qualifikationsmaßnahmen Beurteilungen Wettbewerb Teamtage Schnittstellenzirkel Zielvereinbarungsgespräche Rollenkompetenz Maße 157 x 233 mm Sozialwissenschaften Politik Verwaltung Staat Verwaltung Wirtschaft Betriebswirtschaft Management Unternehmensführung Manager Change Management Öffentlicher Dienst ISBN-10 3-938017-26-0 / 3938017260 ISBN-13 978-3-938017-26-5 / 9783938017265 Reformunwille Mentalität Reformprozesse Organisationsverständnis Führungsansatz Leistungsvermögen Qualifikationsmaßnahmen Beurteilungen Wettbewerb Teamtage Schnittstellenzirkel Zielvereinbarungsgespräche Rollenkompetenz Reformunwille Mentalität Reformprozesse Organisationsverständnis Führungsansatz Leistungsvermögen Qualifikationsmaßnahmen Beurteilungen Wettbewerb Teamtage Schnittstellenzirkel Zielvereinbarungsgespräche Rollenkompetenz Change Management in der Praxis. Beispiele, Methoden, Instrumente Rita Globalisierung Veränderungsprojekte Kommunikationspläne Checklisten Prozesse Balanced-Scorecard-Konzept BSC Management Die Gesellschaft muss umdenken, der Sozialstaat - und damit der Öffentliche Dienst - muss umgestaltet werden. Theoretisch herrscht hierüber weitestgehend Einvernehmen bei der Diskussion über die aktuellen Reformvorhaben. Doch wie kann ein Apparat, dessen Reformunwille Teil seiner Mentalität ist, in seinem Selbstverständnis und damit Leistungsvermögen tatsächlich reformiert werden? Für Frank Schäfer liegt der Schlüssel in der unreflexiblen Führungs-, Arbeits- und Kooperationsgewohnheit der Mehrzahl der Beschäftigten. Er nennt vier Gründe für das Scheitern von Reformprozessen (falsches Menschenbild, falsches Organisationsverständnis, falscher Führungsansatz, falscher Fokus) und problematisiert die Doppelrolle einer Führungskraft an der Verwaltungsspitze als Politiker und Manager. Auf dem Weg zu einem erfolgreichen Reformprozess erläutert er die Bedeutung von Gewohnheitsmustern und die Kunst, diese aktiv zu destabilisieren. Ausführlich beschreibt er Strategieansätze und ihre Wirkung und benennt konkrete Techniken zur Veränderung von Gewohnheitsmustern (Interventions-Schlaufe, Überzeichnung, inhaltliche Überladung, Aufbau von sozialem Kontrolldruck, Ankündigung von Machteingriff, realer Machteingriff, Technik der monotonen Wiederholung). Die drei zentralen Steuerungsprinzipien Sensibilisierung, Kontrolle und Penetranz untergliedert er in kleine Schritte, untersucht die induktiven und deduktiven Qualifikationsmaßnahmen, führt Beurteilungs- und Wettbewerbselemente, Teamtage, Schnittstellenzirkel und Zielvereinbarungsgespräche ein, erläutert die Bedeutung von Rollenkompetenz, und situativ führen zu lernen und unter anderm damit einen Wendepunkt im Reformprozess zu ermöglichen. Die Verschmelzung von Beratungs- und Verwaltungssystem führt zu einer verbesserten Rollenkompetenz, in der auch ethische Positionen ihre Bedeutung haben. Schäfers praxisbezogenes Buch sollte Pflichtlektüre für jede Führungskraft in den Verwaltungen von Bund, Ländern und Kommunen sein. Dr. phil. Frank Schäfer, geboren 1966, lebt in Braunschweig und schreibt regelmäßig für Rolling Stone, NZZ, taz, Titanic, konkret u.a. Zahlreiche Buchveröffentlichungen. Frank Schäfer, geboren 1966 in Ludwigsburg, studierte Philosophie und Pädagogik. 1996 machte er sich als Trainer und Berater mit dem Schwerpunkt Führungskräftequalifikation selbständig. Seit 1999 ist er Mitinhaber des Beratungsunternehmens Profund, das sich auf die Beratung und Begleitung von Change Management Prozessen spezialisiert hat. Profund berät in diesem Themenfeld seit Jahren Großkonzerne und mittelständische Unternehmen sowie Stadtverwaltungen, Verbände und Stadtwerke. Auszug aus Change Management für den Öffentlichen Dienst von Frank Schäfer. Vier Gründe für das Scheitern von Reformprozessen im Öffentlichen Dienst Man stelle sich vor, sein Auto mit verbundenen Augen und nur auf Zuruf über eine belebte Straßenkreuzung bugsieren zu müssen, um die prinzipiellen Schwierigkeiten zu erahnen, die entstehen, wenn Reformen auf der Grundlage unzureichender Handlungskompetenzen gestaltet werden.Umso erstaunlicher ist es, wie wenig oft über die konzeptionellen Voraussetzungen gelingender Reformarbeit in öffentlichen Verwaltungen nachgedacht wird. Natürlich gibt es eine Vielzahl widriger Umstände wie schrumpfende finanzielle Spielräume, problematische, arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen oder gesellschaftliche Veränderungen, die die erfolgreiche Gestaltung von Reformen im Öffentlichen Dienst erschweren oder gar behindern. Doch wie widrig die Umstände auch sein mögen - die Aufgabe, eine Behörde oder Verwaltung zu führen, schließt die Verpflichtung mit ein, derartige Probleme adäquat, das heißt lösungsorientiert zu behandeln, also die professionelle Handhabung notwendiger Reformprozesse zu beherrschen. Falsches Menschenbild Ein häufiger und folgenschwerer Fehler, den Verwaltungsspitzen nicht selten machen, ist die Gestaltung eines Veränderungsprozesses auf der Grundlage eines falschen Menschenbildes. Es wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter im Arbeitsalltag primär auf der Basis rationaler Überlegungen geführt werden sollten. Die Überzeugung, dass Mitarbeiter sich dann am besten führen lassen, wenn Führungskräfte vernünftig kommunizieren und argumentieren, klingt gut, scheint logisch, entspricht jedoch nicht der Realität. Tatsächlich müssen Mitarbeiter, Murmann Verlag, 2005, Change Management für den Öffentlichen Dienst [Mar 01, 2005] Schäfer, Frank. Change Management für den Öffentlichen Dienst [Mar 01, 2005] Schäfer, Frank Change Management für den Öffentlichen Dienst [Mar 01, 2005] Schäfer, Frank, Change Management f fentlichen Dienst [Mar 01, 2005] Schr, Frank, 1 volume, please be aware of language, air mail shipment from Germany within 2-6 weeks, we deliver to any country - please ask us to enable delivery to your country!

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Phänomen Markenarchitektur: Eine empirische Studie zur Stärkung von Produktmarken im Konsumgüterbereich - Huber, Frank; Meyer, Frederik; Wilhelmi, Sabine; Schäfer, Marc
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Huber, Frank; Meyer, Frederik; Wilhelmi, Sabine; Schäfer, Marc:

Phänomen Markenarchitektur: Eine empirische Studie zur Stärkung von Produktmarken im Konsumgüterbereich - gebunden oder broschiert

2005, ISBN: 9783899368758

ID: 523290215

Murmann Verlag, 2005. 2005. Hardcover. 23,2 x 15 x 2 cm. Change Management in der Praxis. Beispiele, Methoden, Instrumente Rita Globalisierung Veränderungsprojekte Kommunikationspläne Checklisten Prozesse Balanced-Scorecard-Konzept BSC Management Die Gesellschaft muss umdenken, der Sozialstaat - und damit der Öffentliche Dienst - muss umgestaltet werden. Theoretisch herrscht hierüber weitestgehend Einvernehmen bei der Diskussion über die aktuellen Reformvorhaben. Doch wie kann ein Apparat, dessen Reformunwille Teil seiner Mentalität ist, in seinem Selbstverständnis und damit Leistungsvermögen tatsächlich reformiert werden? Für Frank Schäfer liegt der Schlüssel in der unreflexiblen Führungs-, Arbeits- und Kooperationsgewohnheit der Mehrzahl der Beschäftigten. Er nennt vier Gründe für das Scheitern von Reformprozessen (falsches Menschenbild, falsches Organisationsverständnis, falscher Führungsansatz, falscher Fokus) und problematisiert die Doppelrolle einer Führungskraft an der Verwaltungsspitze als Politiker und Manager. Auf dem Weg zu einem erfolgreichen Reformprozess erläutert er die Bedeutung von Gewohnheitsmustern und die Kunst, diese aktiv zu destabilisieren. Ausführlich beschreibt er Strategieansätze und ihre Wirkung und benennt konkrete Techniken zur Veränderung von Gewohnheitsmustern (Interventions-Schlaufe, Überzeichnung, inhaltliche Überladung, Aufbau von sozialem Kontrolldruck, Ankündigung von Machteingriff, realer Machteingriff, Technik der monotonen Wiederholung). Die drei zentralen Steuerungsprinzipien Sensibilisierung, Kontrolle und Penetranz untergliedert er in kleine Schritte, untersucht die induktiven und deduktiven Qualifikationsmaßnahmen, führt Beurteilungs- und Wettbewerbselemente, Teamtage, Schnittstellenzirkel und Zielvereinbarungsgespräche ein, erläutert die Bedeutung von Rollenkompetenz, und situativ führen zu lernen und unter anderm damit einen Wendepunkt im Reformprozess zu ermöglichen. Die Verschmelzung von Beratungs- und Verwaltungssystem führt zu einer verbesserten Rollenkompetenz, in der auch ethische Positionen ihre Bedeutung haben. Schäfers praxisbezogenes Buch sollte Pflichtlektüre für jede Führungskraft in den Verwaltungen von Bund, Ländern und Kommunen sein. Dr. phil. Frank Schäfer, geboren 1966, lebt in Braunschweig und schreibt regelmäßig für Rolling Stone, NZZ, taz, Titanic, konkret u.a. Zahlreiche Buchveröffentlichungen. Frank Schäfer, geboren 1966 in Ludwigsburg, studierte Philosophie und Pädagogik. 1996 machte er sich als Trainer und Berater mit dem Schwerpunkt Führungskräftequalifikation selbständig. Seit 1999 ist er Mitinhaber des Beratungsunternehmens Profund, das sich auf die Beratung und Begleitung von Change Management Prozessen spezialisiert hat. Profund berät in diesem Themenfeld seit Jahren Großkonzerne und mittelständische Unternehmen sowie Stadtverwaltungen, Verbände und Stadtwerke. Auszug aus Change Management für den Öffentlichen Dienst von Frank Schäfer. Vier Gründe für das Scheitern von Reformprozessen im Öffentlichen Dienst Man stelle sich vor, sein Auto mit verbundenen Augen und nur auf Zuruf über eine belebte Straßenkreuzung bugsieren zu müssen, um die prinzipiellen Schwierigkeiten zu erahnen, die entstehen, wenn Reformen auf der Grundlage unzureichender Handlungskompetenzen gestaltet werden.Umso erstaunlicher ist es, wie wenig oft über die konzeptionellen Voraussetzungen gelingender Reformarbeit in öffentlichen Verwaltungen nachgedacht wird. Natürlich gibt es eine Vielzahl widriger Umstände wie schrumpfende finanzielle Spielräume, problematische, arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen oder gesellschaftliche Veränderungen, die die erfolgreiche Gestaltung von Reformen im Öffentlichen Dienst erschweren oder gar behindern. Doch wie widrig die Umstände auch sein mögen - die Aufgabe, eine Behörde oder Verwaltung zu führen, schließt die Verpflichtung mit ein, derartige Probleme adäquat, das heißt lösungsorientiert zu behandeln, also die professionelle Handhabung notwendiger Reformprozesse zu beherrschen. Falsches Menschenbild Ein häufiger und folgenschwerer Fehler, den Verwaltungsspitzen nicht selten machen, ist die Gestaltung eines Veränderungsprozesses auf der Grundlage eines falschen Menschenbildes. Es wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter im Arbeitsalltag primär auf der Basis rationaler Überlegungen geführt werden sollten. Die Überzeugung, dass Mitarbeiter sich dann am besten führen lassen, wenn Führungskräfte vernünftig kommunizieren und argumentieren, klingt gut, scheint logisch, entspricht jedoch nicht der Realität. Tatsächlich müssen Mitarbeiter unter Führungsaspekten nicht primär als vernunftgesteuert, sondern als vorwiegend gewohnheitsgesteuert betrachtet werden. Das bedeutet, Mitarbeiter handeln in ihrem Alltagsverhalten in erster Linie routiniert und nicht reflektiert. Ein Beispiel aus dem PrivatbereichWenn Sie einen Raucher fragen, ob Rauchen gesund oder ungesund ist, bekommen Sie in der Regel eine vernünftige, das heißt eine mit den geltenden wissenschaftlichen Erkenntnissen in Übereinstimmung stehende Antwort, die lautet»Rauchen ist nicht gesund.« Eine halbe Stunde später jedoch können Sie dieselbe Person genussvoll eine Zigarette rauchen sehen. Diese spezifische Diskrepanz zwischen rationaler Erkenntnis und faktischem Handeln zeigt sich nun nicht nur bei Rauchern, sondern in unzähligen Bereichen menschlichen Alltagsverhaltens, wie beispielsweise bei Essgewohnheiten, Freizeit- und Konsumverhalten und eben nicht zuletzt beim Verhalten am Arbeitsplatz. Wann ein Mitarbeiter zur Arbeit geht; wie er den Tag beginnt; welche Aufgaben er in welcher Form erledigt; wann er eine Kaffeepause macht; mit wem er dabei über was auch immer redet - Gewohnheitsmuster so weit das Auge reicht.Nicht das Einmalige, nicht das Besondere oder der Einzelfall steuern das tägliche Handeln von Menschen, sondern die Wiederholung und das Regelmäßige bestimmen, wie Mitarbeiter auf die vielfältigen Anforderungen des Arbeitsalltags reagieren. Interessanterweise ignorieren Führungskräfte diesen Sachverhalt jedoch beharrlich, obwohl sie doch von persönlichen Gewohnheiten ihrer Mitarbeiter geradezu umzingelt sind und diese auch mühelos bis ins Detail beschreiben könnten. Selbstverständlich sind Führungskräfte wie Mitarbeiter trotz bestehender Gewohnheitsmuster in der Lage, reflektierte Entscheidungen zu treffen und sich entsprechend zu verhalten. Und selbstverständlich sollten Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern vernünftig kommunizieren, um konkrete und rational begründete Vereinbarungen über ihre Zusammenarbeit treffen zu können. Doch in der Regel agieren die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter auf der Grundlage eines Sets von Gewohnheitsmustern, das sie teilweise selbst entwickelt und teilweise aus dem vorhandenen sozialen Umfeld übernommen haben, ohne darüber nachzudenken, ob ihr jeweiliges Verhalten auch tatsächlich sinnvoll und adäquat ist. Wenn also in erster Linie die Macht der Gewohnheit den Arbeitsalltag bestimmt, muss der Versuch, Mitarbeiter einer Organisation im Wesentlichen über Vernunft und Einsicht führen zu wollen, zwangsläufig scheitern. Intellektuelle Einsicht und konkretes Arbeitsverhalten können vollkommen verschieden sein.Wenn Führungskräfte erkennen, dass der Schlüssel zur erfolgreichen Führung von Mitarbeitern in der gezielten Bearbeitung von beobachtbaren und praktizierten Gewohnheitsmustern liegt, eröffnet sich ihnen ein völlig neuer Zugang zur Frage der Qualität und Wirksamkeit von Führungsstrategien. Gleiches gilt für die Klärung der Möglichkeiten, die Leistung des Einzelnen sowie die Qualität der Zusammenarbeit in einer Abteilung oder über die Abteilung hinaus zu verbessern. Nicht die Hoffnung auf vernünftige Mitarbeiter, sondern die genaue Beobachtung und gezielte Veränderung falscher oder unzureichender Gewohnheiten ist es, die den eigentlich relevanten Veränderungsansatz darstellt. Menschen sind nicht vernunft-, sondern gewohnheitsgesteuert. Change Management für den Öffentlichen Dienst [Gebundene Ausgabe] von Dr. phil. Frank Schäfer (Autor) Führungskräftequalifikation Beratungsunternehmen Profund Begleitung von Change Management Prozessen Stadtverwaltungen Verbände Stadtwerke Reformunwille Mentalität Reformprozesse Organisationsverständnis Führungsansatz Leistungsvermögen Qualifikationsmaßnahmen Beurteilungen Wettbewerb Teamtage Schnittstellenzirkel Zielvereinbarungsgespräche Rollenkompetenz Maße 157 x 233 mm Sozialwissenschaften Politik Verwaltung Staat Verwaltung Wirtschaft Betriebswirtschaft Management Unternehmensführung Manager Change Management Öffentlicher Dienst ISBN-10 3-938017-26-0 / 3938017260 ISBN-13 978-3-938017-26-5 / 9783938017265 Reformunwille Mentalität Reformprozesse Organisationsverständnis Führungsansatz Leistungsvermögen Qualifikationsmaßnahmen Beurteilungen Wettbewerb Teamtage Schnittstellenzirkel Zielvereinbarungsgespräche Rollenkompetenz Reformunwille Mentalität Reformprozesse Organisationsverständnis Führungsansatz Leistungsvermögen Qualifikationsmaßnahmen Beurteilungen Wettbewerb Teamtage Schnittstellenzirkel Zielvereinbarungsgespräche Rollenkompetenz Change Management in der Praxis. Beispiele, Methoden, Instrumente Rita Globalisierung Veränderungsprojekte Kommunikationspläne Checklisten Prozesse Balanced-Scorecard-Konzept BSC Management Die Gesellschaft muss umdenken, der Sozialstaat - und damit der Öffentliche Dienst - muss umgestaltet werden. Theoretisch herrscht hierüber weitestgehend Einvernehmen bei der Diskussion über die aktuellen Reformvorhaben. Doch wie kann ein Apparat, dessen Reformunwille Teil seiner Mentalität ist, in seinem Selbstverständnis und damit Leistungsvermögen tatsächlich reformiert werden? Für Frank Schäfer liegt der Schlüssel in der unreflexiblen Führungs-, Arbeits- und Kooperationsgewohnheit der Mehrzahl der Beschäftigten. Er nennt vier Gründe für das Scheitern von Reformprozessen (falsches Menschenbild, falsches Organisationsverständnis, falscher Führungsansatz, falscher Fokus) und problematisiert die Doppelrolle einer Führungskraft an der Verwaltungsspitze als Politiker und Manager. Auf dem Weg zu einem erfolgreichen Reformprozess erläutert er die Bedeutung von Gewohnheitsmustern und die Kunst, diese aktiv zu destabilisieren. Ausführlich beschreibt er Strategieansätze und ihre Wirkung und benennt konkrete Techniken zur Veränderung von Gewohnheitsmustern (Interventions-Schlaufe, Überzeichnung, inhaltliche Überladung, Aufbau von sozialem Kontrolldruck, Ankündigung von Machteingriff, realer Machteingriff, Technik der monotonen Wiederholung). Die drei zentralen Steuerungsprinzipien Sensibilisierung, Kontrolle und Penetranz untergliedert er in kleine Schritte, untersucht die induktiven und deduktiven Qualifikationsmaßnahmen, führt Beurteilungs- und Wettbewerbselemente, Teamtage, Schnittstellenzirkel und Zielvereinbarungsgespräche ein, erläutert die Bedeutung von Rollenkompetenz, und situativ führen zu lernen und unter anderm damit einen Wendepunkt im Reformprozess zu ermöglichen. Die Verschmelzung von Beratungs- und Verwaltungssystem führt zu einer verbesserten Rollenkompetenz, in der auch ethische Positionen ihre Bedeutung haben. Schäfers praxisbezogenes Buch sollte Pflichtlektüre für jede Führungskraft in den Verwaltungen von Bund, Ländern und Kommunen sein. Dr. phil. Frank Schäfer, geboren 1966, lebt in Braunschweig und schreibt regelmäßig für Rolling Stone, NZZ, taz, Titanic, konkret u.a. Zahlreiche Buchveröffentlichungen. Frank Schäfer, geboren 1966 in Ludwigsburg, studierte Philosophie und Pädagogik. 1996 machte er sich als Trainer und Berater mit dem Schwerpunkt Führungskräftequalifikation selbständig. Seit 1999 ist er Mitinhaber des Beratungsunternehmens Profund, das sich auf die Beratung und Begleitung von Change Management Prozessen spezialisiert hat. Profund berät in diesem Themenfeld seit Jahren Großkonzerne und mittelständische Unternehmen sowie Stadtverwaltungen, Verbände und Stadtwerke. Auszug aus Change Management für den Öffentlichen Dienst von Frank Schäfer. Vier Gründe für das Scheitern von Reformprozessen im Öffentlichen Dienst Man stelle sich vor, sein Auto mit verbundenen Augen und nur auf Zuruf über eine belebte Straßenkreuzung bugsieren zu müssen, um die prinzipiellen Schwierigkeiten zu erahnen, die entstehen, wenn Reformen auf der Grundlage unzureichender Handlungskompetenzen gestaltet werden.Umso erstaunlicher ist es, wie wenig oft über die konzeptionellen Voraussetzungen gelingender Reformarbeit in öffentlichen Verwaltungen nachgedacht wird. Natürlich gibt es eine Vielzahl widriger Umstände wie schrumpfende finanzielle Spielräume, problematische, arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen oder gesellschaftliche Veränderungen, die die erfolgreiche Gestaltung von Reformen im Öffentlichen Dienst erschweren oder gar behindern. Doch wie widrig die Umstände auch sein mögen - die Aufgabe, eine Behörde oder Verwaltung zu führen, schließt die Verpflichtung mit ein, derartige Probleme adäquat, das heißt lösungsorientiert zu behandeln, also die professionelle Handhabung notwendiger Reformprozesse zu beherrschen. Falsches Menschenbild Ein häufiger und folgenschwerer Fehler, den Verwaltungsspitzen nicht selten machen, ist die Gestaltung eines Veränderungsprozesses auf der Grundlage eines falschen Menschenbildes. Es wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter im Arbeitsalltag primär auf der Basis rationaler Überlegungen geführt werden sollten. Die Überzeugung, dass Mitarbeiter sich dann am besten führen lassen, wenn Führungskräfte vernünftig kommunizieren und argumentieren, klingt gut, scheint logisch, entspricht jedoch nicht der Realität. 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Phänomen Markenarchitektur - Eine empirische Studie zur Stärkung von Produktmarken im Konsumgüterbereich - Taschenbuch

2009

ISBN: 9783899368758

[ED: Taschenbuch], [PU: Eul, J], [SC: 0.00], Neuware, gewerbliches Angebot, [GW: 231g], 1

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2009, ISBN: 9783899368758

Taschenbuch, ID: 12117688

Eine empirische Studie zur Stärkung von Produktmarken im Konsumgüterbereich, [ED: 1], Softcover, Buch, [PU: Eul, J]

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Details zum Buch
Phänomen Markenarchitektur
Autor:

Huber, Frank; Meyer, Frederik; Wilhelmi, Sabine; Schäfer, Marc

Titel:

Phänomen Markenarchitektur

ISBN-Nummer:

9783899368758

Die verstärkte Heterogenität von Konsumenten führte bei vielen Unternehmen in der Vergangenheit zum Aufbau großer Markenportfolios. Große Konsumgüterhersteller führen heute über 700 Marken in ihrem Portfolio, haben allerdings schon eine umfassende Reduzierung vorgenommen. Hinsichtlich der verbliebenen Marken stellt sich die Frage, inwiefern diese miteinander konkurrieren, neutral koexistieren oder sich unterstützen. Das letztgenannte Phänomen zielt auf die Markenarchitektur und damit das hierarchische Verhältnis der Marken ab. Die Unterstützung einer Marke durch eine andere wird als Endorsed Brand-Strategie bezeichnet, bei der eine Marke vom Guthaben einer anderen Marke profitiert. In vielen Fällen handelt es sich hierbei um Produkt- und Unternehmensmarken.Endorsed Brands sind in der Praxis vielfach zu finden, eine detaillierte Analyse der Wirkungsweise dieser Architekturform ist jedoch bisher ausgeblieben. Kenntnisse zur zielführenden Positionierung der hierarchisch angeordneten Marke sind jedoch spärlich. Zudem liegen keine Erkenntnisse darüber vor, ob die stützende Unternehmensmarke einen Kaufimpuls auszulösen vermag oder ob sie lediglich das Urteil der Konsumenten über die Produktmarke aufwerten kann und somit nur indirekt auf das Kaufverhalten wirkt. Darüber hinaus ist nicht geklärt, ob die Produktmarke auch die Unternehmensmarke zu stützen in der Lage ist und somit auch einen Beitrag zum Erfolg der Unternehmensmarke leistet.Die Ergebnisse der im Rahmen dieses Buches durchgeführten Studie liefern hochinteressante Erkenntnisse hinsichtlich der genannten Fragestellungen. Die Autoren legen mit diesem Buch die Wirkungsweise von Markenarchitekturen am Beispiel einer Endorsed Brand-Strategie offen und identifizieren erfolgsbezogene Determinanten und Konsequenzen. Dabei legen sie den Schwerpunkt auf das Image sowie die Globalbeurteilung der Marken. Basierend auf den mittels einer empirischen Studie gewonnenen Erkenntnissen, geben die Autoren wertvolle Empfehlungen und wenden sich damit an Praktiker und Wissenschaftler zugleich.

Detailangaben zum Buch - Phänomen Markenarchitektur


EAN (ISBN-13): 9783899368758
ISBN (ISBN-10): 3899368754
Gebundene Ausgabe
Taschenbuch
Erscheinungsjahr: 2009
Herausgeber: Josef Eul Verlag GmbH
152 Seiten
Gewicht: 0,233 kg
Sprache: ger/Deutsch

Buch in der Datenbank seit 15.07.2010 11:05:10
Buch zuletzt gefunden am 22.02.2017 19:41:38
ISBN/EAN: 9783899368758

ISBN - alternative Schreibweisen:
3-89936-875-4, 978-3-89936-875-8

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