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Incentivierung Von Mitarbeitern Auf Dem Messestand: Eine Analyse Mö - Benjamin Straif
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Benjamin Straif:
Incentivierung Von Mitarbeitern Auf Dem Messestand: Eine Analyse Mö - neues Buch

2010, ISBN: 9783842827950

ID: 9783842827950

Inhaltsangabe:Einleitung: Laut einer Umfrage aus dem Oktober 2010 sind Messen für ausstellende Unternehmen weiterhin ein wichtiges Instrument im Marketing-Mix. Allein 59.000 deutsche Unternehmen aus dem B2B-Bereich stellen auf Messen ihre Produkte aus. Das Standpersonal auf Messen hat hier eine besonders wichtige Funktion, da es zwar an sich unterschiedliche Aufgaben wahrnimmt, aber alle Mitarbeiter direkten Kontakt mit den Kunden haben. So sollte es das Standpersonal durch den Umgang mit den Kunden schaffen, das Messekonzept ihrer Firma darzustellen, indem sie die Kundschaft entsprechend beraten und betreuen. Auf B2B-Messen werden vorwiegend überaus erklärungsbedürftige Produkte in Bezug auf Anwendung und Einsetzbarkeit ausgestellt, wodurch dabei auf das Standpersonal automatisch höhere Anforderungen zukommen. Studien haben belegt, dass Kunden am Messestand oft außen vorgelassen werden und somit Unzufriedenheit entsteht. Dies zeigt, dass hier ein Ansatzpunkt zur Verbesserung besteht. Selbst erfahrene Verkäufer haben Probleme, die Produkte den Kunden zu erklären. Des Weiteren schicken viele Unternehmen Mitarbeiter auf ihre Messen, welche nicht über die nötigen Kenntnisse verfügen, wie der Verkaufsprozess bei aufwendig zu erklärenden Produkten ablaufen sollte. Die Folge ist, dass das Standpersonal sich seinen Aufgaben gar nicht bewusst ist. Viele Mitarbeiter warten zu lange, die Kunden überhaupt anzusprechen und stehen inaktiv am Stand bzw. die Kunden werden nach Betreten des Messestands überhaupt nicht angesprochen. Eine weitere Kehrseite ist, dass das Standpersonal bei der Kundenansprache oft den falschen Weg wählt und somit Potenziale im Kundengespräch vernachlässigt, obwohl gerade diesem im Investgütersektor eine entscheidende Rolle zukommt. Beide Aspekte tragen nicht zu einem nachhaltigen Messeerfolg bei, welcher den ohnehin schon hohen Messekosten gegenübersteht. Neben der Mitarbeiterführung auf dem Messestand kann die Leistung des Standpersonals auch durch die Einführung von Anreizsystemen beeinflusst und damit optimiert werden. So ist festzustellen, dass das Mittel der Anreizsysteme in keinem anderen Bereich eines Unternehmens so fest verankert ist wie dies im Vertrieb der Fall ist. Dies trägt erfahrungsgemäß dazu bei, die Leistung der Außendienstler zu fördern, als auch der Monotonie, die viele Verkäufer im Alltag spüren, entgegenzuwirken. Letztendlich hat dies in vielen Fällen nachhaltige positive Auswirkungen wie z. Bsp. eine Erhöhung des Umsatzes. In der nun vorliegenden Arbeit soll daher überprüft werden, inwiefern die Anwendung von Anreizsystemen auch für das Standpersonal von B2B-Unternehmen ein Instrument sein kann, um die Leistung am Messestand zu optimieren. Die Arbeit soll aufzeigen, inwiefern Anreizsysteme ihren Beitrag zur Lenkung der Mitarbeiter hin zu einem ziel- und erfolgsorientierteren Messeausgang leisten können. Dabei wird untersucht, ob Anreizsysteme auf Messen schon Anwendung gefunden haben bzw. aktuell noch bestehen und in welcher Form diese auf das Standpersonal von B2B-Unternehmen übertragen werden. So wird auf die materiellen als auch immateriellen Ausprägungen von Anreizsystemen, die Voraussetzungen dieser sowie die Ziele eingegangen. Eventuelle Hürden bei der Installation als auch bei der Durchführung sollen ebenfalls dargestellt bzw. thematisiert werden. Des Weiteren wird untersucht, inwieweit aus der Literatur schon bestehende Anreizsysteme aus anderen Bereichen wie z. B. für im Vertrieb tätige Mitarbeiter als auch Außendienstler von B2B-Unternehmen Adaptionsmöglichkeiten für das Standpersonal von Messen bieten. Dazu werden in Kapitel 4 die dabei erarbeiteten Theoriekenntnisse mit dem aktuellen Praxisstand in drei Unternehmen verglichen und auf Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Verbesserungspotenziale hingehend untersucht. Im Rahmen von Experteninterviews wird dazu der Austausch mit den Marketingleitern / Messestandverantwortlichen sowie erfahrenen Messestandmitarbeitern hiesiger B2B-Unternehmen gesucht. Hierbei handelt es sich zum einen um ein mittelständisches Unternehmen aus dem Bereich der Verbindungstechnik. Des Weiteren werden die Erfahrungen eines deutschen Automobilzulieferers zu Rate gezogen. Den Abschluss bilden die Vorgehensweisen und Methoden eines weiteren deutschen Herstellers aus dem Bereich Kabel und Leitungen. Hierbei soll neben den Erfahrungen der Unternehmen mit eventuell existierenden Anreizsystemen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation auch auf das generelle Vorgehen auf der Messe sowie die Einbindung der Mitarbeiter und deren Aufgabe und Position eingegangen werden. Für den Fall des Nichtexistierens von Anreizsystemen sollen dafür zusammen die Chancen und Risiken besprochen werden, die bei einer eventuellen Implementierung bestehen würdenInhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI 1.Einleitung1 2.Bedeutung des Standpersonals für den Messeerfolg3 2.1Definition von Messen und Einordnung3 2.2Bedeutung von Messen im B2B-Bereich4 2.3Erfolgsgrößen des Messeauftritts7 2.3.1Planung und Organisation7 2.3.2Verhalten und Durchführung auf dem Messestand9 2.3.3Grenzen und Probleme bei der Kundenakquisition12 3.Anreizsysteme für Messemitarbeiter14 3.1Begriffsdefinition14 3.2Ziele für das Unternehmen auf der Messe16 3.3Voraussetzungen und Anforderungen an ein Anreizsystem17 3.4Ausprägungen19 3.4.1Materielle Anreizsysteme19 3.4.2Immaterielle Anreizsysteme22 3.5Hürden bei der Implementierung und Durchführung23 4.Empirische Auswertung der Experteninterviews26 4.1Vorgehen26 4.2Mitarbeitervorbereitung und -führung auf der Messe28 4.3Anreizsysteme in der Praxis30 4.4Beurteilung alternativer Anreizformen33 4.5Mögliche Probleme durch Anreizsysteme34 4.6Kritische Würdigung der empirischen Ergebnisse35 5.Fazit38 AnhangVII LiteraturverzeichnisXTextprobe:Textprobe: Kapitel 3.3, Voraussetzungen und Anforderungen an ein Anreizsystem: Bei der Implementierung eines Anreizsystems für das Standpersonal von B2B-Unternehmen ist als erstes abzustimmen, ob der Anreiz für jeden Mitarbeiter individuell oder für das komplette Messeteam festgelegt wird. Die Bemessungsgrundlage, also der Wert, der zur Beurteilung des Mitarbeiters bzw. des Teams herangezogen wird, ist ebenso festzulegen. Dabei muss dies nicht immer die Anzahl der gewonnen Kontakte sein. Des Weiteren kann z. Bsp. auch die Anzahl vereinbarter Termine für den Zeitraum nach der Messe, der Umsatz oder das Verhalten gegenüber den Kollegen herangezogen werden. Im Vertrieb finden auch langfristige Messgrößen wie die Kundenzufriedenheit oder die Kundenfluktuation Anwendung. Übertragen auf das Standpersonal bei Messen lässt sich dies schwieriger anwenden, da wie in Kapitel 3.2 zu lesen, die Kundenakquisition und dadurch der Umsatz eines der Hauptziele sind und somit die Messgröße hierbei schwieriger anzuwenden ist. Abschließend muss beschlossen werden, ob der Anreiz eine Geld- oder Sachprämie darstellt oder sogar nur eine Anerkennung verspricht. Dies sollte abhängig von der jeweiligen Situation auf der Messe entschieden werden. Die Mitarbeiter sollen den Anreiz auch als solchen wahrnehmen. ¿Anreize eignen sich nämlich nur dann zur Steuerung des Leistungsverhaltens, wenn sie in der Lage sind, individuenspezifische Motive zu aktivieren.¿ Weiterhin muss für die Mitarbeiter vielmehr erkennbar sein, dass der Anreiz und die Bemessungsgrundlage miteinander verbunden sind und zusammenhängen. Drumm bestätigt diesen notwendigen funktionalen Zusammenhang und ergänzt den Aspekt, dass die Höhe der gewählten Belohnung nicht höher sein sollte als der Stellenwert des prämierten Mitarbeiterverhaltens. Um einem eventuell entstehenden Wettbewerb um die bedeutendsten Kunden vorzubeugen, muss neben der individuellen Belohnung der Mitarbeiter auch das Team als Ganzes in den Erfolg mit einbezogen werden. Das Verhältnis beider Aspekte sollte eine gute Balance haben und nicht zu starke Ausprägungen einer Form haben. Das Anreizsystem sollte generell nicht zu komplex gestaltet sein, da mehr als zwei Bemessungsgrundlagen die Motivation der Mitarbeiter lindern kann. Um Spannung unter den Mitarbeitern zu generieren, kann z. Bsp. auch eine Anzahl von Kontakten bestimmt werden, die es für jeden Mitarbeiter zu erreichen gilt. Dies ist für das Erreichen des Messeziels nützlich und erhöht den Ansporn unter den Mitarbeitern, da erst ab Erreichen der festgelegten Anzahl an Kontakten die Belohnungen greifen. De Ruiter und Koch sprechen in diesem Zusammenhang von einer Quoten-Bewertung, welche dahingehend angepasst werden kann, dass für jeden Mitarbeiter eine individuelle Quote festgelegt wird. Dabei kann dann z. Bsp. eine kurze Betriebszugehörigkeit des Mitarbeiters berücksichtigt werden und somit von einem neuen Mitarbeiter eine niedrigere Mindestleistung als Ziel abverlangt werden. Ergänzend dazu gibt es auch die Möglichkeit einer Maximalgrenze, wobei bei Übersteigen dieser kein weiterer Bonus mehr gezahlt wird. Das Anreizsystem sollte neben der Transparenz, einem fairen Schlüssel, der Messbarkeit und der Mitarbeiterorientierung auch die Aspekte der Beeinflussbarkeit und der Befähigung berücksichtigen. Hierbei muss dem Mitarbeiter auch die Möglichkeit gegeben werden, seine Ziele erlangen zu können und nicht durch weitere kurzfristig auftretende Aufgaben davon abgelenkt zu werden. Des Weiteren muss auch gewährt sein, dass jeder Mitarbeiter durch entsprechende Vorbereitung die Ziele realisieren kann und diesem keine außerordentlichen Fähigkeiten abverlangt werden. Förderlich ist es zudem, wenn das Anreizsystem bereits in der Praxis schon einmal Anwendung gefunden hat und dem Mitarbeiter auch die Möglichkeit gegeben wird, dieses mitzugestalten Incentivierung Von Mitarbeitern Auf Dem Messestand: Eine Analyse Mö: Inhaltsangabe:Einleitung: Laut einer Umfrage aus dem Oktober 2010 sind Messen für ausstellende Unternehmen weiterhin ein wichtiges Instrument im Marketing-Mix. Allein 59.000 deutsche Unternehmen aus dem B2B-Bereich stellen auf Messen ihre Produkte aus. Das Standpersonal auf Messen hat hier eine besonders wichtige Funktion, da es zwar an sich unterschiedliche Aufgaben wahrnimmt, aber alle Mitarbeiter direkten Kontakt mit den Kunden haben. So sollte es das Standpersonal durch den Umgang mit den Kunden schaffen, das Messekonzept ihrer Firma darzustellen, indem sie die Kundschaft entsprechend beraten und betreuen. Auf B2B-Messen werden vorwiegend überaus erklärungsbedürftige Produkte in Bezug auf Anwendung und Einsetzbarkeit ausgestellt, wodurch dabei auf das Standpersonal automatisch höhere Anforderungen zukommen. Studien haben belegt, dass Kunden am Messestand oft außen vorgelassen werden und somit Unzufriedenheit entsteht. Dies zeigt, dass hier ein Ansatzpunkt zur Verbesserung besteht. Selbst erfahrene Verkäufer haben Probleme, die Produkte den Kunden zu erklären. Des Weiteren schicken viele Unternehmen Mitarbeiter auf ihre Messen, welche nicht über die nötigen Kenntnisse verfügen, wie der Verkaufsprozess bei aufwendig zu erklärenden Produkten ablaufen sollte. Die Folge ist, dass das Standpersonal sich seinen Aufgaben gar nicht bewusst ist. Viele Mitarbeiter warten zu lange, die Kunden überhaupt anzusprechen und stehen inaktiv am Stand bzw. die Kunden werden nach Betreten des Messestands überhaupt nicht angesprochen. Eine weitere Kehrseite ist, dass das Standpersonal bei der Kundenansprache oft den falschen Weg wählt und somit Potenziale im Kundengespräch vernachlässigt, obwohl gerade diesem im Investgütersektor eine entscheidende Rolle zukommt. Beide Aspekte tragen nicht zu einem nachhaltigen Messeerfolg bei, welcher den ohnehin schon hohen Messekosten gegenübersteht. Neben der Mitarbeiterführung auf dem Messestand kann die Leistung des Standpersonals auch durch die Einführung von Anreizsystemen beeinflusst und damit optimiert werden. So ist festzustellen, dass das Mittel der Anreizsysteme in keinem anderen Bereich eines Unternehmens so fest verankert ist wie dies im Vertrieb der Fall ist. Dies trägt erfahrungsgemäß dazu bei, die Leistung der Außendienstler zu fördern, als auch der Monotonie, die viele Verkäufer im Alltag spüren, entgegenzuwirken. Letztendlich hat dies in vielen Fällen nachhaltige positive Auswirkungen wie z. Bsp. eine Erhöhung des Umsatzes. In der nun vorliegenden Arbeit soll daher überprüft werden, inwiefern die Anwendung von Anreizsystemen auch für das Standpersonal von B2B-Unternehmen ein Instrument sein kann, um die Leistung am Messestand zu optimieren. Die Arbeit soll aufzeigen, inwiefern Anreizsysteme ihren Beitrag zur Lenkung der Mitarbeiter hin zu einem ziel- und erfolgsorientierteren Messeausgang leisten können. Dabei wird untersucht, ob Anreizsysteme auf Messen schon Anwendung gefunden haben bzw. aktuell noch bestehen und in welcher Form diese auf das Standpersonal von B2B-Unternehmen übertragen werden. So wird auf die materiellen als auch immateriellen Ausprägungen von Anreizsystemen, die Voraussetzungen dieser sowie die Ziele eingegangen. Eventuelle Hürden bei der Installation als auch bei der Durchführung sollen ebenfalls dargestellt bzw. thematisiert werden. Des Weiteren wird untersucht, inwieweit aus der Literatur schon bestehende Anreizsysteme aus anderen Bereichen wie z. B. für im Vertrieb tätige Mitarbeiter als auch Außendienstler von B2B-Unternehmen Adaptionsmöglichkeiten für das Standpersonal von Messen bieten. Dazu werden in Kapitel 4 die dabei erarbeiteten Theoriekenntnisse mit dem aktuellen Praxisstand in drei Unternehmen verglichen und auf Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Verbesserungspotenziale hingehend untersucht. Im Rahmen von Experteninterviews wird dazu der Austausch mit den Marketingleitern / Messestandverantwortlichen sowie erfahrenen Messestandmitarbeitern hiesiger B2B-Unternehmen gesucht. Hierbei handelt es sich zum einen um ein mittelständisches Unternehmen aus dem Bereich der Verbindungstechnik. Des Weiteren werden die Erfahrungen eines deutschen Automobilzulieferers zu Rate gezogen. Den Abschluss bilden die Vorgehensweisen und Methoden eines weiteren deutschen Herstellers aus dem Bereich Kabel und Leitungen. Hierbei soll neben den Erfahrungen der Unternehmen mit eventuell existierenden Anreizsystemen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation auch auf das generelle Vorgehen auf der Messe sowie die Einbindung der Mitarbeiter und deren Aufgabe und Position eingegangen werden. Für den Fall des Nichtexistierens von Anreizsystemen soll, Diplomica Verlag

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Incentivierung von Mitarbeitern auf dem Messestand: Eine Analyse möglicher Anreizsysteme für das Standpersonal von B2B-Unternehmen - Benjamin Straif
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2010, ISBN: 9783842827950

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Inhaltsangabe:Einleitung: Laut einer Umfrage aus dem Oktober 2010 sind Messen für ausstellende Unternehmen weiterhin ein wichtiges Instrument im Marketing-Mix. Allein 59.000 deutsche Unternehmen aus dem B2B-Bereich stellen auf Messen ihre Produkte aus. Das Standpersonal auf Messen hat hier eine besonders wichtige Funktion, da es zwar an sich unterschiedliche Aufgaben wahrnimmt, aber alle Mitarbeiter direkten Kontakt mit den Kunden haben. So sollte es das Standpersonal durch den Umgang mit den Kunden schaffen, das Messekonzept ihrer Firma darzustellen, indem sie die Kundschaft entsprechend beraten und betreuen. Auf B2B-Messen werden vorwiegend überaus erklärungsbedürftige Produkte in Bezug auf Anwendung und Einsetzbarkeit ausgestellt, wodurch dabei auf das Standpersonal automatisch höhere Anforderungen zukommen. Studien haben belegt, dass Kunden am Messestand oft außen vorgelassen werden und somit Unzufriedenheit entsteht. Dies zeigt, dass hier ein Ansatzpunkt zur Verbesserung besteht. Selbst erfahrene Verkäufer haben Probleme, die Produkte den Kunden zu erklären. Des Weiteren schicken viele Unternehmen Mitarbeiter auf ihre Messen, welche nicht über die nötigen Kenntnisse verfügen, wie der Verkaufsprozess bei aufwendig zu erklärenden Produkten ablaufen sollte. Die Folge ist, dass das Standpersonal sich seinen Aufgaben gar nicht bewusst ist. Viele Mitarbeiter warten zu lange, die Kunden überhaupt anzusprechen und stehen inaktiv am Stand bzw. die Kunden werden nach Betreten des Messestands überhaupt nicht angesprochen. Eine weitere Kehrseite ist, dass das Standpersonal bei der Kundenansprache oft den falschen Weg wählt und somit Potenziale im Kundengespräch vernachlässigt, obwohl gerade diesem im Investgütersektor eine entscheidende Rolle zukommt. Beide Aspekte tragen nicht zu einem nachhaltigen Messeerfolg bei, welcher den ohnehin schon hohen Messekosten gegenübersteht. Neben der Mitarbeiterführung auf dem Messestand kann die Leistung des Standpersonals auch durch die Einführung von Anreizsystemen beeinflusst und damit optimiert werden. So ist festzustellen, dass das Mittel der Anreizsysteme in keinem anderen Bereich eines Unternehmens so fest verankert ist wie dies im Vertrieb der Fall ist. Dies trägt erfahrungsgemäß dazu bei, die Leistung der Außendienstler zu fördern, als auch der Monotonie, die viele Verkäufer im Alltag spüren, entgegenzuwirken. Letztendlich hat dies in vielen Fällen nachhaltige positive Auswirkungen wie z. Bsp. eine Erhöhung des Umsatzes. In der nun vorliegenden Arbeit soll daher überprüft werden, inwiefern die Anwendung von Anreizsystemen auch für das Standpersonal von B2B-Unternehmen ein Instrument sein kann, um die Leistung am Messestand zu optimieren. Die Arbeit soll aufzeigen, inwiefern Anreizsysteme ihren Beitrag zur Lenkung der Mitarbeiter hin zu einem ziel- und erfolgsorientierteren Messeausgang leisten können. Dabei wird untersucht, ob Anreizsysteme auf Messen schon Anwendung gefunden haben bzw. aktuell noch bestehen und in welcher Form diese auf das Standpersonal von B2B-Unternehmen übertragen werden. So wird auf die materiellen als auch immateriellen Ausprägungen von Anreizsystemen, die Voraussetzungen dieser sowie die Ziele eingegangen. Eventuelle Hürden bei der Installation als auch bei der Durchführung sollen ebenfalls dargestellt bzw. thematisiert werden. Des Weiteren wird untersucht, inwieweit aus der Literatur schon bestehende Anreizsysteme aus anderen Bereichen wie z. B. für im Vertrieb tätige Mitarbeiter als auch Außendienstler von B2B-Unternehmen Adaptionsmöglichkeiten für das Standpersonal von Messen bieten. Dazu werden in Kapitel 4 die dabei erarbeiteten Theoriekenntnisse mit dem aktuellen Praxisstand in drei Unternehmen verglichen und auf Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Verbesserungspotenziale hingehend untersucht. Im Rahmen von Experteninterviews wird dazu der Austausch mit den Marketingleitern / Messestandverantwortlichen sowie erfahrenen Messestandmitarbeitern hiesiger B2B-Unternehmen gesucht. Hierbei handelt es sich zum einen um ein mittelständisches Unternehmen aus dem Bereich der Verbindungstechnik. Des Weiteren werden die Erfahrungen eines deutschen Automobilzulieferers zu Rate gezogen. Den Abschluss bilden die Vorgehensweisen und Methoden eines weiteren deutschen Herstellers aus dem Bereich Kabel und Leitungen. Hierbei soll neben den Erfahrungen der Unternehmen mit eventuell existierenden Anreizsystemen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation auch auf das generelle Vorgehen auf der Messe sowie die Einbindung der Mitarbeiter und deren Aufgabe und Position eingegangen werden. Für den Fall des Nichtexistierens von Anreizsystemen sollen dafür zusammen die Chancen und Risiken besprochen werden, die bei einer eventuellen Implementierung bestehen würdenInhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI 1.Einleitung1 2.Bedeutung des Standpersonals für den Messeerfolg3 2.1Definition von Messen und Einordnung3 2.2Bedeutung von Messen im B2B-Bereich4 2.3Erfolgsgrößen des Messeauftritts7 2.3.1Planung und Organisation7 2.3.2Verhalten und Durchführung auf dem Messestand9 2.3.3Grenzen und Probleme bei der Kundenakquisition12 3.Anreizsysteme für Messemitarbeiter14 3.1Begriffsdefinition14 3.2Ziele für das Unternehmen auf der Messe16 3.3Voraussetzungen und Anforderungen an ein Anreizsystem17 3.4Ausprägungen19 3.4.1Materielle Anreizsysteme19 3.4.2Immaterielle Anreizsysteme22 3.5Hürden bei der Implementierung und Durchführung23 4.Empirische Auswertung der Experteninterviews26 4.1Vorgehen26 4.2Mitarbeitervorbereitung und -führung auf der Messe28 4.3Anreizsysteme in der Praxis30 4.4Beurteilung alternativer Anreizformen33 4.5Mögliche Probleme durch Anreizsysteme34 4.6Kritische Würdigung der empirischen Ergebnisse35 5.Fazit38 AnhangVII LiteraturverzeichnisXTextprobe:Textprobe: Kapitel 3.3, Voraussetzungen und Anforderungen an ein Anreizsystem: Bei der Implementierung eines Anreizsystems für das Standpersonal von B2B-Unternehmen ist als erstes abzustimmen, ob der Anreiz für jeden Mitarbeiter individuell oder für das komplette Messeteam festgelegt wird. Die Bemessungsgrundlage, also der Wert, der zur Beurteilung des Mitarbeiters bzw. des Teams herangezogen wird, ist ebenso festzulegen. Dabei muss dies nicht immer die Anzahl der gewonnen Kontakte sein. Des Weiteren kann z. Bsp. auch die Anzahl vereinbarter Termine für den Zeitraum nach der Messe, der Umsatz oder das Verhalten gegenüber den Kollegen herangezogen werden. Im Vertrieb finden auch langfristige Messgrößen wie die Kundenzufriedenheit oder die Kundenfluktuation Anwendung. Übertragen auf das Standpersonal bei Messen lässt sich dies schwieriger anwenden, da wie in Kapitel 3.2 zu lesen, die Kundenakquisition und dadurch der Umsatz eines der Hauptziele sind und somit die Messgröße hierbei schwieriger anzuwenden ist. Abschließend muss beschlossen werden, ob der Anreiz eine Geld- oder Sachprämie darstellt oder sogar nur eine Anerkennung verspricht. Dies sollte abhängig von der jeweiligen Situation auf der Messe entschieden werden. Die Mitarbeiter sollen den Anreiz auch als solchen wahrnehmen. ¿Anreize eignen sich nämlich nur dann zur Steuerung des Leistungsverhaltens, wenn sie in der Lage sind, individuenspezifische Motive zu aktivieren.¿ Weiterhin muss für die Mitarbeiter vielmehr erkennbar sein, dass der Anreiz und die Bemessungsgrundlage miteinander verbunden sind und zusammenhängen. Drumm bestätigt diesen notwendigen funktionalen Zusammenhang und ergänzt den Aspekt, dass die Höhe der gewählten Belohnung nicht höher sein sollte als der Stellenwert des prämierten Mitarbeiterverhaltens. Um einem eventuell entstehenden Wettbewerb um die bedeutendsten Kunden vorzubeugen, muss neben der individuellen Belohnung der Mitarbeiter auch das Team als Ganzes in den Erfolg mit einbezogen werden. Das Verhältnis beider Aspekte sollte eine gute Balance haben und nicht zu starke Ausprägungen einer Form haben. Das Anreizsystem sollte generell nicht zu komplex gestaltet sein, da mehr als zwei Bemessungsgrundlagen die Motivation der Mitarbeiter lindern kann. Um Spannung unter den Mitarbeitern zu generieren, kann z. Bsp. auch eine Anzahl von Kontakten bestimmt werden, die es für jeden Mitarbeiter zu erreichen gilt. Dies ist für das Erreichen des Messeziels nützlich und erhöht den Ansporn unter den Mitarbeitern, da erst ab Erreichen der festgelegten Anzahl an Kontakten die Belohnungen greifen. De Ruiter und Koch sprechen in diesem Zusammenhang von einer Quoten-Bewertung, welche dahingehend angepasst werden kann, dass für jeden Mitarbeiter eine individuelle Quote festgelegt wird. Dabei kann dann z. Bsp. eine kurze Betriebszugehörigkeit des Mitarbeiters berücksichtigt werden und somit von einem neuen Mitarbeiter eine niedrigere Mindestleistung als Ziel abverlangt werden. Ergänzend dazu gibt es auch die Möglichkeit einer Maximalgrenze, wobei bei Übersteigen dieser kein weiterer Bonus mehr gezahlt wird. Das Anreizsystem sollte neben der Transparenz, einem fairen Schlüssel, der Messbarkeit und der Mitarbeiterorientierung auch die Aspekte der Beeinflussbarkeit und der Befähigung berücksichtigen. Hierbei muss dem Mitarbeiter auch die Möglichkeit gegeben werden, seine Ziele erlangen zu können und nicht durch weitere kurzfristig auftretende Aufgaben davon abgelenkt zu werden. Des Weiteren muss auch gewährt sein, dass jeder Mitarbeiter durch entsprechende Vorbereitung die Ziele realisieren kann und diesem keine außerordentlichen Fähigkeiten abverlangt werden. Förderlich ist es zudem, wenn das Anreizsystem bereits in der Praxis schon einmal Anwendung gefunden hat und dem Mitarbeiter auch die Möglichkeit gegeben wird, dieses mitzugestalten Incentivierung von Mitarbeitern auf dem Messestand: Eine Analyse möglicher Anreizsysteme für das Standpersonal von B2B-Unternehmen: Inhaltsangabe:Einleitung: Laut einer Umfrage aus dem Oktober 2010 sind Messen für ausstellende Unternehmen weiterhin ein wichtiges Instrument im Marketing-Mix. Allein 59.000 deutsche Unternehmen aus dem B2B-Bereich stellen auf Messen ihre Produkte aus. Das Standpersonal auf Messen hat hier eine besonders wichtige Funktion, da es zwar an sich unterschiedliche Aufgaben wahrnimmt, aber alle Mitarbeiter direkten Kontakt mit den Kunden haben. So sollte es das Standpersonal durch den Umgang mit den Kunden schaffen, das Messekonzept ihrer Firma darzustellen, indem sie die Kundschaft entsprechend beraten und betreuen. Auf B2B-Messen werden vorwiegend überaus erklärungsbedürftige Produkte in Bezug auf Anwendung und Einsetzbarkeit ausgestellt, wodurch dabei auf das Standpersonal automatisch höhere Anforderungen zukommen. Studien haben belegt, dass Kunden am Messestand oft außen vorgelassen werden und somit Unzufriedenheit entsteht. Dies zeigt, dass hier ein Ansatzpunkt zur Verbesserung besteht. Selbst erfahrene Verkäufer haben Probleme, die Produkte den Kunden zu erklären. Des Weiteren schicken viele Unternehmen Mitarbeiter auf ihre Messen, welche nicht über die nötigen Kenntnisse verfügen, wie der Verkaufsprozess bei aufwendig zu erklärenden Produkten ablaufen sollte. Die Folge ist, dass das Standpersonal sich seinen Aufgaben gar nicht bewusst ist. Viele Mitarbeiter warten zu lange, die Kunden überhaupt anzusprechen und stehen inaktiv am Stand bzw. die Kunden werden nach Betreten des Messestands überhaupt nicht angesprochen. Eine weitere Kehrseite ist, dass das Standpersonal bei der Kundenansprache oft den falschen Weg wählt und somit Potenziale im Kundengespräch vernachlässigt, obwohl gerade diesem im Investgütersektor eine entscheidende Rolle zukommt. Beide Aspekte tragen nicht zu einem nachhaltigen Messeerfolg bei, welcher den ohnehin schon hohen Messekosten gegenübersteht. Neben der Mitarbeiterführung auf dem Messestand kann die Leistung des Standpersonals auch durch die Einführung von Anreizsystemen beeinflusst und damit optimiert werden. So ist festzustellen, dass das Mittel der Anreizsysteme in keinem anderen Bereich eines Unternehmens so fest verankert ist wie dies im Vertrieb der Fall ist. Dies trägt erfahrungsgemäß dazu bei, die Leistung der Außendienstler zu fördern, als auch der Monotonie, die viele Verkäufer im Alltag spüren, entgegenzuwirken. Letztendlich hat dies in vielen Fällen nachhaltige positive Auswirkungen wie z. Bsp. eine Erhöhung des Umsatzes. In der nun vorliegenden Arbeit soll daher überprüft werden, inwiefern die Anwendung von Anreizsystemen auch für das Standpersonal von B2B-Unternehmen ein Instrument sein kann, um die Leistung am Messestand zu optimieren. Die Arbeit soll aufzeigen, inwiefern Anreizsysteme ihren Beitrag zur Lenkung der Mitarbeiter hin zu einem ziel- und erfolgsorientierteren Messeausgang leisten können. Dabei wird untersucht, ob Anreizsysteme auf Messen schon Anwendung gefunden haben bzw. aktuell noch bestehen und in welcher Form diese auf das Standpersonal von B2B-Unternehmen übertragen werden. So wird auf die materiellen als auch immateriellen Ausprägungen von Anreizsystemen, die Voraussetzungen dieser sowie die Ziele eingegangen. Eventuelle Hürden bei der Installation als auch bei der Durchführung sollen ebenfalls dargestellt bzw. thematisiert werden. Des Weiteren wird untersucht, inwieweit aus der Literatur schon bestehende Anreizsysteme aus anderen Bereichen wie z. B. für im Vertrieb tätige Mitarbeiter als auch Außendienstler von B2B-Unternehmen Adaptionsmöglichkeiten für das Standpersonal von Messen bieten. Dazu werden in Kapitel 4 die dabei erarbeiteten Theoriekenntnisse mit dem aktuellen Praxisstand in drei Unternehmen verglichen und auf Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Verbesserungspotenziale hingehend untersucht. Im Rahmen von Experteninterviews wird dazu der Austausch mit den Marketingleitern / Messestandverantwortlichen sowie erfahrenen Messestandmitarbeitern hiesiger B2B-Unternehmen gesucht. Hierbei handelt es sich zum einen um ein mittelständisches Unternehmen aus dem Bereich der Verbindungstechnik. Des Weiteren werden die Erfahrungen eines deutschen Automobilzulieferers zu Rate gezogen. Den Abschluss bilden die Vorgehensweisen und Methoden eines weiteren deutschen Herstellers aus dem Bereich Kabel und Leitungen. 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Selbst erfahrene Verkäufer haben Probleme, die Produkte den Kunden zu erklären. Des Weiteren schicken viele Unternehmen Mitarbeiter auf ihre Messen, welche nicht über die nötigen Kenntnisse verfügen, wie der Verkaufsprozess bei aufwendig zu erklärenden Produkten ablaufen sollte. Die Folge ist, dass das Standpersonal sich seinen Aufgaben gar nicht bewusst ist. Viele Mitarbeiter warten zu lange, die Kunden überhaupt anzusprechen und stehen inaktiv am Stand bzw. die Kunden werden nach Betreten des Messestands überhaupt nicht angesprochen. Eine weitere Kehrseite ist, dass das Standpersonal bei der Kundenansprache oft den falschen Weg wählt und somit Potenziale im Kundengespräch vernachlässigt, obwohl gerade diesem im Investgütersektor eine entscheidende Rolle zukommt. Beide Aspekte tragen nicht zu einem nachhaltigen Messeerfolg bei, welcher den ohnehin schon hohen Messekosten gegenübersteht. 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Dabei wird untersucht, ob Anreizsysteme auf Messen schon Anwendung gefunden haben bzw. aktuell noch bestehen und in welcher Form diese auf das Standpersonal von B2B-Unternehmen übertragen werden. So wird auf die materiellen als auch immateriellen Ausprägungen von Anreizsystemen, die Voraussetzungen dieser sowie die Ziele eingegangen. Eventuelle Hürden bei der Installation als auch bei der Durchführung sollen ebenfalls dargestellt bzw. thematisiert werden. Des Weiteren wird untersucht, inwieweit aus der Literatur schon bestehende Anreizsysteme aus anderen Bereichen wie z. B. für im Vertrieb tätige Mitarbeiter als auch Außendienstler von B2B-Unternehmen Adaptionsmöglichkeiten für das Standpersonal von Messen bieten. Dazu werden in Kapitel 4 die dabei erarbeiteten Theoriekenntnisse mit dem aktuellen Praxisstand in drei Unternehmen verglichen und auf Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Verbesserungspotenziale hingehend untersucht. Im Rahmen von Experteninterviews wird dazu der Austausch mit den Marketingleitern / Messestandverantwortlichen sowie erfahrenen Messestandmitarbeitern hiesiger B2B-Unternehmen gesucht. Hierbei handelt es sich zum einen um ein mittelständisches Unternehmen aus dem Bereich der Verbindungstechnik. Des Weiteren werden die Erfahrungen eines deutschen Automobilzulieferers zu Rate gezogen. Den Abschluss bilden die Vorgehensweisen und Methoden eines weiteren deutschen Herstellers aus dem Bereich Kabel und Leitungen. Hierbei soll neben den Erfahrungen der Unternehmen mit eventuell existierenden Anreizsystemen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation auch auf das generelle Vorgehen auf der Messe sowie die Einbindung der Mitarbeiter und deren Aufgabe und Position eingegangen werden. Für den Fall des Nichtexistierens von Anreizsystemen sollen dafür zusammen die Chancen und Risiken besprochen werden, die bei einer eventuellen Implementierung bestehen würdenInhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI 1.Einleitung1 2.Bedeutung des Standpersonals für den Messeerfolg3 2.1Definition von Messen und Einordnung3 2.2Bedeutung von Messen im B2B-Bereich4 2.3Erfolgsgrößen des Messeauftritts7 2.3.1Planung und Organisation7 2.3.2Verhalten und Durchführung auf dem Messestand9 2.3.3Grenzen und Probleme bei der Kundenakquisition12 3.Anreizsysteme für Messemitarbeiter14 3.1Begriffsdefinition14 3.2Ziele für das Unternehmen auf der Messe16 3.3Voraussetzungen und Anforderungen an ein Anreizsystem17 3.4Ausprägungen19 3.4.1Materielle Anreizsysteme19 3.4.2Immaterielle Anreizsysteme22 3.5Hürden bei der Implementierung und Durchführung23 4.Empirische Auswertung der Experteninterviews26 4.1Vorgehen26 4.2Mitarbeitervorbereitung und -führung auf der Messe28 4.3Anreizsysteme in der Praxis30 4.4Beurteilung alternativer Anreizformen33 4.5Mögliche Probleme durch Anreizsysteme34 4.6Kritische Würdigung der empirischen Ergebnisse35 5.Fazit38 AnhangVII LiteraturverzeichnisXTextprobe:Textprobe: Kapitel 3.3, Voraussetzungen und Anforderungen an ein Anreizsystem: Bei der Implementierung eines Anreizsystems für das Standpersonal von B2B-Unternehmen ist als erstes abzustimmen, ob der Anreiz für jeden Mitarbeiter individuell oder für das komplette Messeteam festgelegt wird. Die Bemessungsgrundlage, also der Wert, der zur Beurteilung des Mitarbeiters bzw. des Teams herangezogen wird, ist ebenso festzulegen. Dabei muss dies nicht immer die Anzahl der gewonnen Kontakte sein. Des Weiteren kann z. Bsp. auch die Anzahl vereinbarter Termine für den Zeitraum nach der Messe, der Umsatz oder das Verhalten gegenüber den Kollegen herangezogen werden. Im Vertrieb finden auch langfristige Messgrößen wie die Kundenzufriedenheit oder die Kundenfluktuation Anwendung. Übertragen auf das Standpersonal bei Messen lässt sich dies schwieriger anwenden, da wie in Kapitel 3.2 zu lesen, die Kundenakquisition und dadurch der Umsatz eines der Hauptziele sind und somit die Messgröße hierbei schwieriger anzuwenden ist. Abschließend muss beschlossen werden, ob der Anreiz eine Geld- oder Sachprämie darstellt oder sogar nur eine Anerkennung verspricht. Dies sollte abhängig von der jeweiligen Situation auf der Messe entschieden werden. Die Mitarbeiter sollen den Anreiz auch als solchen wahrnehmen. ¿Anreize eignen sich nämlich nur dann zur Steuerung des Leistungsverhaltens, wenn sie in der Lage sind, individuenspezifische Motive zu aktivieren.¿ Weiterhin muss für die Mitarbeiter vielmehr erkennbar sein, dass der Anreiz und die Bemessungsgrundlage miteinander verbunden sind und zusammenhängen. Drumm bestätigt diesen notwendigen funktionalen Zusammenhang und ergänzt den Aspekt, dass die Höhe der gewählten Belohnung nicht höher sein sollte als der Stellenwert des prämierten Mitarbeiterverhaltens. Um einem eventuell entstehenden Wettbewerb um die bedeutendsten Kunden vorzubeugen, muss neben der individuellen Belohnung der Mitarbeiter auch das Team als Ganzes in den Erfolg mit einbezogen werden. Das Verhältnis beider Aspekte sollte eine gute Balance haben und nicht zu starke Ausprägungen einer Form haben. Das Anreizsystem sollte generell nicht zu komplex gestaltet sein, da mehr als zwei Bemessungsgrundlagen die Motivation der Mitarbeiter lindern kann. Um Spannung unter den Mitarbeitern zu generieren, kann z. Bsp. auch eine Anzahl von Kontakten bestimmt werden, die es für jeden Mitarbeiter zu erreichen gilt. Dies ist für das Erreichen des Messeziels nützlich und erhöht den Ansporn unter den Mitarbeitern, da erst ab Erreichen der festgelegten Anzahl an Kontakten die Belohnungen greifen. De Ruiter und Koch sprechen in diesem Zusammenhang von einer Quoten-Bewertung, welche dahingehend angepasst werden kann, dass für jeden Mitarbeiter eine individuelle Quote festgelegt wird. Dabei kann dann z. Bsp. eine kurze Betriebszugehörigkeit des Mitarbeiters berücksichtigt werden und somit von einem neuen Mitarbeiter eine niedrigere Mindestleistung als Ziel abverlangt werden. Ergänzend dazu gibt es auch die Möglichkeit einer Maximalgrenze, wobei bei Übersteigen dieser kein weiterer Bonus mehr gezahlt wird. Das Anreizsystem sollte neben der Transparenz, einem fairen Schlüssel, der Messbarkeit und der Mitarbeiterorientierung auch die Aspekte der Beeinflussbarkeit und der Befähigung berücksichtigen. Hierbei muss dem Mitarbeiter auch die Möglichkeit gegeben werden, seine Ziele erlangen zu können und nicht durch weitere kurzfristig auftretende Aufgaben davon abgelenkt zu werden. Des Weiteren muss auch gewährt sein, dass jeder Mitarbeiter durch entsprechende Vorbereitung die Ziele realisieren kann und diesem keine außerordentlichen Fähigkeiten abverlangt werden. Förderlich ist es zudem, wenn das Anreizsystem bereits in der Praxis schon einmal Anwendung gefunden hat und dem Mitarbeiter auch die Möglichkeit gegeben wird, dieses mitzugestalten Incentivierung von Mitarbeitern auf dem Messestand: Eine Analyse möglicher Anreizsysteme für das Standpersonal von B2B-Unternehmen: Inhaltsangabe:Einleitung: Laut einer Umfrage aus dem Oktober 2010 sind Messen für ausstellende Unternehmen weiterhin ein wichtiges Instrument im Marketing-Mix. Allein 59.000 deutsche Unternehmen aus dem B2B-Bereich stellen auf Messen ihre Produkte aus. Das Standpersonal auf Messen hat hier eine besonders wichtige Funktion, da es zwar an sich unterschiedliche Aufgaben wahrnimmt, aber alle Mitarbeiter direkten Kontakt mit den Kunden haben. So sollte es das Standpersonal durch den Umgang mit den Kunden schaffen, das Messekonzept ihrer Firma darzustellen, indem sie die Kundschaft entsprechend beraten und betreuen. Auf B2B-Messen werden vorwiegend überaus erklärungsbedürftige Produkte in Bezug auf Anwendung und Einsetzbarkeit ausgestellt, wodurch dabei auf das Standpersonal automatisch höhere Anforderungen zukommen. Studien haben belegt, dass Kunden am Messestand oft außen vorgelassen werden und somit Unzufriedenheit entsteht. Dies zeigt, dass hier ein Ansatzpunkt zur Verbesserung besteht. Selbst erfahrene Verkäufer haben Probleme, die Produkte den Kunden zu erklären. Des Weiteren schicken viele Unternehmen Mitarbeiter auf ihre Messen, welche nicht über die nötigen Kenntnisse verfügen, wie der Verkaufsprozess bei aufwendig zu erklärenden Produkten ablaufen sollte. Die Folge ist, dass das Standpersonal sich seinen Aufgaben gar nicht bewusst ist. Viele Mitarbeiter warten zu lange, die Kunden überhaupt anzusprechen und stehen inaktiv am Stand bzw. die Kunden werden nach Betreten des Messestands überhaupt nicht angesprochen. Eine weitere Kehrseite ist, dass das Standpersonal bei der Kundenansprache oft den falschen Weg wählt und somit Potenziale im Kundengespräch vernachlässigt, obwohl gerade diesem im Investgütersektor eine entscheidende Rolle zukommt. Beide Aspekte tragen nicht zu einem nachhaltigen Messeerfolg bei, welcher den ohnehin schon hohen Messekosten gegenübersteht. Neben der Mitarbeiterführung auf dem Messestand kann die Leistung des Standpersonals auch durch die Einführung von Anreizsystemen beeinflusst und damit optimiert werden. So ist festzustellen, dass das Mittel der Anreizsysteme in keinem anderen Bereich eines Unternehmens so fest verankert ist wie dies im Vertrieb der Fall ist. Dies trägt erfahrungsgemäß dazu bei, die Leistung der Außendienstler zu fördern, als auch der Monotonie, die viele Verkäufer im Alltag spüren, entgegenzuwirken. Letztendlich hat dies in vielen Fällen nachhaltige positive Auswirkungen wie z. Bsp. eine Erhöhung des Umsatzes. In der nun vorliegenden Arbeit soll daher überprüft werden, inwiefern die Anwendung von Anreizsystemen auch für das Standpersonal von B2B-Unternehmen ein Instrument sein kann, um die Leistung am Messestand zu optimieren. Die Arbeit soll aufzeigen, inwiefern Anreizsysteme ihren Beitrag zur Lenkung der Mitarbeiter hin zu einem ziel- und erfolgsorientierteren Messeausgang leisten können. Dabei wird untersucht, ob Anreizsysteme auf Messen schon Anwendung gefunden haben bzw. aktuell noch bestehen und in welcher Form diese auf das Standpersonal von B2B-Unternehmen übertragen werden. So wird auf die materiellen als auch immateriellen Ausprägungen von Anreizsystemen, die Voraussetzungen dieser sowie die Ziele eingegangen. Eventuelle Hürden bei der Installation als auch bei der Durchführung sollen ebenfalls dargestellt bzw. thematisiert werden. Des Weiteren wird untersucht, inwieweit aus der Literatur schon bestehende Anreizsysteme aus anderen Bereichen wie z. B. für im Vertrieb tätige Mitarbeiter als auch Außendienstler von B2B-Unternehmen Adaptionsmöglichkeiten für das Standpersonal von Messen bieten. Dazu werden in Kapitel 4 die dabei erarbeiteten Theoriekenntnisse mit dem aktuellen Praxisstand in drei Unternehmen verglichen und auf Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Verbesserungspotenziale hingehend untersucht. Im Rahmen von Experteninterviews wird dazu der Austausch mit den Marketingleitern / Messestandverantwortlichen sowie erfahrenen Messestandmitarbeitern hiesiger B2B-Unternehmen gesucht. Hierbei handelt es sich zum einen um ein mittelständisches Unternehmen aus dem Bereich der Verbindungstechnik. Des Weiteren werden die Erfahrungen eines deutschen Automobilzulieferers zu Rate gezogen. Den Abschluss bilden die Vorgehensweisen und Methoden eines weiteren deutschen Herstellers aus dem Bereich Kabel und Leitungen. Hierbei soll neben den Erfahrungen der Unternehmen mit eventuell existierenden Anreizsystemen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation auch au, Diplomica Verlag

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Incentivierung von Mitarbeitern auf dem Messestand: Eine Analyse möglicher Anreizsysteme für das Standpersonal von B2B-Unternehmen - Benjamin Straif
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Benjamin Straif:
Incentivierung von Mitarbeitern auf dem Messestand: Eine Analyse möglicher Anreizsysteme für das Standpersonal von B2B-Unternehmen - neues Buch

2010, ISBN: 9783842827950

ID: 9783842827950

Inhaltsangabe:Einleitung: Laut einer Umfrage aus dem Oktober 2010 sind Messen für ausstellende Unternehmen weiterhin ein wichtiges Instrument im Marketing-Mix. Allein 59.000 deutsche Unternehmen aus dem B2B-Bereich stellen auf Messen ihre Produkte aus. Das Standpersonal auf Messen hat hier eine besonders wichtige Funktion, da es zwar an sich unterschiedliche Aufgaben wahrnimmt, aber alle Mitarbeiter direkten Kontakt mit den Kunden haben. So sollte es das Standpersonal durch den Umgang mit den Kunden schaffen, das Messekonzept ihrer Firma darzustellen, indem sie die Kundschaft entsprechend beraten und betreuen. Auf B2B-Messen werden vorwiegend überaus erklärungsbedürftige Produkte in Bezug auf Anwendung und Einsetzbarkeit ausgestellt, wodurch dabei auf das Standpersonal automatisch höhere Anforderungen zukommen. Studien haben belegt, dass Kunden am Messestand oft außen vorgelassen werden und somit Unzufriedenheit entsteht. Dies zeigt, dass hier ein Ansatzpunkt zur Verbesserung besteht. Selbst erfahrene Verkäufer haben Probleme, die Produkte den Kunden zu erklären. Des Weiteren schicken viele Unternehmen Mitarbeiter auf ihre Messen, welche nicht über die nötigen Kenntnisse verfügen, wie der Verkaufsprozess bei aufwendig zu erklärenden Produkten ablaufen sollte. Die Folge ist, dass das Standpersonal sich seinen Aufgaben gar nicht bewusst ist. Viele Mitarbeiter warten zu lange, die Kunden überhaupt anzusprechen und stehen inaktiv am Stand bzw. die Kunden werden nach Betreten des Messestands überhaupt nicht angesprochen. Eine weitere Kehrseite ist, dass das Standpersonal bei der Kundenansprache oft den falschen Weg wählt und somit Potenziale im Kundengespräch vernachlässigt, obwohl gerade diesem im Investgütersektor eine entscheidende Rolle zukommt. Beide Aspekte tragen nicht zu einem nachhaltigen Messeerfolg bei, welcher den ohnehin schon hohen Messekosten gegenübersteht. Neben der Mitarbeiterführung auf dem Messestand kann die Leistung des Standpersonals auch durch die Einführung von Anreizsystemen beeinflusst und damit optimiert werden. So ist festzustellen, dass das Mittel der Anreizsysteme in keinem anderen Bereich eines Unternehmens so fest verankert ist wie dies im Vertrieb der Fall ist. Dies trägt erfahrungsgemäß dazu bei, die Leistung der Außendienstler zu fördern, als auch der Monotonie, die viele Verkäufer im Alltag spüren, entgegenzuwirken. Letztendlich hat dies in vielen Fällen nachhaltige positive Auswirkungen wie z. Bsp. eine Erhöhung des Umsatzes. In der nun vorliegenden Arbeit soll daher überprüft werden, inwiefern die Anwendung von Anreizsystemen auch für das Standpersonal von B2B-Unternehmen ein Instrument sein kann, um die Leistung am Messestand zu optimieren. Die Arbeit soll aufzeigen, inwiefern Anreizsysteme ihren Beitrag zur Lenkung der Mitarbeiter hin zu einem ziel- und erfolgsorientierteren Messeausgang leisten können. Dabei wird untersucht, ob Anreizsysteme auf Messen schon Anwendung gefunden haben bzw. aktuell noch bestehen und in welcher Form diese auf das Standpersonal von B2B-Unternehmen übertragen werden. So wird auf die materiellen als auch immateriellen Ausprägungen von Anreizsystemen, die Voraussetzungen dieser sowie die Ziele eingegangen. Eventuelle Hürden bei der Installation als auch bei der Durchführung sollen ebenfalls dargestellt bzw. thematisiert werden. Des Weiteren wird untersucht, inwieweit aus der Literatur schon bestehende Anreizsysteme aus anderen Bereichen wie z. B. für im Vertrieb tätige Mitarbeiter als auch Außendienstler von B2B-Unternehmen Adaptionsmöglichkeiten für das Standpersonal von Messen bieten. Dazu werden in Kapitel 4 die dabei erarbeiteten Theoriekenntnisse mit dem aktuellen Praxisstand in drei Unternehmen verglichen und auf Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Verbesserungspotenziale hingehend untersucht. Im Rahmen von Experteninterviews wird dazu der Austausch mit den Marketingleitern / Messestandverantwortlichen sowie erfahrenen Messestandmitarbeitern hiesiger B2B-Unternehmen gesucht. Hierbei handelt es sich zum einen um ein mittelständisches Unternehmen aus dem Bereich der Verbindungstechnik. Des Weiteren werden die Erfahrungen eines deutschen Automobilzulieferers zu Rate gezogen. Den Abschluss bilden die Vorgehensweisen und Methoden eines weiteren deutschen Herstellers aus dem Bereich Kabel und Leitungen. Hierbei soll neben den Erfahrungen der Unternehmen mit eventuell existierenden Anreizsystemen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation auch auf das generelle Vorgehen auf der Messe sowie die Einbindung der Mitarbeiter und deren Aufgabe und Position eingegangen werden. Für den Fall des Nichtexistierens von Anreizsystemen sollen dafür zusammen die Chancen und Risiken besprochen werden, die bei einer eventuellen Implementierung bestehen würdenInhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI 1.Einleitung1 2.Bedeutung des Standpersonals für den Messeerfolg3 2.1Definition von Messen und Einordnung3 2.2Bedeutung von Messen im B2B-Bereich4 2.3Erfolgsgrößen des Messeauftritts7 2.3.1Planung und Organisation7 2.3.2Verhalten und Durchführung auf dem Messestand9 2.3.3Grenzen und Probleme bei der Kundenakquisition12 3.Anreizsysteme für Messemitarbeiter14 3.1Begriffsdefinition14 3.2Ziele für das Unternehmen auf der Messe16 3.3Voraussetzungen und Anforderungen an ein Anreizsystem17 3.4Ausprägungen19 3.4.1Materielle Anreizsysteme19 3.4.2Immaterielle Anreizsysteme22 3.5Hürden bei der Implementierung und Durchführung23 4.Empirische Auswertung der Experteninterviews26 4.1Vorgehen26 4.2Mitarbeitervorbereitung und -führung auf der Messe28 4.3Anreizsysteme in der Praxis30 4.4Beurteilung alternativer Anreizformen33 4.5Mögliche Probleme durch Anreizsysteme34 4.6Kritische Würdigung der empirischen Ergebnisse35 5.Fazit38 AnhangVII LiteraturverzeichnisXTextprobe:Textprobe: Kapitel 3.3, Voraussetzungen und Anforderungen an ein Anreizsystem: Bei der Implementierung eines Anreizsystems für das Standpersonal von B2B-Unternehmen ist als erstes abzustimmen, ob der Anreiz für jeden Mitarbeiter individuell oder für das komplette Messeteam festgelegt wird. Die Bemessungsgrundlage, also der Wert, der zur Beurteilung des Mitarbeiters bzw. des Teams herangezogen wird, ist ebenso festzulegen. Dabei muss dies nicht immer die Anzahl der gewonnen Kontakte sein. Des Weiteren kann z. Bsp. auch die Anzahl vereinbarter Termine für den Zeitraum nach der Messe, der Umsatz oder das Verhalten gegenüber den Kollegen herangezogen werden. Im Vertrieb finden auch langfristige Messgrößen wie die Kundenzufriedenheit oder die Kundenfluktuation Anwendung. Übertragen auf das Standpersonal bei Messen lässt sich dies schwieriger anwenden, da wie in Kapitel 3.2 zu lesen, die Kundenakquisition und dadurch der Umsatz eines der Hauptziele sind und somit die Messgröße hierbei schwieriger anzuwenden ist. Abschließend muss beschlossen werden, ob der Anreiz eine Geld- oder Sachprämie darstellt oder sogar nur eine Anerkennung verspricht. Dies sollte abhängig von der jeweiligen Situation auf der Messe entschieden werden. Die Mitarbeiter sollen den Anreiz auch als solchen wahrnehmen. ¿Anreize eignen sich nämlich nur dann zur Steuerung des Leistungsverhaltens, wenn sie in der Lage sind, individuenspezifische Motive zu aktivieren.¿ Weiterhin muss für die Mitarbeiter vielmehr erkennbar sein, dass der Anreiz und die Bemessungsgrundlage miteinander verbunden sind und zusammenhängen. Drumm bestätigt diesen notwendigen funktionalen Zusammenhang und ergänzt den Aspekt, dass die Höhe der gewählten Belohnung nicht höher sein sollte als der Stellenwert des prämierten Mitarbeiterverhaltens. Um einem eventuell entstehenden Wettbewerb um die bedeutendsten Kunden vorzubeugen, muss neben der individuellen Belohnung der Mitarbeiter auch das Team als Ganzes in den Erfolg mit einbezogen werden. Das Verhältnis beider Aspekte sollte eine gute Balance haben und nicht zu starke Ausprägungen einer Form haben. Das Anreizsystem sollte generell nicht zu komplex gestaltet sein, da mehr als zwei Bemessungsgrundlagen die Motivation der Mitarbeiter lindern kann. Um Spannung unter den Mitarbeitern zu generieren, kann z. Bsp. auch eine Anzahl von Kontakten bestimmt werden, die es für jeden Mitarbeiter zu erreichen gilt. Dies ist für das Erreichen des Messeziels nützlich und erhöht den Ansporn unter den Mitarbeitern, da erst ab Erreichen der festgelegten Anzahl an Kontakten die Belohnungen greifen. De Ruiter und Koch sprechen in diesem Zusammenhang von einer Quoten-Bewertung, welche dahingehend angepasst werden kann, dass für jeden Mitarbeiter eine individuelle Quote festgelegt wird. Dabei kann dann z. Bsp. eine kurze Betriebszugehörigkeit des Mitarbeiters berücksichtigt werden und somit von einem neuen Mitarbeiter eine niedrigere Mindestleistung als Ziel abverlangt werden. Ergänzend dazu gibt es auch die Möglichkeit einer Maximalgrenze, wobei bei Übersteigen dieser kein weiterer Bonus mehr gezahlt wird. Das Anreizsystem sollte neben der Transparenz, einem fairen Schlüssel, der Messbarkeit und der Mitarbeiterorientierung auch die Aspekte der Beeinflussbarkeit und der Befähigung berücksichtigen. Hierbei muss dem Mitarbeiter auch die Möglichkeit gegeben werden, seine Ziele erlangen zu können und nicht durch weitere kurzfristig auftretende Aufgaben davon abgelenkt zu werden. Des Weiteren muss auch gewährt sein, dass jeder Mitarbeiter durch entsprechende Vorbereitung die Ziele realisieren kann und diesem keine außerordentlichen Fähigkeiten abverlangt werden. Förderlich ist es zudem, wenn das Anreizsystem bereits in der Praxis schon einmal Anwendung gefunden hat und dem Mitarbeiter auch die Möglichkeit gegeben wird, dieses mitzugestalten Incentivierung von Mitarbeitern auf dem Messestand: Eine Analyse möglicher Anreizsysteme für das Standpersonal von B2B-Unternehmen: Inhaltsangabe:Einleitung: Laut einer Umfrage aus dem Oktober 2010 sind Messen für ausstellende Unternehmen weiterhin ein wichtiges Instrument im Marketing-Mix. Allein 59.000 deutsche Unternehmen aus dem B2B-Bereich stellen auf Messen ihre Produkte aus. Das Standpersonal auf Messen hat hier eine besonders wichtige Funktion, da es zwar an sich unterschiedliche Aufgaben wahrnimmt, aber alle Mitarbeiter direkten Kontakt mit den Kunden haben. So sollte es das Standpersonal durch den Umgang mit den Kunden schaffen, das Messekonzept ihrer Firma darzustellen, indem sie die Kundschaft entsprechend beraten und betreuen. Auf B2B-Messen werden vorwiegend überaus erklärungsbedürftige Produkte in Bezug auf Anwendung und Einsetzbarkeit ausgestellt, wodurch dabei auf das Standpersonal automatisch höhere Anforderungen zukommen. Studien haben belegt, dass Kunden am Messestand oft außen vorgelassen werden und somit Unzufriedenheit entsteht. Dies zeigt, dass hier ein Ansatzpunkt zur Verbesserung besteht. Selbst erfahrene Verkäufer haben Probleme, die Produkte den Kunden zu erklären. Des Weiteren schicken viele Unternehmen Mitarbeiter auf ihre Messen, welche nicht über die nötigen Kenntnisse verfügen, wie der Verkaufsprozess bei aufwendig zu erklärenden Produkten ablaufen sollte. Die Folge ist, dass das Standpersonal sich seinen Aufgaben gar nicht bewusst ist. Viele Mitarbeiter warten zu lange, die Kunden überhaupt anzusprechen und stehen inaktiv am Stand bzw. die Kunden werden nach Betreten des Messestands überhaupt nicht angesprochen. Eine weitere Kehrseite ist, dass das Standpersonal bei der Kundenansprache oft den falschen Weg wählt und somit Potenziale im Kundengespräch vernachlässigt, obwohl gerade diesem im Investgütersektor eine entscheidende Rolle zukommt. Beide Aspekte tragen nicht zu einem nachhaltigen Messeerfolg bei, welcher den ohnehin schon hohen Messekosten gegenübersteht. Neben der Mitarbeiterführung auf dem Messestand kann die Leistung des Standpersonals auch durch die Einführung von Anreizsystemen beeinflusst und damit optimiert werden. So ist festzustellen, dass das Mittel der Anreizsysteme in keinem anderen Bereich eines Unternehmens so fest verankert ist wie dies im Vertrieb der Fall ist. Dies trägt erfahrungsgemäß dazu bei, die Leistung der Außendienstler zu fördern, als auch der Monotonie, die viele Verkäufer im Alltag spüren, entgegenzuwirken. Letztendlich hat dies in vielen Fällen nachhaltige positive Auswirkungen wie z. Bsp. eine Erhöhung des Umsatzes. In der nun vorliegenden Arbeit soll daher überprüft werden, inwiefern die Anwendung von Anreizsystemen auch für das Standpersonal von B2B-Unternehmen ein Instrument sein kann, um die Leistung am Messestand zu optimieren. Die Arbeit soll aufzeigen, inwiefern Anreizsysteme ihren Beitrag zur Lenkung der Mitarbeiter hin zu einem ziel- und erfolgsorientierteren Messeausgang leisten können. Dabei wird untersucht, ob Anreizsysteme auf Messen schon Anwendung gefunden haben bzw. aktuell noch bestehen und in welcher Form diese auf das Standpersonal von B2B-Unternehmen übertragen werden. So wird auf die materiellen als auch immateriellen Ausprägungen von Anreizsystemen, die Voraussetzungen dieser sowie die Ziele eingegangen. Eventuelle Hürden bei der Installation als auch bei der Durchführung sollen ebenfalls dargestellt bzw. thematisiert werden. Des Weiteren wird untersucht, inwieweit aus der Literatur schon bestehende Anreizsysteme aus anderen Bereichen wie z. B. für im Vertrieb tätige Mitarbeiter als auch Außendienstler von B2B-Unternehmen Adaptionsmöglichkeiten für das Standpersonal von Messen bieten. Dazu werden in Kapitel 4 die dabei erarbeiteten Theoriekenntnisse mit dem aktuellen Praxisstand in drei Unternehmen verglichen und auf Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Verbesserungspotenziale hingehend untersucht. Im Rahmen von Experteninterviews wird dazu der Austausch mit den Marketingleitern / Messestandverantwortlichen sowie erfahrenen Messestandmitarbeitern hiesiger B2B-Unternehmen gesucht. Hierbei handelt es sich zum einen um ein mittelständisches Unternehmen aus dem Bereich der Verbindungstechnik. Des Weiteren werden die Erfahrungen eines deutschen Automobilzulieferers zu Rate gezogen. Den Abschluss bilden die Vorgehensweisen und Methoden eines weiteren deutschen Herstellers aus dem Bereich Kabel und Leitungen. Hierbei soll neben den Erfahrungen der Unternehmen mit eventuell existierenden Anreizsystemen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation auch a, Diplomica Verlag

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