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Integration von Shared Service Centern in die wertorientierte Unternehmenssteuerung - Johannes Albl
(*)
Johannes Albl:
Integration von Shared Service Centern in die wertorientierte Unternehmenssteuerung - neues Buch

2009, ISBN: 9783842813724

ID: 9783842813724

Inhaltsangabe:Einleitung: Die Weltwirtschaft ist zur Zeit von einem intensiven Wettbewerb geprägt. Die Unternehmen sind gezwungen, auf breiter Front Rationalisierungs- und Optimierungsmaßnahmen durchzuführen, sie stellen ihre gesamten Prozesse, Technologien, Investitionen und Organisationsstrukturen auf den Prüfstand. Für diesen Wettbewerb lassen sich mehrere Auslöser identifizieren. Zunächst kann festgestellt werden, dass der seit vielen Jahren anhaltende Globalisierungstrend zu einem verstärkten Wettbewerb geführt hat. Vor allem regional und national agierende Unternehmen verspüren zunehmend den Druck der Globalisierung. In Anlehnung an das Five Forces Konzept von PORTER stehen Unternehmen dabei nicht nur im Kampf mit der bereits bestehenden Konkurrenz, sondern sie werden auch durch neue Konkurrenten und Ersatzprodukte bedroht. Zudem sehen sie sich mit einer ansteigenden Verhandlungsmacht von Kunden und Lieferanten konfrontiert. Diese ¿[...] Triebkräfte des Branchenwettbewerbs¿ werden durch die Globalisierung noch zusätzlich verstärkt. Als weiteren Grund für die zunehmende Wettbewerbsintensität sind die aktuellen Krisen in den verschiedensten Sparten unserer Wirtschaft zu nennen. Der Vertrauensverlust in unser Finanzsystem hat dabei eine wahre Kettenreaktion ausgelöst, die sich auch immer stärker auf die Realwirtschaft überträgt. Der deutsche Aktienindex DAX 30 hat die volle Wucht der Finanzkrise sichtbar ab Anfang 2008 zu spüren bekommen, seitdem hat sich der Wert des Index nahezu halbiert. Ein ganz ähnliches Bild ergibt sich bei der Betrachtung des MDAX 50 ¿ auch er musste die Hälfte seines Wertes einbüßen. Den Aktiengesellschaften entstehen dadurch zwei Probleme: zum einen schränkt der Wertverlust der eigenen Aktien die strategischen Möglichkeiten einer Aktiengesellschaft stark ein. So können die eigenen Aktien beispielsweise nur noch begrenzt als Akquisitionswährung eingesetzt werden oder bei einer Kapitalerhöhung frisches Geld in die Unternehmenskasse ¿spülen¿. Der Unternehmung können also einige Vorteile entgehen, die zur zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit beitragen würden. Zum anderen wächst mit einem rapide sinkenden Aktienkurs die Gefahr einer feindlichen Übernahme durch Konkurrenten oder Investoren jeglicher Couleur. Dass feindliche Übernahmen ein durchaus akutes Problem sind, zeigt der aktuelle Fall der Übernahme von Continental durch die Schaeffler Group oder auch die Paradeübernahme von Mannesmann durch den Vodafone Konzern Anfang 2000. Diese Entwicklung wird auch in einem Bericht der Financial Times Deutschland vom 29.07.2008 bestätigt: ¿Der Anteil feindlicher Übernahmen ist mittlerweile so hoch wie seit fast zehn Jahren nicht mehr¿. Um sich vor einer feindlichen Übernahme zu schützen hat sich sowohl in der Literatur als auch in der Praxis ein kontinuierlich wachsender Shareholder Value als eine der effektivsten Mittel durchgesetzt. RAPPAPORT bezeichnet einen überdurchschnittlichen Shareholder Value sogar als das einzig überzeugende Mittel gegen eine feindliche Übernahme. Neben dem Schutz vor feindlichen Übernahmen bietet ein hoher Shareholder Value auch eine optimale Argumentationsgrundlage um Kapitalerhöhungen rechtfertigen zu können. Für einen hohen SHV sind allerdings einige Maßnahmen umzusetzen, die den kompletten Unternehmensfokus mit allen Prozessen, Geschäftseinheiten und Tochtergesellschaften allein auf die wertschöpfenden Aktivitäten hin ausrichtet. Die Unternehmensaktivitäten werden dann nach einem zentralen Kriterium beurteilt: Wird eine Mindestrendite erwirtschaftet, die unsere Kapitalkosten übersteigt oder nicht Für das gesamte Unternehmen entsteht ein Effizienz- und Effektivitätsdruck der bei erfolgreicher Umsetzung aber zur Honorierung durch den Kapitalmarkt führen wird. Wie bereits einleitend angesprochen, werden durch den verschärften Wettbewerb auch Organisationsstrukturen auf ihre Effizienz und Effektivität hin überprüft. Betrachtet man dabei sämtliche Prozesse, die entlang der Wertschöpfungskette im Unternehmen stattfinden, fällt auf, dass Unterstützungsprozesse, also jene, die ¿[...] nicht erfolgskritisch sind und einen generischen, bzw. unternehmensübergreifenden Charakter besitzen.¿, bislang nur wenig in Bezug auf wirtschaftliche Gesichtspunkte hin untersucht wurden. An diesem Punkt setzt das Konzept der Shared Services an, denn dieses ¿[...] zielt auf die Steigerung der Effizienz und Effektivität von Unterstützungsprozessen ab¿. Verwaltungstätigkeiten, die z.B. in den Bereichen Buchhaltung, Personalabteilung, IT oder im Finanzwesen ablaufen, werden durch die meist dezentral organisierten Unternehmen in Summe oft doppelt ausgeführt. Um diesen unnötigen Mehraufwand zu vermeiden, werden die Unterstützungsprozesse in diesem Konzept zusammengefasst und in eine interne Dienstleistungsgesellschaft ¿ausgegliedert¿. Für die erbrachten Dienstleistungen verlangt die interne Dienstleistungsgesellschaft von den einzelnen Geschäftsbereichen eine Vergütung in Form von Verrechnungspreisen. Vorherige Supportprozesse der dezentralen Geschäftseinheiten werden so zur Kernkompetenz eines Shared Service Centers. Die vernachlässigten Supportprozesse sind also wieder ¿[...] back in the spotlight¿. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht, dass Shared Service Center mit ihren internen und optional auch extern erbrachten Dienstleistungen genau wie die anderen Geschäftsbereiche einen Wertbeitrag zum Unternehmen liefern können und somit auch einer wertorientierten Unternehmenssteuerung unterzogen werden müssen. Die Kombination dieser beiden Themen wird bislang in der Literatur allerdings nur rudimentär behandelt. Erste Ansätze dazu bieten DEIMEL und MARTÍN-PÉREZ. Vor diesem Hintergrund werden im Rahmen dieser Arbeit die nachstehenden Ziele verfolgt: Zu Beginn soll das Shared Services-Konzept umfassend ausgebreitet werden. Dazu sollen die geschichtlichen Hintergründe zur Entstehung des Shared Services-Konzepts erläutert und der Versuch unternommen werden, Shared Services präzise zu definieren. Darüber hinaus soll eine Veranschaulichung der mit der Einführung eines Shared Service Centers verfolgten Ziele und Absichten erfolgen. Ferner soll das Shared Services-Konzept von den alternativen Organisationsformen: Zentralisierung, Dezentralisierung und dem Outsourcing abgegrenzt werden. Außerdem sollen die verschiedenen Möglichkeiten zum Aufbau bzw. zur Strukturierung von Shared Service Centern aufgezeigt und die verschiedenen Lebenszyklusphasen eines SSC¿s dargestellt werden. Um den Leser an die nachhaltige wertorientierte Steuerung von internen Dienstleistungseinheiten heranzuführen, erfolgt mit Kapitel 3.1 ein kompakter Einstieg in die Grundlagen der wertorientierten Unternehmenssteuerung. Dabei soll unter anderem die Frage beantwortet werden, warum der Shareholder Value das unbestreitbare Managementkonzept für große und mittelständische Aktiengesellschaften ist. Des Weiteren sollen die Gründe für die Entstehung des Shareholder Value-Ansatzes erörtert und außerdem aufgezeigt werden, warum eine rein bilanzielle Erfolgsmessung für den Eigenkapitalgeber nicht ausreichend ist. Obendrein sollen die gängigen wertorientierten Steuerungskonzepte vorgestellt, besonders dabei aber das von der Unternehmensberatung Stern Stewart & Co. entwickelte Konzept des Economic Value Added (EVA) hervorgehoben werden. Abschließend soll der SHV kritisch gewürdigt werden. In Kapitel 3.2 sollen schließlich diejenigen Elemente aufgezeigt werden, die für eine Integration des Shared Services-Konzepts in die wertorientierte Unternehmenssteuerung essenziell sind. Die Elemente: Profit Center, Service Level Agreements und das Verrechnungspreissystem sollen dabei besonders unter die Lupe genommen werden. Anhand einer fiktiven Fallstudie soll schließlich die konkrete Integration eines Beispiel-Shared Service Centers gezeigt werden. Hierfür soll ein SSC-spezifischer Economic Value Added ermittelt werden. Der Integrationsgedanke soll abschließend durch die Darstellung aller im Unternehmen erbrachten Wertbeiträge mit Hilfe eines Leaning Brick Piles komplettiert werden. Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Praxis fließen anhand einer vom Autor im Zeitraum März bis April 2009 selbst durchgeführten empirischen Studie in die Diplomarbeit mit ein. Die wichtigsten Ergebnisse werden im Anhang IV zusammengefasst.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: DanksagungV AbbildungsverzeichnisVII TabellenverzeichnisVIII AbkürzungsverzeichnisIX 1.Problemstellung und Zielformulierung1 2.Grundlagen zum Shared Services-Konzept5 2.1Definition und Merkmale5 2.1.1Kern- und Supportprozesse6 2.1.2Center of Scale- und Center of Expertise-Prozesse7 2.1.3Kunden-Lieferanten-Verhältnis9 2.1.4Selbständige Unternehmenseinheit10 2.2Geschichtliche Hintergründe und Entstehungsursachen12 2.2.1Historische Entwicklung der Organisationskonzepte12 2.2.2Entstehungsursachen der Shared Services14 2.2.2.1Globalisierung14 2.2.2.2Informationstechnologie15 2.2.2.3Shareholder Value15 2.3Ziele eines Shared Service Centers16 2.3.1Finanzielle Ziele17 2.3.1.1Kostenreduktion durch Standardisierung17 2.3.1.2Kostenreduktion durch Skaleneffekte18 2.3.1.3Wertorientierte Ziele20 2.3.2Prozessbezogene Ziele21 2.3.2.1Konzentration auf Kernkompetenzen22 2.3.2.2Qualitätsverbesserung des Prozessoutputs23 2.3.3Kundenbezogene Ziele24 2.3.4Mitarbeiterbezogene Ziele25 2.4Abgrenzung zu anderen Organisationskonzepten27 2.4.1Shared Services vs. Outsourcing28 2.4.2Shared Services vs. Zentralisierung31 2.4.3Shared Services vs. Dezentralisierung33 2.5Typen und Organisationsstrukturen34 2.5.1Shared Service Center-Typen34 2.5.1.1Kostenorientiertes Shared Service Center34 2.5.1.2Kundenorientiertes Shared Service Center35 2.5.1.3Marktfähiges Shared Service Center36 2.5.1.4Wettbewerbsfähiges Shared Service Center39 2.5.2Interne Aufbauorganisation eines Shared Service Centers42 2.5.2.1Eindimensionale Aufbauorganisation42 2.5.2.1.1Nach dem Verrichtungsprinzip42 2.5.2.1.2Nach dem Objektprinzip43 2.5.2.2Mehrdimensionale Aufbauorganisation: Matrixorganisation43 2.6Shared Service Center in der Lebenszyklusbetrachtung44 2.6.1Planungsphase44 2.6.1.1Festlegung der Shared Service Center-Ziele46 2.6.1.2Identifikation der Risiken46 2.6.1.2.1Finanzbezogene Risiken47 2.6.1.2.2Prozessbezogene Risiken48 2.6.1.2.3Mitarbeiterbezogene Risiken50 2.6.1.2.4Kundenbezogene Risiken52 2.6.1.3Prozessanalyse53 2.6.1.4Standortanalyse55 2.6.1.4.1Ausrichtung nach Organisationseinheiten56 2.6.1.4.2Center of Excellence57 2.6.1.4.3Ausrichtung nach Land57 2.6.1.4.4Ausrichtung nach Regionen58 2.6.1.4.5Globale Ausrichtung59 2.6.1.5Organisationsgestaltung59 2.6.1.6Migrationsplan60 2.6.1.7Präsentation der Entscheidungsvorlage61 2.6.2Implementierungsphase62 2.6.3Optimierungsphase63 2.7Zusammenfassung und Weiterführendes65 3.Integration des Shared Services-Konzepts in die wertorientierte Unternehmenssteuerung66 3.1Grundlagen der wertorientierten Unternehmenssteuerung66 3.1.1Entstehungsgründe für den Shareholder Value68 3.1.1.1Markt für Unternehmenskontrolle68 3.1.1.2Levaged Buyouts und Managementvergütung68 3.1.1.3Private Haushalte werden zu Shareholdern69 3.1.2Ermittlung des Erfolgs ¿ bilanziell vs. wertorientiert69 3.1.3Instrumente der wertorientierten Steuerung71 3.1.4Kritische Würdigung des Shareholder Value77 3.2Shared Services in der wertorientierten Unternehmenssteuerung79 3.2.1Rahmenbedingungen für die Integration79 3.2.1.1Profit Center80 3.2.1.2Service Level Agreements83 3.2.1.3Verrechnungspreissystem85 3.2.1.4Leistungsfähiges Rechnungswesen87 3.2.2Fiktive Fallstudie: Ermittlung des Economic Value Added in der Shared Value Services GmbH87 3.2.2.1Net Operating Profit after Taxes90 3.2.2.2Weighted Average Cost of Capital91 3.2.2.3Gebundenes Kapital92 3.2.2.4Economic Value Added94 3.2.3Shared Services im Geschäftsportfolio95 4.Resümee98 Anhang I: RechnungenXI Anhang II: DiagrammeXIX Anhang III: Empirische Studie ¿ TeilnehmerverzeichnisXXII Anhang IV: Ergebnisse der empirischen StudieXXIII Anhang V: Tabellen zur empirischen StudieXXX Anhang VI: Fragenkatalog zurTextprobe:Textprobe: Kapitel 2.5.1, Shared Service Center-Typen: Shared Service Center werden in der Literatur in die nachstehend aufgeführten Typen eingeteilt: kostenorientiertes, kundenorientiertes, marktfähiges und wettbewerbsfähiges SSC. 2.5.1.1, Kostenorientiertes Shared Service Center: Das kostenorientierte Shared Service Center kann als ¿Einstiegsmodell¿ bezeichnet werden. In diesem SSC-Typus geht es vorrangig darum, die Prozesse zu standardisieren und durch die anschließende Zusammenfassung im Shared Service Center zu Kosteneinsparungen sowie zu einer stabilen Prozessqualität zu gelangen. Charakteristisch für kostenorientierte SSC¿s ist, dass sie allein interne Kunden, also die internen Geschäftseinheiten, bedienen. Durch ein weiteres Merkmal der kostenorientierten SSC¿s entsteht den internen Kunden daraus allerdings ein durchaus gravierender Nachteil. Denn auf Grund des Kontrahierungszwanges sind sie nämlich verpflichtet, die Leistungen ausschließlich von der internen Dienstleistungsgesellschaft zu beziehen. Die internen Geschäftseinheiten haben also keine Möglichkeit, das SSC, durch einen Vergleich der angebotenen Leistungen mit einem Wettbewerber, unter Druck zu setzen, um so zu einem besseren Preis-/Leistungsverhältnis zu gelangen. Kostenorientierte interne Dienstleistungsgesellschaften tragen die wirtschaftliche Verantwortung für das Gesamtunternehmen ausschließlich in Form eines Cost Centers. Laut COENENBERG sind Cost Center nur für Kosten verantwortlich, die das Center zur Leistungserstellung verursacht hat. Sie werden also gehalten, die Leistungserstellung möglichst effizient zu gestalten, um dadurch so wenig wie möglich Kosten zu verursachen. Die durch SSC-Dienstleistungen entstandenen Kosten werden entweder durch einen Kostenschlüssel auf die verschiedenen Leistungsempfänger pauschal umgelegt oder die Leistungsempfänger werden entsprechend einem kostenorientierten Verrechnungspreissystem belastet. Für den zweiten Fall müssen die internen Geschäftseinheiten für die jeweils angefallenen Vollkosten aufkommen. Im kostenorientierten SSC werden die Leistungen lediglich anhand formloser Vereinbarungen festgelegt, da die internen Kunden keine Auswahl an verschiedenen Anbietern und der zu beziehenden Leistungen haben. Da ein Shared Service Center in dieser Form keine externen Kunden bedient, bietet es sich auch nicht an, hierfür extra eine rechtli, Diplomica Verlag

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Integration von Shared Service Centern in die wertorientierte Unternehmenssteuerung - Johannes Albl
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2009, ISBN: 9783842813724

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Inhaltsangabe:Einleitung: Die Weltwirtschaft ist zur Zeit von einem intensiven Wettbewerb geprägt. Die Unternehmen sind gezwungen, auf breiter Front Rationalisierungs- und Optimierungsmaßnahmen durchzuführen, sie stellen ihre gesamten Prozesse, Technologien, Investitionen und Organisationsstrukturen auf den Prüfstand. Für diesen Wettbewerb lassen sich mehrere Auslöser identifizieren. Zunächst kann festgestellt werden, dass der seit vielen Jahren anhaltende Globalisierungstrend zu einem verstärkten Wettbewerb geführt hat. Vor allem regional und national agierende Unternehmen verspüren zunehmend den Druck der Globalisierung. In Anlehnung an das Five Forces Konzept von PORTER stehen Unternehmen dabei nicht nur im Kampf mit der bereits bestehenden Konkurrenz, sondern sie werden auch durch neue Konkurrenten und Ersatzprodukte bedroht. Zudem sehen sie sich mit einer ansteigenden Verhandlungsmacht von Kunden und Lieferanten konfrontiert. Diese ¿[...] Triebkräfte des Branchenwettbewerbs¿ werden durch die Globalisierung noch zusätzlich verstärkt. Als weiteren Grund für die zunehmende Wettbewerbsintensität sind die aktuellen Krisen in den verschiedensten Sparten unserer Wirtschaft zu nennen. Der Vertrauensverlust in unser Finanzsystem hat dabei eine wahre Kettenreaktion ausgelöst, die sich auch immer stärker auf die Realwirtschaft überträgt. Der deutsche Aktienindex DAX 30 hat die volle Wucht der Finanzkrise sichtbar ab Anfang 2008 zu spüren bekommen, seitdem hat sich der Wert des Index nahezu halbiert. Ein ganz ähnliches Bild ergibt sich bei der Betrachtung des MDAX 50 ¿ auch er musste die Hälfte seines Wertes einbüßen. Den Aktiengesellschaften entstehen dadurch zwei Probleme: zum einen schränkt der Wertverlust der eigenen Aktien die strategischen Möglichkeiten einer Aktiengesellschaft stark ein. So können die eigenen Aktien beispielsweise nur noch begrenzt als Akquisitionswährung eingesetzt werden oder bei einer Kapitalerhöhung frisches Geld in die Unternehmenskasse ¿spülen¿. Der Unternehmung können also einige Vorteile entgehen, die zur zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit beitragen würden. Zum anderen wächst mit einem rapide sinkenden Aktienkurs die Gefahr einer feindlichen Übernahme durch Konkurrenten oder Investoren jeglicher Couleur. Dass feindliche Übernahmen ein durchaus akutes Problem sind, zeigt der aktuelle Fall der Übernahme von Continental durch die Schaeffler Group oder auch die Paradeübernahme von Mannesmann durch den Vodafone Konzern Anfang 2000. Diese Entwicklung wird auch in einem Bericht der Financial Times Deutschland vom 29.07.2008 bestätigt: ¿Der Anteil feindlicher Übernahmen ist mittlerweile so hoch wie seit fast zehn Jahren nicht mehr¿. Um sich vor einer feindlichen Übernahme zu schützen hat sich sowohl in der Literatur als auch in der Praxis ein kontinuierlich wachsender Shareholder Value als eine der effektivsten Mittel durchgesetzt. RAPPAPORT bezeichnet einen überdurchschnittlichen Shareholder Value sogar als das einzig überzeugende Mittel gegen eine feindliche Übernahme. Neben dem Schutz vor feindlichen Übernahmen bietet ein hoher Shareholder Value auch eine optimale Argumentationsgrundlage um Kapitalerhöhungen rechtfertigen zu können. Für einen hohen SHV sind allerdings einige Maßnahmen umzusetzen, die den kompletten Unternehmensfokus mit allen Prozessen, Geschäftseinheiten und Tochtergesellschaften allein auf die wertschöpfenden Aktivitäten hin ausrichtet. Die Unternehmensaktivitäten werden dann nach einem zentralen Kriterium beurteilt: Wird eine Mindestrendite erwirtschaftet, die unsere Kapitalkosten übersteigt oder nicht Für das gesamte Unternehmen entsteht ein Effizienz- und Effektivitätsdruck der bei erfolgreicher Umsetzung aber zur Honorierung durch den Kapitalmarkt führen wird. Wie bereits einleitend angesprochen, werden durch den verschärften Wettbewerb auch Organisationsstrukturen auf ihre Effizienz und Effektivität hin überprüft. Betrachtet man dabei sämtliche Prozesse, die entlang der Wertschöpfungskette im Unternehmen stattfinden, fällt auf, dass Unterstützungsprozesse, also jene, die ¿[...] nicht erfolgskritisch sind und einen generischen, bzw. unternehmensübergreifenden Charakter besitzen.¿, bislang nur wenig in Bezug auf wirtschaftliche Gesichtspunkte hin untersucht wurden. An diesem Punkt setzt das Konzept der Shared Services an, denn dieses ¿[...] zielt auf die Steigerung der Effizienz und Effektivität von Unterstützungsprozessen ab¿. Verwaltungstätigkeiten, die z.B. in den Bereichen Buchhaltung, Personalabteilung, IT oder im Finanzwesen ablaufen, werden durch die meist dezentral organisierten Unternehmen in Summe oft doppelt ausgeführt. Um diesen unnötigen Mehraufwand zu vermeiden, werden die Unterstützungsprozesse in diesem Konzept zusammengefasst und in eine interne Dienstleistungsgesellschaft ¿ausgegliedert¿. Für die erbrachten Dienstleistungen verlangt die interne Dienstleistungsgesellschaft von den einzelnen Geschäftsbereichen eine Vergütung in Form von Verrechnungspreisen. Vorherige Supportprozesse der dezentralen Geschäftseinheiten werden so zur Kernkompetenz eines Shared Service Centers. Die vernachlässigten Supportprozesse sind also wieder ¿[...] back in the spotlight¿. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht, dass Shared Service Center mit ihren internen und optional auch extern erbrachten Dienstleistungen genau wie die anderen Geschäftsbereiche einen Wertbeitrag zum Unternehmen liefern können und somit auch einer wertorientierten Unternehmenssteuerung unterzogen werden müssen. Die Kombination dieser beiden Themen wird bislang in der Literatur allerdings nur rudimentär behandelt. Erste Ansätze dazu bieten DEIMEL und MARTÍN-PÉREZ. Vor diesem Hintergrund werden im Rahmen dieser Arbeit die nachstehenden Ziele verfolgt: Zu Beginn soll das Shared Services-Konzept umfassend ausgebreitet werden. Dazu sollen die geschichtlichen Hintergründe zur Entstehung des Shared Services-Konzepts erläutert und der Versuch unternommen werden, Shared Services präzise zu definieren. Darüber hinaus soll eine Veranschaulichung der mit der Einführung eines Shared Service Centers verfolgten Ziele und Absichten erfolgen. Ferner soll das Shared Services-Konzept von den alternativen Organisationsformen: Zentralisierung, Dezentralisierung und dem Outsourcing abgegrenzt werden. Außerdem sollen die verschiedenen Möglichkeiten zum Aufbau bzw. zur Strukturierung von Shared Service Centern aufgezeigt und die verschiedenen Lebenszyklusphasen eines SSC¿s dargestellt werden. Um den Leser an die nachhaltige wertorientierte Steuerung von internen Dienstleistungseinheiten heranzuführen, erfolgt mit Kapitel 3.1 ein kompakter Einstieg in die Grundlagen der wertorientierten Unternehmenssteuerung. Dabei soll unter anderem die Frage beantwortet werden, warum der Shareholder Value das unbestreitbare Managementkonzept für große und mittelständische Aktiengesellschaften ist. Des Weiteren sollen die Gründe für die Entstehung des Shareholder Value-Ansatzes erörtert und außerdem aufgezeigt werden, warum eine rein bilanzielle Erfolgsmessung für den Eigenkapitalgeber nicht ausreichend ist. Obendrein sollen die gängigen wertorientierten Steuerungskonzepte vorgestellt, besonders dabei aber das von der Unternehmensberatung Stern Stewart & Co. entwickelte Konzept des Economic Value Added (EVA) hervorgehoben werden. Abschließend soll der SHV kritisch gewürdigt werden. In Kapitel 3.2 sollen schließlich diejenigen Elemente aufgezeigt werden, die für eine Integration des Shared Services-Konzepts in die wertorientierte Unternehmenssteuerung essenziell sind. Die Elemente: Profit Center, Service Level Agreements und das Verrechnungspreissystem sollen dabei besonders unter die Lupe genommen werden. Anhand einer fiktiven Fallstudie soll schließlich die konkrete Integration eines Beispiel-Shared Service Centers gezeigt werden. Hierfür soll ein SSC-spezifischer Economic Value Added ermittelt werden. Der Integrationsgedanke soll abschließend durch die Darstellung aller im Unternehmen erbrachten Wertbeiträge mit Hilfe eines Leaning Brick Piles komplettiert werden. Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Praxis fließen anhand einer vom Autor im Zeitraum März bis April 2009 selbst durchgeführten empirischen Studie in die Diplomarbeit mit ein. Die wichtigsten Ergebnisse werden im Anhang IV zusammengefasst.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: DanksagungV AbbildungsverzeichnisVII TabellenverzeichnisVIII AbkürzungsverzeichnisIX 1.Problemstellung und Zielformulierung1 2.Grundlagen zum Shared Services-Konzept5 2.1Definition und Merkmale5 2.1.1Kern- und Supportprozesse6 2.1.2Center of Scale- und Center of Expertise-Prozesse7 2.1.3Kunden-Lieferanten-Verhältnis9 2.1.4Selbständige Unternehmenseinheit10 2.2Geschichtliche Hintergründe und Entstehungsursachen12 2.2.1Historische Entwicklung der Organisationskonzepte12 2.2.2Entstehungsursachen der Shared Services14 2.2.2.1Globalisierung14 2.2.2.2Informationstechnologie15 2.2.2.3Shareholder Value15 2.3Ziele eines Shared Service Centers16 2.3.1Finanzielle Ziele17 2.3.1.1Kostenreduktion durch Standardisierung17 2.3.1.2Kostenreduktion durch Skaleneffekte18 2.3.1.3Wertorientierte Ziele20 2.3.2Prozessbezogene Ziele21 2.3.2.1Konzentration auf Kernkompetenzen22 2.3.2.2Qualitätsverbesserung des Prozessoutputs23 2.3.3Kundenbezogene Ziele24 2.3.4Mitarbeiterbezogene Ziele25 2.4Abgrenzung zu anderen Organisationskonzepten27 2.4.1Shared Services vs. Outsourcing28 2.4.2Shared Services vs. Zentralisierung31 2.4.3Shared Services vs. Dezentralisierung33 2.5Typen und Organisationsstrukturen34 2.5.1Shared Service Center-Typen34 2.5.1.1Kostenorientiertes Shared Service Center34 2.5.1.2Kundenorientiertes Shared Service Center35 2.5.1.3Marktfähiges Shared Service Center36 2.5.1.4Wettbewerbsfähiges Shared Service Center39 2.5.2Interne Aufbauorganisation eines Shared Service Centers42 2.5.2.1Eindimensionale Aufbauorganisation42 2.5.2.1.1Nach dem Verrichtungsprinzip42 2.5.2.1.2Nach dem Objektprinzip43 2.5.2.2Mehrdimensionale Aufbauorganisation: Matrixorganisation43 2.6Shared Service Center in der Lebenszyklusbetrachtung44 2.6.1Planungsphase44 2.6.1.1Festlegung der Shared Service Center-Ziele46 2.6.1.2Identifikation der Risiken46 2.6.1.2.1Finanzbezogene Risiken47 2.6.1.2.2Prozessbezogene Risiken48 2.6.1.2.3Mitarbeiterbezogene Risiken50 2.6.1.2.4Kundenbezogene Risiken52 2.6.1.3Prozessanalyse53 2.6.1.4Standortanalyse55 2.6.1.4.1Ausrichtung nach Organisationseinheiten56 2.6.1.4.2Center of Excellence57 2.6.1.4.3Ausrichtung nach Land57 2.6.1.4.4Ausrichtung nach Regionen58 2.6.1.4.5Globale Ausrichtung59 2.6.1.5Organisationsgestaltung59 2.6.1.6Migrationsplan60 2.6.1.7Präsentation der Entscheidungsvorlage61 2.6.2Implementierungsphase62 2.6.3Optimierungsphase63 2.7Zusammenfassung und Weiterführendes65 3.Integration des Shared Services-Konzepts in die wertorientierte Unternehmenssteuerung66 3.1Grundlagen der wertorientierten Unternehmenssteuerung66 3.1.1Entstehungsgründe für den Shareholder Value68 3.1.1.1Markt für Unternehmenskontrolle68 3.1.1.2Levaged Buyouts und Managementvergütung68 3.1.1.3Private Haushalte werden zu Shareholdern69 3.1.2Ermittlung des Erfolgs ¿ bilanziell vs. wertorientiert69 3.1.3Instrumente der wertorientierten Steuerung71 3.1.4Kritische Würdigung des Shareholder Value77 3.2Shared Services in der wertorientierten Unternehmenssteuerung79 3.2.1Rahmenbedingungen für die Integration79 3.2.1.1Profit Center80 3.2.1.2Service Level Agreements83 3.2.1.3Verrechnungspreissystem85 3.2.1.4Leistungsfähiges Rechnungswesen87 3.2.2Fiktive Fallstudie: Ermittlung des Economic Value Added in der Shared Value Services GmbH87 3.2.2.1Net Operating Profit after Taxes90 3.2.2.2Weighted Average Cost of Capital91 3.2.2.3Gebundenes Kapital92 3.2.2.4Economic Value Added94 3.2.3Shared Services im Geschäftsportfolio95 4.Resümee98 Anhang I: RechnungenXI Anhang II: DiagrammeXIX Anhang III: Empirische Studie ¿ TeilnehmerverzeichnisXXII Anhang IV: Ergebnisse der empirischen StudieXXIII Anhang V: Tabellen zur empirischen StudieXXX Anhang VI: Fragenkatalog zurTextprobe:Textprobe: Kapitel 2.5.1, Shared Service Center-Typen: Shared Service Center werden in der Literatur in die nachstehend aufgeführten Typen eingeteilt: kostenorientiertes, kundenorientiertes, marktfähiges und wettbewerbsfähiges SSC. 2.5.1.1, Kostenorientiertes Shared Service Center: Das kostenorientierte Shared Service Center kann als ¿Einstiegsmodell¿ bezeichnet werden. In diesem SSC-Typus geht es vorrangig darum, die Prozesse zu standardisieren und durch die anschließende Zusammenfassung im Shared Service Center zu Kosteneinsparungen sowie zu einer stabilen Prozessqualität zu gelangen. Charakteristisch für kostenorientierte SSC¿s ist, dass sie allein interne Kunden, also die internen Geschäftseinheiten, bedienen. Durch ein weiteres Merkmal der kostenorientierten SSC¿s entsteht den internen Kunden daraus allerdings ein durchaus gravierender Nachteil. Denn auf Grund des Kontrahierungszwanges sind sie nämlich verpflichtet, die Leistungen ausschließlich von der internen Dienstleistungsgesellschaft zu beziehen. Die internen Geschäftseinheiten haben also keine Möglichkeit, das SSC, durch einen Vergleich der angebotenen Leistungen mit einem Wettbewerber, unter Druck zu setzen, um so zu einem besseren Preis-/Leistungsverhältnis zu gelangen. Kostenorientierte interne Dienstleistungsgesellschaften tragen die wirtschaftliche Verantwortung für das Gesamtunternehmen ausschließlich in Form eines Cost Centers. Laut COENENBERG sind Cost Center nur für Kosten verantwortlich, die das Center zur Leistungserstellung verursacht hat. Sie werden also gehalten, die Leistungserstellung möglichst effizient zu gestalten, um dadurch so wenig wie möglich Kosten zu verursachen. Die durch SSC-Dienstleistungen entstandenen Kosten werden entweder durch einen Kostenschlüssel auf die verschiedenen Leistungsempfänger pauschal umgelegt oder die Leistungsempfänger werden entsprechend einem kostenorientierten Verrechnungspreissystem belastet. Für den zweiten Fall müssen die internen Geschäftseinheiten für die jeweils angefallenen Vollkosten aufkommen. Im kostenorientierten SSC werden die Leistungen lediglich anhand formloser Vereinbarungen festgelegt, da die internen Kunden keine Auswahl an verschiedenen Anbietern und der zu beziehenden Leistungen haben. Da ein Shared Service Center in dieser Form keine externen Kunden bedient, bietet es sich auch nicht an, hierfür extra eine rec, Diplomica Verlag

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2011, ISBN: 9783842813724

ID: 1969799841

Inhaltsangabe:Einleitung: Die Weltwirtschaft ist zur Zeit von einem intensiven Wettbewerb geprägt. Die Unternehmen sind gezwungen, auf breiter Front Rationalisierungs- und Optimierungsmassnahmen durchzuführen, sie stellen ihre gesamten Prozesse, Technologien, Investitionen und Organisationsstrukturen auf den Prüfstand. Für diesen Wettbewerb lassen sich mehrere Auslöser identifizieren. Zunächst kann festgestellt werden, dass der seit vielen Jahren anhaltende Globalisierungstrend zu einem verstärkten Wettbewerb geführt hat. Vor allem regional und national agierende Unternehmen verspüren zunehmend den Druck der Globalisierung. In Anlehnung an das Five Forces Konzept von PORTER stehen Unternehmen dabei nicht nur im Kampf mit der bereits bestehenden Konkurrenz, sondern sie werden auch durch neue Konkurrenten und Ersatzprodukte bedroht. Zudem sehen sie sich mit einer ansteigenden Verhandlungsmacht von Kunden und Lieferanten konfrontiert. Diese ¿[...] Triebkräfte des Branchenwettbewerbs¿ werden durch die Globalisierung noch zusätzlich verstärkt. Als weiteren Grund für die zunehmende Wettbewerbsintensität sind die aktuellen Krisen in den verschiedensten Sparten unserer Wirtschaft zu nennen. Der Vertrauensverlust in unser Finanzsystem hat dabei eine wahre Kettenreaktion ausgelöst, die sich auch immer stärker auf die Realwirtschaft überträgt. Der deutsche Aktienindex DAX 30 hat die volle Wucht der Finanzkrise sichtbar ab Anfang 2008 zu spüren bekommen, seitdem hat sich der Wert des Index nahezu halbiert. Ein ganz ähnliches Bild ergibt sich bei der Betrachtung des MDAX 50 ¿ auch er musste die Hälfte seines Wertes einbüssen. Den Aktiengesellschaften entstehen dadurch zwei Probleme: zum einen schränkt der Wertverlust der eigenen Aktien die strategischen Möglichkeiten einer Aktiengesellschaft stark ein. So können die eigenen Aktien beispielsweise nur noch begrenzt als Akquisitionswährung eingesetzt werden oder bei einer Kapitalerhöhung frisches Geld in die Unternehmenskasse ¿spülen¿. Der Unternehmung können also einige Vorteile entgehen, die zur zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit beitragen würden. Zum anderen wächst mit einem rapide sinkenden Aktienkurs die Gefahr einer feindlichen Übernahme durch Konkurrenten oder Investoren jeglicher Couleur. Dass feindliche Übernahmen ein durchaus akutes Problem sind, zeigt der aktuelle Fall der Übernahme von Continental durch die Schaeffler Group oder auch die Paradeübernahme von Mannesmann durch den Vodafone Konzern Anfang 2000. Diese Entwicklung wird auch in einem Bericht der Financial Times Deutschland vom 29.07.2008 bestätigt: ¿Der Anteil feindlicher Übernahmen ist mittlerweile so hoch wie seit fast zehn Jahren nicht mehr¿. Um sich vor einer feindlichen Übernahme zu schützen hat sich sowohl in der Literatur als auch in der Praxis ein kontinuierlich wachsender Shareholder Value als eine der effektivsten Mittel durchgesetzt. RAPPAPORT bezeichnet einen überdurchschnittlichen Shareholder Value sogar als das einzig überzeugende Mittel gegen eine feindliche Übernahme. Neben dem Schutz vor feindlichen Übernahmen bietet ein hoher Shareholder Value auch eine optimale Argumentationsgrundlage um Kapitalerhöhungen rechtfertigen zu können. Für einen hohen SHV sind allerdings einige Massnahmen umzusetzen, die den kompletten Unternehmensfokus mit allen Prozessen, Geschäftseinheiten und Tochtergesellschaften allein auf die wertschöpfenden Aktivitäten hin ausrichtet. Die Unternehmensaktivitäten werden dann nach einem zentralen Kriterium beurteilt: Wird eine Mindestrendite erwirtschaftet, die unsere Kapitalkosten übersteigt oder nicht? Für das gesamte Unternehmen entsteht ein Effizienz- und Effektivitätsdruck der bei erfolgreicher Umsetzung aber zur Honorierung durch den Kapitalmarkt führen wird. Wie bereits einleitend angesprochen, werden durch den verschärften Wettbewerb auch Organisationsstrukturen auf ihre Effizienz und Effektivität hin überprüft. Betrachtet man dabei sämtliche Prozesse, die entlang der Wertschöpfungskette im Unternehmen stattfinden, fällt auf, dass Unterstützungsprozesse, also jene, die ¿[...] nicht erfolgskritisch sind und einen generischen, bzw. unternehmensübergreifenden Charakter besitzen.¿, bislang nur Inhaltsangabe:Einleitung: Die Weltwirtschaft ist zur Zeit von einem intensiven Wettbewerb geprägt. Die Unternehmen sind gezwungen, auf breiter Front Rationalisierungs- und Optimierungsmassnahmen durchzuführen, sie stellen ihre gesamten Prozesse, Technologien, Investitionen und Organisationsstrukturen auf den Prüfstand. Für diesen Wettbewerb ... eBook PDF 19.04.2011 eBooks>Fachbücher>Wirtschaft, Bedey Media GmbH, .201

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Johannes Albl:
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2011, ISBN: 9783842813724

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Inhaltsangabe:Einleitung: Die Weltwirtschaft ist zur Zeit von einem intensiven Wettbewerb geprägt. Die Unternehmen sind gezwungen, auf breiter Front Rationalisierungs- und Optimierungsmassnahmen durchzuführen, sie stellen ihre gesamten Prozesse, Technologien, Investitionen und Organisationsstrukturen auf den Prüfstand. Für diesen Wettbewerb lassen sich mehrere Auslöser identifizieren. Zunächst kann festgestellt werden, dass der seit vielen Jahren anhaltende Globalisierungstrend zu einem verstärkten Wettbewerb geführt hat. Vor allem regional und national agierende Unternehmen verspüren zunehmend den Druck der Globalisierung. In Anlehnung an das Five Forces Konzept von PORTER stehen Unternehmen dabei nicht nur im Kampf mit der bereits bestehenden Konkurrenz, sondern sie werden auch durch neue Konkurrenten und Ersatzprodukte bedroht. Zudem sehen sie sich mit einer ansteigenden Verhandlungsmacht von Kunden und Lieferanten konfrontiert. Diese [...] Triebkräfte des Branchenwettbewerbs werden durch die Globalisierung noch zusätzlich verstärkt. Als weiteren Grund für die zunehmende Wettbewerbsintensität sind die aktuellen Krisen in den verschiedensten Sparten unserer Wirtschaft zu nennen. Der Vertrauensverlust in unser Finanzsystem hat dabei eine wahre Kettenreaktion ausgelöst, die sich auch immer stärker auf die Realwirtschaft überträgt. Der deutsche Aktienindex DAX 30 hat die volle Wucht der Finanzkrise sichtbar ab Anfang 2008 zu spüren bekommen, seitdem hat sich der Wert des Index nahezu halbiert. Ein ganz ähnliches Bild ergibt sich bei der Betrachtung des MDAX 50 auch er musste die Hälfte seines Wertes einbüssen. Den Aktiengesellschaften entstehen dadurch zwei Probleme: zum einen schränkt der Wertverlust der eigenen Aktien die strategischen Möglichkeiten einer Aktiengesellschaft stark ein. So können die eigenen Aktien beispielsweise nur noch begrenzt als Akquisitionswährung eingesetzt werden oder bei einer Kapitalerhöhung frisches Geld in die Unternehmenskasse spülen. Der Unternehmung können also einige Vorteile entgehen, die zur zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit beitragen würden. Zum anderen wächst mit einem rapide sinkenden Aktienkurs die Gefahr einer feindlichen Übernahme durch Konkurrenten oder Investoren jeglicher Couleur. Dass feindliche Übernahmen ein durchaus akutes Problem sind, zeigt der aktuelle Fall der Übernahme von Continental durch die Schaeffler Group oder auch die Paradeübernahme von Mannesmann durch den Vodafone Konzern Anfang [] Inhaltsangabe:Einleitung: Die Weltwirtschaft ist zur Zeit von einem intensiven Wettbewerb geprägt. Die Unternehmen sind gezwungen, auf breiter Front Rationalisierungs- und Optimierungsmassnahmen durchzuführen, sie stellen ihre gesamten Prozesse, Technologien, Investitionen und Organisationsstrukturen auf den Prüfstand. Für diesen Wettbewerb ... eBook PDF 19.04.2011 eBooks>Fachbücher, Diplom.de, .201

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Integration von Shared Service Centern in die wertorientierte Unternehmenssteuerung - Erstausgabe

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Details zum Buch

Detailangaben zum Buch - Integration von Shared Service Centern in die wertorientierte Unternehmenssteuerung


EAN (ISBN-13): 9783842813724
Erscheinungsjahr: 2011
Herausgeber: Diplomica Verlag

Buch in der Datenbank seit 2009-03-09T07:23:29+01:00 (Berlin)
Detailseite zuletzt geändert am 2019-10-05T12:12:36+02:00 (Berlin)
ISBN/EAN: 9783842813724

ISBN - alternative Schreibweisen:
978-3-8428-1372-4


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