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Das Strategische Controlling Zur Sicherung Und  Ausbau Des Erfolgsp - Sebastian Kusnierz
(*)
Sebastian Kusnierz:
Das Strategische Controlling Zur Sicherung Und Ausbau Des Erfolgsp - neues Buch

2010, ISBN: 9783842810570

ID: 9783842810570

Inhaltsangabe:Einleitung: Es stellt sich die Frage, warum das strategische Controlling in Dienstleistungsunternehmen eine besondere Bedeutung hat. Hier ergeben sich spezifische Problemstellungen, die insbesondere durch die turbulente Umwelt des Dienstleistungssektors sowie die Eigenschaft und Bedeutung von Dienstleistungen entstehen. Zuerst sind die Chancen und Risiken im Dienstleistungssektor zu nennen. So eröffnet die weltweit zunehmende Nachfrage nach Dienstleistungen für die Gesellschaft und Unternehmen neue Chancen. Vor allem im Dienstleistungssektor werden neue Arbeitsplätze geschaffen und neue Unternehmen entstehen. Auch der Primärsektor und der Sekundärsektor haben die weltweite Bedeutung der Dienstleistung als Wettbewerbschance erkannt. Dieser Wandel ist einerseits für Dienstleistungsunternehmen mit neuen Chancen und anderseits mit neuen Risiken verbunden. Um hochwertige und kostengünstige Produkte herzustellen, benötigen Industriebetriebe heutzutage zahlreiche Dienstleistungspartner, die sie bei der Erstellung von Sachgütern unterstützen. Folglich spielen produktbegleitende Dienstleistungen eine immer wichtigere Rolle für die nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmen im Primärsektor und Sekundärsektor. Durch diese Partnerschaft eröffnen sich für viele Dienstleistungsunternehmen, wie beispielsweise Zeitarbeitsfirmen, Ingenieurbüros oder Finanzdienstleister neue Wachstumschancen. Jedoch haben sich der Primärsektor und der Sekundärsektor durch den zunehmenden und weltweiten Bedeutungszuwachs der Dienstleistungen vom reinen Erzeuger zu einem Anbieter von Sach- und Dienstleitungen entwickelt. Diese globale Ausdehnung des Dienstleistungsangebots, führt für die Dienstleistungsunternehmen zu einer verschärften Konkurrenz- und Kostensituation. Somit steigen die unternehmerischen Risiken und Herausforderungen deutlich an. Neben dem Risiko der verschärften Konkurrenz- und Kostensituation, hat die weltweite Finanzkrise deutlich gezeigt, welchen weiteren globalen Risiken Dienstleistungsunternehmen heutzutage ausgesetzt sind. So hat eine Umfrage bei rund 10.000 Dienstleistungsunternehmen im Jahr 2009 des Deutschen Industrie- und Handelskammertag e. V. gezeigt, dass durch die gravierenden Risiken in der Wirtschaft und die abnehmende Nachfrage nach Dienstleistungen eine deutliche Zurückhaltung bei der Investitions- und Beschäftigungsplanung entstanden ist. Die Investitionsbereitschaft im Jahr 2009 war, wie es bereits bis 2005 der Fall war, besonders negativ. Auch bei der Beschäftigungsplanung wurden die Pläne aufgrund der vorherrschenden Unsicherheit bezüglich der Wirtschaftslage stark reduziert. Insbesondere für viele Finanzdienstleister endete diese Krise mit der unternehmerischen Liquidation, staatlicher Kontrolle und verschärften Bestimmungen. So wurden auf Grund der globalen und volkswirtschaftlichen Folgen, im Jahr 2010 durch den Basler Ausschuss für Bankenaufsicht die sogenannten Basel III-Vorschriften erlassen. Durch strengere Eigenkapital- und Liquiditätsvorschriften sollen Banken verpflichtet werden, ohne Milliardenhilfe der Staaten besser gegen künftige Krisen gewappnet zu sein. Somit zeigt diese Krise insbesondere im Finanzdienstleistungssektor, wie turbulent und instabil die Umweltbedingungen der Dienstleistungsunternehmen heutzutage sind. Jedoch ist dies auch ein Hinweis, vor welchen neuen Herausforderungen und Risiken die Führung und das strategische Controlling im Dienstleistungssektor stehen. Vor diesem Hintergrund des verschärften Wettbewerbs und den stetig wachsenden Bedrohungen in der Umwelt der Dienstleistungsunternehmen sind unternehmerische Taktiken sehr wichtig, um auf neue und bestehende Einflussfaktoren reagieren zu können, sowie gegen den stetig steigenden Wettbewerb gewappnet zu sein. Jedoch reichen die Analyse und die Beurteilung von externen Chancen und Risiken für die Sicherung und den Ausbau der Erfolgspotenziale und somit die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens alleine nicht aus. Vor allem die Identifizierung der eigenen Stärken und Schwächen, insbesondere unter Berücksichtigung des verschärften Wettbewerbs und der besonderen Kostenproblematik der Dienstleistungsunternehmen, spielt eine bedeutsame Rolle. So müssen Dienstleistungsunternehmen heutzutage aus Gründen der Konkurrenzfähigkeit und der gestiegenen Erwartungen der Nachfrager möglichst beste Dienstleistungsqualität zum günstigsten Preis anbieten. Allerdings herrscht für Dienstleistungsunternehmen eine eingeschränkte Möglichkeit der Kostensenkung, die vor allem durch die Eigenschaft der Dienstleistung, wie mangelnde Lagerfähigkeit, hoher Fixkostenblock und eingeschränkte Möglichkeiten der Automatisierung entstehen. Durch diese Wettbewerbs- und Kostenproblematik ist die Kundenorientierung für viele Dienstleistungsunternehmen von existentieller Bedeutung. Somit ist die Ermittlung der unternehmerischen Wettbewerbsvorteile vor allem auf dem Gebiet der Kunden, Kosten und des Wettbewerbs eine anspruchsvolle und bedeutsame Aufgabe des strategischen Managements und Controllings in Dienstleistungsunternehmen. Hierbei helfen vielseitige strategische Analysewerkzeuge, die strategisch bedeutsamen Informationen aufzubereiten und Handlungsempfehlungen für die jeweiligen strategischen Maßnahmen abzuleiten. Infolgedessen sind das strategische Management und Controlling inklusive ihrer Instrumente ein wichtiger Bestandteil der Dienstleistungsunternehmen, um unter diesen schwierigen Umweltbedingungen die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung zu gewährleisten, sowie die unternehmerischen Erfolgspotenziale auszubauen und zu sichern.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: INHALTSVERZEICHNISI ABBILDUNGSVERZEICHNISIV TABELLENVERZEICHNISV ABKÜRZUNGSVERZEICHNISVI 1.EINFÜHRUNG1 1.1Problemstellung1 1.2Gang der Untersuchung4 2.EIGENSCHAFT UND HERAUSFORDERUNGEN DER DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN8 2.1Dienstleistungen8 2.2Veränderung der Umwelt im Dienstleistungssektor10 2.3Kosten- und Konkurrenzproblematik12 2.4Zunehmende Bedeutung der Kundenorientierung14 3.DAS CONTROLLING17 3.1Das strategische Controlling als Teil des Controlling-Systems18 3.2Kernaufgaben im Controlling-System20 3.2.1Informationsfunktion20 3.2.2Planungsfunktion22 3.2.3Kontrollfunktion24 3.2.4Steuerungs- und Koordinationsfunktion25 4.STRATEGISCHE ANALYSEINSTRUMENTE ZUM ZWECK DER STRATEGIEFINDUNG28 4.1SWOT-Analyse28 4.1.1Analyse der externen Chancen und Risiken29 4.1.2Umweltanalyse anhand der Deutschen Lufthansa AG31 4.1.3Analyse der internen Stärken und Schwächen35 4.1.4Unternehmensanalyse anhand der Deutschen Lufthansa AG37 4.1.5Bildung von SWOT-Normstrategien41 4.2Ausgewählte Strategieportfolio-Konzepte44 4.2.1Grundlagen der Portfolio-Analyse44 4.2.1.1PIMS-Konzept45 4.2.1.2Das Erfahrungskurvenmodell46 4.2.1.3Das Lebenszyklusmodell48 4.2.2Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio-Analyse50 4.2.2.1Ableitung von Normstrategien mit Hilfe des BCG-Portfolios52 4.2.2.2Praxisbeispiel der Strategiebildung mit der Boston-I-Portfolio-Analyse54 4.2.3McKinsey-Portfolio-Analyse56 4.2.3.1Vergleich zwischen McKinsey-Portfolio-Analyse und BCG-Portfolio-Analyse56 4.2.3.2Ableitung von Normstrategien mit Hilfe der McKinsey-Portfolio-Analyse57 5.STRATEGISCHES KONZEPT DER BALANCED SCORECARD ZUR IMPLEMENTIERUNG VON UNTERNEHMENSSTRATEGIEN61 5.1Problemfelder bei der Implementierung von Strategien61 5.2Ursprung und Zielstellung der Balanced Scorecard63 5.3Schlüsselfaktoren der Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen65 5.3.1Vision und Strategiewahl65 5.3.2Analyse der Ursache-Wirkungs-Ketten67 5.3.2.1Ursache-Wirkungs-Kette nach Kaplan und Norton67 5.3.2.2Wertschöpfungskonfiguration68 5.3.3Festlegung von Kennzahlen und Ableiten der strategischen Maßnahmen70 5.4Balanced Scorecard in der BMW Group Financial Services72 5.4.1Bedeutung und Herausforderung der Autobanken72 5.4.2Vorstellung der BMW Group Financial Services74 5.4.3Strategieprozess der BMW Group Financial Services mit Hilfe der BSC75 5.4.4Erfahrung der BMW Group Financial Service mit der Balanced Scorecard78 6.ZUSAMMENFASSUNG80 LITERATURVERZEICHNIS84 INTERNETQUELLEN91Textprobe:Textprobe: Kapitel 4.2.1.1, PIMS-Konzept: Das PIMS-Konzept wird vom aktuellen Träger ¿Strategic Planning Institute¿ mit Sitz in Cambridge weiter fortgesetzt. Dabei stieg die Anzahl der untersuchten Unternehmen auf über 450 an, mit deren Hilfe vielseitige Informationen in einer Datenbank des Strategic Planning Institute analysiert und zusammengefasst worden sind. Diese Daten bestehen aus überwiegend strategisch bedeutsamen Informationen über Märkte, Wettbewerber, Qualität, Strukturen, Umwelt und finanzielle Leistungsfähigkeiten, die aus tausenden, hauptsächlich großen US-amerikanischen Unternehmen, gesammelt worden sind. Auch hat das Strategic Planning Institute eine Reihe von Einflussfaktoren identifiziert, die etwa 70 bis 80 Prozent der Varianz des ROI begründen. Zu diesen 37 Einflussfaktoren gehören unter anderem Faktoren wie die Marktwachstumsrate, relativer Marktanteil, Investitionsintensität oder Veränderungen der relativen Dienstleistungspalette. Für seine Kunden bietet das Strategic Planning Institute - kurz SPI - Beratungsdienstleistungen, zahlreiche aktualisierte strategische Daten aus der eigenen Forschung sowie individuelle Unternehmensanalysen und Reports an. 4.2.1.2, Das Erfahrungskurvenmodell: Das Erfahrungskurvenmodell, welches ebenfalls bedeutend für die Portfolio-Analyse ist und sich auf die Kostensenkung bezieht, wird vor allem dazu genutzt, mögliche Preisspielräume rechtzeitig zu erkennen beziehungsweise ineffiziente Prozessabläufe aufzuzeigen. Hauptsächlich untersucht die von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group entwickelte Erfahrungskurve die Reduktion der Herstellungskosten bei aufsteigender Produktionserfahrung. Das Erfahrungskurvenmodell ist im Vergleich zum PIMS-Ansatz im inhaltlichen Aspekt deutlich enger angelegt und liefert für den PIMS-Ansatz einen Teil der Erklärung, warum ein hoher ROI mit einem hohen Marktanteil verbunden ist. So führt ein hoher Markanteil eines Unternehmens nach dem Erfahrungskurvenmodell dazu, dass die Kosten tendenziell niedriger sind als die der Konkurrenten. Das dem Erfahrungskurvenmodell zugrunde liegende Erfahrungskurvengesetz besagt, dass mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge die Stückkosten um 20 bis 30 Prozent sinken. Diese Kosten bestehen jedoch nicht ausschließlich aus Produktionskosten, zu ihnen gehören auch Kosten etwa für Marketing und Verwaltung. Die Erfahrungskurve ist wiederum mit der Lernkurve verbunden. Durch zahlreiche Nachforschungen konnte darlegt werden, dass die Kosten für laufende und sich wiederholende Tätigkeiten mit Zeitablauf sinken, da diese durch das Erlernen der Tätigkeiten durch die Mitarbeiter effizienter gestaltet werden können. Unter anderem hat die Unternehmensberatung Boston-Consulting Group nachgewiesen, dass die Reduktion der Beratungskosten mit der Steigerung der kumulierten Erfahrung verbunden ist. Die Erfahrungskurve bezieht sich auf die sogenannte Wertschöpfung. Wertschöpfung wird im Allgemeinen als Mehrwert verstanden, der durch die wirtschaftliche Tätigkeit geschaffen wurde. Dieser wird ermittelt als Ergebnis der geschaffenen Produkte und Dienstleistungen abzüglich der Vorleistungen. Die Gründe für den Effekt der Erfahrungskurve und somit für das Kostensenkungspotenzial sind vielseitig. Zum einen ist der im obigen Abschnitt genannte Lerneffekt der Mitarbeiter zu nennen und die damit verbundene Verbesserung der Arbeitsabläufe. Auch sind die organisatorische Verbesserung und der technische Fortschritt als Einflussfaktoren ein wichtiger Bestandteil. Zum anderen spielen eine verbesserte Planung, Kontrolle und Koordination eine wichtige Rolle. Diese und andere Einflussfaktoren führen oft als Kombination zur Wirkung des Erfahrungskurveneffekts und stellen sich nicht automatisch ein. So sind unter anderem laufende Erkenntnisse der Führung und Mitarbeit, aber auch die strategische Planung sowie Rationalisierungsmaßnahmen wichtige Bestandteile von Kostensenkungspotenzialen. Das Strategische Controlling Zur Sicherung Und Ausbau Des Erfolgsp: Inhaltsangabe:Einleitung: Es stellt sich die Frage, warum das strategische Controlling in Dienstleistungsunternehmen eine besondere Bedeutung hat. Hier ergeben sich spezifische Problemstellungen, die insbesondere durch die turbulente Umwelt des Dienstleistungssektors sowie die Eigenschaft und Bedeutung von Dienstleistungen entstehen. Zuerst sind die Chancen und Risiken im Dienstleistungssektor zu nennen. So eröffnet die weltweit zunehmende Nachfrage nach Dienstleistungen für die Gesellschaft und Unternehmen neue Chancen. Vor allem im Dienstleistungssektor werden neue Arbeitsplätze geschaffen und neue Unternehmen entstehen. Auch der Primärsektor und der Sekundärsektor haben die weltweite Bedeutung der Dienstleistung als Wettbewerbschance erkannt. Dieser Wandel ist einerseits für Dienstleistungsunternehmen mit neuen Chancen und anderseits mit neuen Risiken verbunden. Um hochwertige und kostengünstige Produkte herzustellen, benötigen Industriebetriebe heutzutage zahlreiche Dienstleistungspartner, die sie bei der Erstellung von Sachgütern unterstützen. Folglich spielen produktbegleitende Dienstleistungen eine immer wichtigere Rolle für die nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmen im Primärsektor und Sekundärsektor. Durch diese Partnerschaft eröffnen sich für viele Dienstleistungsunternehmen, wie beispielsweise Zeitarbeitsfirmen, Ingenieurbüros oder Finanzdienstleister neue Wachstumschancen. Jedoch haben sich der Primärsektor und der Sekundärsektor durch den zunehmenden und weltweiten Bedeutungszuwachs der Dienstleistungen vom reinen Erzeuger zu einem Anbieter von Sach- und Dienstleitungen entwickelt. Diese globale Ausdehnung des Dienstleistungsangebots, führt für die Dienstleistungsunternehmen zu einer verschärften Konkurrenz- und Kostensituation. Somit steigen die unternehmerischen Risiken und Herausforderungen deutlich an. Neben dem Risiko der verschärften Konkurrenz- und Kostensituation, hat die weltweite Finanzkrise deutlich gezeigt, welchen weiteren globalen Risiken Dienstleistungsunternehmen heutzutage ausgesetzt sind. So hat eine Umfrage bei rund 10.000 Dienstleistungsunternehmen im Jahr 2009 des Deutschen Industrie- und Handelskammertag e. V. gezeigt, dass durch die gravierenden Risiken in der Wirtschaft und die abnehmende Nachfrage nach Dienstleistungen eine deutl, Diplomica Verlag

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Das strategische Controlling zur Sicherung und  Ausbau des Erfolgspotenzials in Dienstleistungsunternehmen - Sebastian Kusnierz
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Sebastian Kusnierz:
Das strategische Controlling zur Sicherung und Ausbau des Erfolgspotenzials in Dienstleistungsunternehmen - neues Buch

2010, ISBN: 9783842810570

ID: 9783842810570

Inhaltsangabe:Einleitung: Es stellt sich die Frage, warum das strategische Controlling in Dienstleistungsunternehmen eine besondere Bedeutung hat. Hier ergeben sich spezifische Problemstellungen, die insbesondere durch die turbulente Umwelt des Dienstleistungssektors sowie die Eigenschaft und Bedeutung von Dienstleistungen entstehen. Zuerst sind die Chancen und Risiken im Dienstleistungssektor zu nennen. So eröffnet die weltweit zunehmende Nachfrage nach Dienstleistungen für die Gesellschaft und Unternehmen neue Chancen. Vor allem im Dienstleistungssektor werden neue Arbeitsplätze geschaffen und neue Unternehmen entstehen. Auch der Primärsektor und der Sekundärsektor haben die weltweite Bedeutung der Dienstleistung als Wettbewerbschance erkannt. Dieser Wandel ist einerseits für Dienstleistungsunternehmen mit neuen Chancen und anderseits mit neuen Risiken verbunden. Um hochwertige und kostengünstige Produkte herzustellen, benötigen Industriebetriebe heutzutage zahlreiche Dienstleistungspartner, die sie bei der Erstellung von Sachgütern unterstützen. Folglich spielen produktbegleitende Dienstleistungen eine immer wichtigere Rolle für die nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmen im Primärsektor und Sekundärsektor. Durch diese Partnerschaft eröffnen sich für viele Dienstleistungsunternehmen, wie beispielsweise Zeitarbeitsfirmen, Ingenieurbüros oder Finanzdienstleister neue Wachstumschancen. Jedoch haben sich der Primärsektor und der Sekundärsektor durch den zunehmenden und weltweiten Bedeutungszuwachs der Dienstleistungen vom reinen Erzeuger zu einem Anbieter von Sach- und Dienstleitungen entwickelt. Diese globale Ausdehnung des Dienstleistungsangebots, führt für die Dienstleistungsunternehmen zu einer verschärften Konkurrenz- und Kostensituation. Somit steigen die unternehmerischen Risiken und Herausforderungen deutlich an. Neben dem Risiko der verschärften Konkurrenz- und Kostensituation, hat die weltweite Finanzkrise deutlich gezeigt, welchen weiteren globalen Risiken Dienstleistungsunternehmen heutzutage ausgesetzt sind. So hat eine Umfrage bei rund 10.000 Dienstleistungsunternehmen im Jahr 2009 des Deutschen Industrie- und Handelskammertag e. V. gezeigt, dass durch die gravierenden Risiken in der Wirtschaft und die abnehmende Nachfrage nach Dienstleistungen eine deutliche Zurückhaltung bei der Investitions- und Beschäftigungsplanung entstanden ist. Die Investitionsbereitschaft im Jahr 2009 war, wie es bereits bis 2005 der Fall war, besonders negativ. Auch bei der Beschäftigungsplanung wurden die Pläne aufgrund der vorherrschenden Unsicherheit bezüglich der Wirtschaftslage stark reduziert. Insbesondere für viele Finanzdienstleister endete diese Krise mit der unternehmerischen Liquidation, staatlicher Kontrolle und verschärften Bestimmungen. So wurden auf Grund der globalen und volkswirtschaftlichen Folgen, im Jahr 2010 durch den Basler Ausschuss für Bankenaufsicht die sogenannten Basel III-Vorschriften erlassen. Durch strengere Eigenkapital- und Liquiditätsvorschriften sollen Banken verpflichtet werden, ohne Milliardenhilfe der Staaten besser gegen künftige Krisen gewappnet zu sein. Somit zeigt diese Krise insbesondere im Finanzdienstleistungssektor, wie turbulent und instabil die Umweltbedingungen der Dienstleistungsunternehmen heutzutage sind. Jedoch ist dies auch ein Hinweis, vor welchen neuen Herausforderungen und Risiken die Führung und das strategische Controlling im Dienstleistungssektor stehen. Vor diesem Hintergrund des verschärften Wettbewerbs und den stetig wachsenden Bedrohungen in der Umwelt der Dienstleistungsunternehmen sind unternehmerische Taktiken sehr wichtig, um auf neue und bestehende Einflussfaktoren reagieren zu können, sowie gegen den stetig steigenden Wettbewerb gewappnet zu sein. Jedoch reichen die Analyse und die Beurteilung von externen Chancen und Risiken für die Sicherung und den Ausbau der Erfolgspotenziale und somit die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens alleine nicht aus. Vor allem die Identifizierung der eigenen Stärken und Schwächen, insbesondere unter Berücksichtigung des verschärften Wettbewerbs und der besonderen Kostenproblematik der Dienstleistungsunternehmen, spielt eine bedeutsame Rolle. So müssen Dienstleistungsunternehmen heutzutage aus Gründen der Konkurrenzfähigkeit und der gestiegenen Erwartungen der Nachfrager möglichst beste Dienstleistungsqualität zum günstigsten Preis anbieten. Allerdings herrscht für Dienstleistungsunternehmen eine eingeschränkte Möglichkeit der Kostensenkung, die vor allem durch die Eigenschaft der Dienstleistung, wie mangelnde Lagerfähigkeit, hoher Fixkostenblock und eingeschränkte Möglichkeiten der Automatisierung entstehen. Durch diese Wettbewerbs- und Kostenproblematik ist die Kundenorientierung für viele Dienstleistungsunternehmen von existentieller Bedeutung. Somit ist die Ermittlung der unternehmerischen Wettbewerbsvorteile vor allem auf dem Gebiet der Kunden, Kosten und des Wettbewerbs eine anspruchsvolle und bedeutsame Aufgabe des strategischen Managements und Controllings in Dienstleistungsunternehmen. Hierbei helfen vielseitige strategische Analysewerkzeuge, die strategisch bedeutsamen Informationen aufzubereiten und Handlungsempfehlungen für die jeweiligen strategischen Maßnahmen abzuleiten. Infolgedessen sind das strategische Management und Controlling inklusive ihrer Instrumente ein wichtiger Bestandteil der Dienstleistungsunternehmen, um unter diesen schwierigen Umweltbedingungen die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung zu gewährleisten, sowie die unternehmerischen Erfolgspotenziale auszubauen und zu sichern.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: INHALTSVERZEICHNISI ABBILDUNGSVERZEICHNISIV TABELLENVERZEICHNISV ABKÜRZUNGSVERZEICHNISVI 1.EINFÜHRUNG1 1.1Problemstellung1 1.2Gang der Untersuchung4 2.EIGENSCHAFT UND HERAUSFORDERUNGEN DER DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN8 2.1Dienstleistungen8 2.2Veränderung der Umwelt im Dienstleistungssektor10 2.3Kosten- und Konkurrenzproblematik12 2.4Zunehmende Bedeutung der Kundenorientierung14 3.DAS CONTROLLING17 3.1Das strategische Controlling als Teil des Controlling-Systems18 3.2Kernaufgaben im Controlling-System20 3.2.1Informationsfunktion20 3.2.2Planungsfunktion22 3.2.3Kontrollfunktion24 3.2.4Steuerungs- und Koordinationsfunktion25 4.STRATEGISCHE ANALYSEINSTRUMENTE ZUM ZWECK DER STRATEGIEFINDUNG28 4.1SWOT-Analyse28 4.1.1Analyse der externen Chancen und Risiken29 4.1.2Umweltanalyse anhand der Deutschen Lufthansa AG31 4.1.3Analyse der internen Stärken und Schwächen35 4.1.4Unternehmensanalyse anhand der Deutschen Lufthansa AG37 4.1.5Bildung von SWOT-Normstrategien41 4.2Ausgewählte Strategieportfolio-Konzepte44 4.2.1Grundlagen der Portfolio-Analyse44 4.2.1.1PIMS-Konzept45 4.2.1.2Das Erfahrungskurvenmodell46 4.2.1.3Das Lebenszyklusmodell48 4.2.2Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio-Analyse50 4.2.2.1Ableitung von Normstrategien mit Hilfe des BCG-Portfolios52 4.2.2.2Praxisbeispiel der Strategiebildung mit der Boston-I-Portfolio-Analyse54 4.2.3McKinsey-Portfolio-Analyse56 4.2.3.1Vergleich zwischen McKinsey-Portfolio-Analyse und BCG-Portfolio-Analyse56 4.2.3.2Ableitung von Normstrategien mit Hilfe der McKinsey-Portfolio-Analyse57 5.STRATEGISCHES KONZEPT DER BALANCED SCORECARD ZUR IMPLEMENTIERUNG VON UNTERNEHMENSSTRATEGIEN61 5.1Problemfelder bei der Implementierung von Strategien61 5.2Ursprung und Zielstellung der Balanced Scorecard63 5.3Schlüsselfaktoren der Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen65 5.3.1Vision und Strategiewahl65 5.3.2Analyse der Ursache-Wirkungs-Ketten67 5.3.2.1Ursache-Wirkungs-Kette nach Kaplan und Norton67 5.3.2.2Wertschöpfungskonfiguration68 5.3.3Festlegung von Kennzahlen und Ableiten der strategischen Maßnahmen70 5.4Balanced Scorecard in der BMW Group Financial Services72 5.4.1Bedeutung und Herausforderung der Autobanken72 5.4.2Vorstellung der BMW Group Financial Services74 5.4.3Strategieprozess der BMW Group Financial Services mit Hilfe der BSC75 5.4.4Erfahrung der BMW Group Financial Service mit der Balanced Scorecard78 6.ZUSAMMENFASSUNG80 LITERATURVERZEICHNIS84 INTERNETQUELLEN91Textprobe:Textprobe: Kapitel 4.2.1.1, PIMS-Konzept: Das PIMS-Konzept wird vom aktuellen Träger ¿Strategic Planning Institute¿ mit Sitz in Cambridge weiter fortgesetzt. Dabei stieg die Anzahl der untersuchten Unternehmen auf über 450 an, mit deren Hilfe vielseitige Informationen in einer Datenbank des Strategic Planning Institute analysiert und zusammengefasst worden sind. Diese Daten bestehen aus überwiegend strategisch bedeutsamen Informationen über Märkte, Wettbewerber, Qualität, Strukturen, Umwelt und finanzielle Leistungsfähigkeiten, die aus tausenden, hauptsächlich großen US-amerikanischen Unternehmen, gesammelt worden sind. Auch hat das Strategic Planning Institute eine Reihe von Einflussfaktoren identifiziert, die etwa 70 bis 80 Prozent der Varianz des ROI begründen. Zu diesen 37 Einflussfaktoren gehören unter anderem Faktoren wie die Marktwachstumsrate, relativer Marktanteil, Investitionsintensität oder Veränderungen der relativen Dienstleistungspalette. Für seine Kunden bietet das Strategic Planning Institute - kurz SPI - Beratungsdienstleistungen, zahlreiche aktualisierte strategische Daten aus der eigenen Forschung sowie individuelle Unternehmensanalysen und Reports an. 4.2.1.2, Das Erfahrungskurvenmodell: Das Erfahrungskurvenmodell, welches ebenfalls bedeutend für die Portfolio-Analyse ist und sich auf die Kostensenkung bezieht, wird vor allem dazu genutzt, mögliche Preisspielräume rechtzeitig zu erkennen beziehungsweise ineffiziente Prozessabläufe aufzuzeigen. Hauptsächlich untersucht die von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group entwickelte Erfahrungskurve die Reduktion der Herstellungskosten bei aufsteigender Produktionserfahrung. Das Erfahrungskurvenmodell ist im Vergleich zum PIMS-Ansatz im inhaltlichen Aspekt deutlich enger angelegt und liefert für den PIMS-Ansatz einen Teil der Erklärung, warum ein hoher ROI mit einem hohen Marktanteil verbunden ist. So führt ein hoher Markanteil eines Unternehmens nach dem Erfahrungskurvenmodell dazu, dass die Kosten tendenziell niedriger sind als die der Konkurrenten. Das dem Erfahrungskurvenmodell zugrunde liegende Erfahrungskurvengesetz besagt, dass mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge die Stückkosten um 20 bis 30 Prozent sinken. Diese Kosten bestehen jedoch nicht ausschließlich aus Produktionskosten, zu ihnen gehören auch Kosten etwa für Marketing und Verwaltung. Die Erfahrungskurve ist wiederum mit der Lernkurve verbunden. Durch zahlreiche Nachforschungen konnte darlegt werden, dass die Kosten für laufende und sich wiederholende Tätigkeiten mit Zeitablauf sinken, da diese durch das Erlernen der Tätigkeiten durch die Mitarbeiter effizienter gestaltet werden können. Unter anderem hat die Unternehmensberatung Boston-Consulting Group nachgewiesen, dass die Reduktion der Beratungskosten mit der Steigerung der kumulierten Erfahrung verbunden ist. Die Erfahrungskurve bezieht sich auf die sogenannte Wertschöpfung. Wertschöpfung wird im Allgemeinen als Mehrwert verstanden, der durch die wirtschaftliche Tätigkeit geschaffen wurde. Dieser wird ermittelt als Ergebnis der geschaffenen Produkte und Dienstleistungen abzüglich der Vorleistungen. Die Gründe für den Effekt der Erfahrungskurve und somit für das Kostensenkungspotenzial sind vielseitig. Zum einen ist der im obigen Abschnitt genannte Lerneffekt der Mitarbeiter zu nennen und die damit verbundene Verbesserung der Arbeitsabläufe. Auch sind die organisatorische Verbesserung und der technische Fortschritt als Einflussfaktoren ein wichtiger Bestandteil. Zum anderen spielen eine verbesserte Planung, Kontrolle und Koordination eine wichtige Rolle. Diese und andere Einflussfaktoren führen oft als Kombination zur Wirkung des Erfahrungskurveneffekts und stellen sich nicht automatisch ein. So sind unter anderem laufende Erkenntnisse der Führung und Mitarbeit, aber auch die strategische Planung sowie Rationalisierungsmaßnahmen wichtige Bestandteile von Kostensenkungspotenzialen. Das strategische Controlling zur Sicherung und Ausbau des Erfolgspotenzials in Dienstleistungsunternehmen: Inhaltsangabe:Einleitung: Es stellt sich die Frage, warum das strategische Controlling in Dienstleistungsunternehmen eine besondere Bedeutung hat. Hier ergeben sich spezifische Problemstellungen, die insbesondere durch die turbulente Umwelt des Dienstleistungssektors sowie die Eigenschaft und Bedeutung von Dienstleistungen entstehen. Zuerst sind die Chancen und Risiken im Dienstleistungssektor zu nennen. So eröffnet die weltweit zunehmende Nachfrage nach Dienstleistungen für die Gesellschaft und Unternehmen neue Chancen. Vor allem im Dienstleistungssektor werden neue Arbeitsplätze geschaffen und neue Unternehmen entstehen. Auch der Primärsektor und der Sekundärsektor haben die weltweite Bedeutung der Dienstleistung als Wettbewerbschance erkannt. Dieser Wandel ist einerseits für Dienstleistungsunternehmen mit neuen Chancen und anderseits mit neuen Risiken verbunden. Um hochwertige und kostengünstige Produkte herzustellen, benötigen Industriebetriebe heutzutage zahlreiche Dienstleistungspartner, die sie bei der Erstellung von Sachgütern unterstützen. Folglich spielen produktbegleitende Dienstleistungen eine immer wichtigere Rolle für die nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmen im Primärsektor und Sekundärsektor. Durch diese Partnerschaft eröffnen sich für viele Dienstleistungsunternehmen, wie beispielsweise Zeitarbeitsfirmen, Ingenieurbüros oder Finanzdienstleister neue Wachstumschancen. Jedoch haben sich der Primärsektor und der Sekundärsektor durch den zunehmenden und weltweiten Bedeutungszuwachs der Dienstleistungen vom reinen Erzeuger zu einem Anbieter von Sach- und Dienstleitungen entwickelt. Diese globale Ausdehnung des Dienstleistungsangebots, führt für die Dienstleistungsunternehmen zu einer verschärften Konkurrenz- und Kostensituation. Somit steigen die unternehmerischen Risiken und Herausforderungen deutlich an. Neben dem Risiko der verschärften Konkurrenz- und Kostensituation, hat die weltweite Finanzkrise deutlich gezeigt, welchen weiteren globalen Risiken Dienstleistungsunternehmen heutzutage ausgesetzt sind. So hat eine Umfrage bei rund 10.000 Dienstleistungsunternehmen im Jahr 2009 des Deutschen Industrie- und Handelskammertag e. V. gezeig, Diplomica Verlag

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ID: 9783842810570

Inhaltsangabe:Einleitung: Es stellt sich die Frage, warum das strategische Controlling in Dienstleistungsunternehmen eine besondere Bedeutung hat. Hier ergeben sich spezifische Problemstellungen, die insbesondere durch die turbulente Umwelt des Dienstleistungssektors sowie die Eigenschaft und Bedeutung von Dienstleistungen entstehen. Zuerst sind die Chancen und Risiken im Dienstleistungssektor zu nennen. So eröffnet die weltweit zunehmende Nachfrage nach Dienstleistungen für die Gesellschaft und Unternehmen neue Chancen. Vor allem im Dienstleistungssektor werden neue Arbeitsplätze geschaffen und neue Unternehmen entstehen. Auch der Primärsektor und der Sekundärsektor haben die weltweite Bedeutung der Dienstleistung als Wettbewerbschance erkannt. Dieser Wandel ist einerseits für Dienstleistungsunternehmen mit neuen Chancen und anderseits mit neuen Risiken verbunden. Um hochwertige und kostengünstige Produkte herzustellen, benötigen Industriebetriebe heutzutage zahlreiche Dienstleistungspartner, die sie bei der Erstellung von Sachgütern unterstützen. Folglich spielen produktbegleitende Dienstleistungen eine immer wichtigere Rolle für die nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmen im Primärsektor und Sekundärsektor. Durch diese Partnerschaft eröffnen sich für viele Dienstleistungsunternehmen, wie beispielsweise Zeitarbeitsfirmen, Ingenieurbüros oder Finanzdienstleister neue Wachstumschancen. Jedoch haben sich der Primärsektor und der Sekundärsektor durch den zunehmenden und weltweiten Bedeutungszuwachs der Dienstleistungen vom reinen Erzeuger zu einem Anbieter von Sach- und Dienstleitungen entwickelt. Diese globale Ausdehnung des Dienstleistungsangebots, führt für die Dienstleistungsunternehmen zu einer verschärften Konkurrenz- und Kostensituation. Somit steigen die unternehmerischen Risiken und Herausforderungen deutlich an. Neben dem Risiko der verschärften Konkurrenz- und Kostensituation, hat die weltweite Finanzkrise deutlich gezeigt, welchen weiteren globalen Risiken Dienstleistungsunternehmen heutzutage ausgesetzt sind. So hat eine Umfrage bei rund 10.000 Dienstleistungsunternehmen im Jahr 2009 des Deutschen Industrie- und Handelskammertag e. V. gezeigt, dass durch die gravierenden Risiken in der Wirtschaft und die abnehmende Nachfrage nach Dienstleistungen eine deutliche Zurückhaltung bei der Investitions- und Beschäftigungsplanung entstanden ist. Die Investitionsbereitschaft im Jahr 2009 war, wie es bereits bis 2005 der Fall war, besonders negativ. Auch bei der Beschäftigungsplanung wurden die Pläne aufgrund der vorherrschenden Unsicherheit bezüglich der Wirtschaftslage stark reduziert. Insbesondere für viele Finanzdienstleister endete diese Krise mit der unternehmerischen Liquidation, staatlicher Kontrolle und verschärften Bestimmungen. So wurden auf Grund der globalen und volkswirtschaftlichen Folgen, im Jahr 2010 durch den Basler Ausschuss für Bankenaufsicht die sogenannten Basel III-Vorschriften erlassen. Durch strengere Eigenkapital- und Liquiditätsvorschriften sollen Banken verpflichtet werden, ohne Milliardenhilfe der Staaten besser gegen künftige Krisen gewappnet zu sein. Somit zeigt diese Krise insbesondere im Finanzdienstleistungssektor, wie turbulent und instabil die Umweltbedingungen der Dienstleistungsunternehmen heutzutage sind. Jedoch ist dies auch ein Hinweis, vor welchen neuen Herausforderungen und Risiken die Führung und das strategische Controlling im Dienstleistungssektor stehen. Vor diesem Hintergrund des verschärften Wettbewerbs und den stetig wachsenden Bedrohungen in der Umwelt der Dienstleistungsunternehmen sind unternehmerische Taktiken sehr wichtig, um auf neue und bestehende Einflussfaktoren reagieren zu können, sowie gegen den stetig steigenden Wettbewerb gewappnet zu sein. Jedoch reichen die Analyse und die Beurteilung von externen Chancen und Risiken für die Sicherung und den Ausbau der Erfolgspotenziale und somit die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens alleine nicht aus. Vor allem die Identifizierung der eigenen Stärken und Schwächen, insbesondere unter Berücksichtigung des verschärften Wettbewerbs und der besonderen Kostenproblematik der Dienstleistungsunternehmen, spielt eine bedeutsame Rolle. So müssen Dienstleistungsunternehmen heutzutage aus Gründen der Konkurrenzfähigkeit und der gestiegenen Erwartungen der Nachfrager möglichst beste Dienstleistungsqualität zum günstigsten Preis anbieten. Allerdings herrscht für Dienstleistungsunternehmen eine eingeschränkte Möglichkeit der Kostensenkung, die vor allem durch die Eigenschaft der Dienstleistung, wie mangelnde Lagerfähigkeit, hoher Fixkostenblock und eingeschränkte Möglichkeiten der Automatisierung entstehen. Durch diese Wettbewerbs- und Kostenproblematik ist die Kundenorientierung für viele Dienstleistungsunternehmen von existentieller Bedeutung. Somit ist die Ermittlung der unternehmerischen Wettbewerbsvorteile vor allem auf dem Gebiet der Kunden, Kosten und des Wettbewerbs eine anspruchsvolle und bedeutsame Aufgabe des strategischen Managements und Controllings in Dienstleistungsunternehmen. Hierbei helfen vielseitige strategische Analysewerkzeuge, die strategisch bedeutsamen Informationen aufzubereiten und Handlungsempfehlungen für die jeweiligen strategischen Maßnahmen abzuleiten. Infolgedessen sind das strategische Management und Controlling inklusive ihrer Instrumente ein wichtiger Bestandteil der Dienstleistungsunternehmen, um unter diesen schwierigen Umweltbedingungen die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung zu gewährleisten, sowie die unternehmerischen Erfolgspotenziale auszubauen und zu sichern.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: INHALTSVERZEICHNISI ABBILDUNGSVERZEICHNISIV TABELLENVERZEICHNISV ABKÜRZUNGSVERZEICHNISVI 1.EINFÜHRUNG1 1.1Problemstellung1 1.2Gang der Untersuchung4 2.EIGENSCHAFT UND HERAUSFORDERUNGEN DER DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN8 2.1Dienstleistungen8 2.2Veränderung der Umwelt im Dienstleistungssektor10 2.3Kosten- und Konkurrenzproblematik12 2.4Zunehmende Bedeutung der Kundenorientierung14 3.DAS CONTROLLING17 3.1Das strategische Controlling als Teil des Controlling-Systems18 3.2Kernaufgaben im Controlling-System20 3.2.1Informationsfunktion20 3.2.2Planungsfunktion22 3.2.3Kontrollfunktion24 3.2.4Steuerungs- und Koordinationsfunktion25 4.STRATEGISCHE ANALYSEINSTRUMENTE ZUM ZWECK DER STRATEGIEFINDUNG28 4.1SWOT-Analyse28 4.1.1Analyse der externen Chancen und Risiken29 4.1.2Umweltanalyse anhand der Deutschen Lufthansa AG31 4.1.3Analyse der internen Stärken und Schwächen35 4.1.4Unternehmensanalyse anhand der Deutschen Lufthansa AG37 4.1.5Bildung von SWOT-Normstrategien41 4.2Ausgewählte Strategieportfolio-Konzepte44 4.2.1Grundlagen der Portfolio-Analyse44 4.2.1.1PIMS-Konzept45 4.2.1.2Das Erfahrungskurvenmodell46 4.2.1.3Das Lebenszyklusmodell48 4.2.2Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio-Analyse50 4.2.2.1Ableitung von Normstrategien mit Hilfe des BCG-Portfolios52 4.2.2.2Praxisbeispiel der Strategiebildung mit der Boston-I-Portfolio-Analyse54 4.2.3McKinsey-Portfolio-Analyse56 4.2.3.1Vergleich zwischen McKinsey-Portfolio-Analyse und BCG-Portfolio-Analyse56 4.2.3.2Ableitung von Normstrategien mit Hilfe der McKinsey-Portfolio-Analyse57 5.STRATEGISCHES KONZEPT DER BALANCED SCORECARD ZUR IMPLEMENTIERUNG VON UNTERNEHMENSSTRATEGIEN61 5.1Problemfelder bei der Implementierung von Strategien61 5.2Ursprung und Zielstellung der Balanced Scorecard63 5.3Schlüsselfaktoren der Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen65 5.3.1Vision und Strategiewahl65 5.3.2Analyse der Ursache-Wirkungs-Ketten67 5.3.2.1Ursache-Wirkungs-Kette nach Kaplan und Norton67 5.3.2.2Wertschöpfungskonfiguration68 5.3.3Festlegung von Kennzahlen und Ableiten der strategischen Maßnahmen70 5.4Balanced Scorecard in der BMW Group Financial Services72 5.4.1Bedeutung und Herausforderung der Autobanken72 5.4.2Vorstellung der BMW Group Financial Services74 5.4.3Strategieprozess der BMW Group Financial Services mit Hilfe der BSC75 5.4.4Erfahrung der BMW Group Financial Service mit der Balanced Scorecard78 6.ZUSAMMENFASSUNG80 LITERATURVERZEICHNIS84 INTERNETQUELLEN91Textprobe:Textprobe: Kapitel 4.2.1.1, PIMS-Konzept: Das PIMS-Konzept wird vom aktuellen Träger ¿Strategic Planning Institute¿ mit Sitz in Cambridge weiter fortgesetzt. Dabei stieg die Anzahl der untersuchten Unternehmen auf über 450 an, mit deren Hilfe vielseitige Informationen in einer Datenbank des Strategic Planning Institute analysiert und zusammengefasst worden sind. Diese Daten bestehen aus überwiegend strategisch bedeutsamen Informationen über Märkte, Wettbewerber, Qualität, Strukturen, Umwelt und finanzielle Leistungsfähigkeiten, die aus tausenden, hauptsächlich großen US-amerikanischen Unternehmen, gesammelt worden sind. Auch hat das Strategic Planning Institute eine Reihe von Einflussfaktoren identifiziert, die etwa 70 bis 80 Prozent der Varianz des ROI begründen. Zu diesen 37 Einflussfaktoren gehören unter anderem Faktoren wie die Marktwachstumsrate, relativer Marktanteil, Investitionsintensität oder Veränderungen der relativen Dienstleistungspalette. Für seine Kunden bietet das Strategic Planning Institute - kurz SPI - Beratungsdienstleistungen, zahlreiche aktualisierte strategische Daten aus der eigenen Forschung sowie individuelle Unternehmensanalysen und Reports an. 4.2.1.2, Das Erfahrungskurvenmodell: Das Erfahrungskurvenmodell, welches ebenfalls bedeutend für die Portfolio-Analyse ist und sich auf die Kostensenkung bezieht, wird vor allem dazu genutzt, mögliche Preisspielräume rechtzeitig zu erkennen beziehungsweise ineffiziente Prozessabläufe aufzuzeigen. Hauptsächlich untersucht die von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group entwickelte Erfahrungskurve die Reduktion der Herstellungskosten bei aufsteigender Produktionserfahrung. Das Erfahrungskurvenmodell ist im Vergleich zum PIMS-Ansatz im inhaltlichen Aspekt deutlich enger angelegt und liefert für den PIMS-Ansatz einen Teil der Erklärung, warum ein hoher ROI mit einem hohen Marktanteil verbunden ist. So führt ein hoher Markanteil eines Unternehmens nach dem Erfahrungskurvenmodell dazu, dass die Kosten tendenziell niedriger sind als die der Konkurrenten. Das dem Erfahrungskurvenmodell zugrunde liegende Erfahrungskurvengesetz besagt, dass mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge die Stückkosten um 20 bis 30 Prozent sinken. Diese Kosten bestehen jedoch nicht ausschließlich aus Produktionskosten, zu ihnen gehören auch Kosten etwa für Marketing und Verwaltung. Die Erfahrungskurve ist wiederum mit der Lernkurve verbunden. Durch zahlreiche Nachforschungen konnte darlegt werden, dass die Kosten für laufende und sich wiederholende Tätigkeiten mit Zeitablauf sinken, da diese durch das Erlernen der Tätigkeiten durch die Mitarbeiter effizienter gestaltet werden können. Unter anderem hat die Unternehmensberatung Boston-Consulting Group nachgewiesen, dass die Reduktion der Beratungskosten mit der Steigerung der kumulierten Erfahrung verbunden ist. Die Erfahrungskurve bezieht sich auf die sogenannte Wertschöpfung. Wertschöpfung wird im Allgemeinen als Mehrwert verstanden, der durch die wirtschaftliche Tätigkeit geschaffen wurde. Dieser wird ermittelt als Ergebnis der geschaffenen Produkte und Dienstleistungen abzüglich der Vorleistungen. Die Gründe für den Effekt der Erfahrungskurve und somit für das Kostensenkungspotenzial sind vielseitig. Zum einen ist der im obigen Abschnitt genannte Lerneffekt der Mitarbeiter zu nennen und die damit verbundene Verbesserung der Arbeitsabläufe. Auch sind die organisatorische Verbesserung und der technische Fortschritt als Einflussfaktoren ein wichtiger Bestandteil. Zum anderen spielen eine verbesserte Planung, Kontrolle und Koordination eine wichtige Rolle. Diese und andere Einflussfaktoren führen oft als Kombination zur Wirkung des Erfahrungskurveneffekts und stellen sich nicht automatisch ein. So sind unter anderem laufende Erkenntnisse der Führung und Mitarbeit, aber auch die strategische Planung sowie Rationalisierungsmaßnahmen wichtige Bestandteile von Kostensenkungspotenzialen. Das strategische Controlling zur Sicherung und Ausbau des Erfolgspotenzials in Dienstleistungsunternehmen: Inhaltsangabe:Einleitung: Es stellt sich die Frage, warum das strategische Controlling in Dienstleistungsunternehmen eine besondere Bedeutung hat. Hier ergeben sich spezifische Problemstellungen, die insbesondere durch die turbulente Umwelt des Dienstleistungssektors sowie die Eigenschaft und Bedeutung von Dienstleistungen entstehen. Zuerst sind die Chancen und Risiken im Dienstleistungssektor zu nennen. So eröffnet die weltweit zunehmende Nachfrage nach Dienstleistungen für die Gesellschaft und Unternehmen neue Chancen. Vor allem im Dienstleistungssektor werden neue Arbeitsplätze geschaffen und neue Unternehmen entstehen. Auch der Primärsektor und der Sekundärsektor haben die weltweite Bedeutung der Dienstleistung als Wettbewerbschance erkannt. Dieser Wandel ist einerseits für Dienstleistungsunternehmen mit neuen Chancen und anderseits mit neuen Risiken verbunden. Um hochwertige und kostengünstige Produkte herzustellen, benötigen Industriebetriebe heutzutage zahlreiche Dienstleistungspartner, die sie bei der Erstellung von Sachgütern unterstützen. Folglich spielen produktbegleitende Dienstleistungen eine immer wichtigere Rolle für die nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmen im Primärsektor und Sekundärsektor. Durch diese Partnerschaft eröffnen sich für viele Dienstleistungsunternehmen, wie beispielsweise Zeitarbeitsfirmen, Ingenieurbüros oder Finanzdienstleister neue Wachstumschancen. Jedoch haben sich der Primärsektor und der Sekundärsektor durch den zunehmenden und weltweiten Bedeutungszuwachs der Dienstleistungen vom reinen Erzeuger zu einem Anbieter von Sach- und Dienstleitungen entwickelt. Diese globale Ausdehnung des Dienstleistungsangebots, führt für die Dienstleistungsunternehmen zu einer verschärften Konkurrenz- und Kostensituation. Somit steigen die unternehmerischen Risiken und Herausforderungen deutlich an. Neben dem Risiko der verschärften Konkurrenz- und Kostensituation, hat die weltweite Finanzkrise deutlich gezeigt, welchen weiteren globalen Risiken Dienstleistungsunternehmen heutzutage ausgesetzt sind. So hat eine Umfrage bei rund 10.000 Dienstleistungsunternehmen im Jahr 2009 des Deutschen Industrie- und Handelskammertag e. V. gezei, Diplomica Verlag

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Das strategische Controlling zur Sicherung und  Ausbau des Erfolgspotenzials in Dienstleistungsunternehmen - Sebastian Kusnierz
(*)
Sebastian Kusnierz:
Das strategische Controlling zur Sicherung und Ausbau des Erfolgspotenzials in Dienstleistungsunternehmen - neues Buch

2010, ISBN: 9783842810570

ID: 9783842810570

Inhaltsangabe:Einleitung: Es stellt sich die Frage, warum das strategische Controlling in Dienstleistungsunternehmen eine besondere Bedeutung hat. Hier ergeben sich spezifische Problemstellungen, die insbesondere durch die turbulente Umwelt des Dienstleistungssektors sowie die Eigenschaft und Bedeutung von Dienstleistungen entstehen. Zuerst sind die Chancen und Risiken im Dienstleistungssektor zu nennen. So eröffnet die weltweit zunehmende Nachfrage nach Dienstleistungen für die Gesellschaft und Unternehmen neue Chancen. Vor allem im Dienstleistungssektor werden neue Arbeitsplätze geschaffen und neue Unternehmen entstehen. Auch der Primärsektor und der Sekundärsektor haben die weltweite Bedeutung der Dienstleistung als Wettbewerbschance erkannt. Dieser Wandel ist einerseits für Dienstleistungsunternehmen mit neuen Chancen und anderseits mit neuen Risiken verbunden. Um hochwertige und kostengünstige Produkte herzustellen, benötigen Industriebetriebe heutzutage zahlreiche Dienstleistungspartner, die sie bei der Erstellung von Sachgütern unterstützen. Folglich spielen produktbegleitende Dienstleistungen eine immer wichtigere Rolle für die nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmen im Primärsektor und Sekundärsektor. Durch diese Partnerschaft eröffnen sich für viele Dienstleistungsunternehmen, wie beispielsweise Zeitarbeitsfirmen, Ingenieurbüros oder Finanzdienstleister neue Wachstumschancen. Jedoch haben sich der Primärsektor und der Sekundärsektor durch den zunehmenden und weltweiten Bedeutungszuwachs der Dienstleistungen vom reinen Erzeuger zu einem Anbieter von Sach- und Dienstleitungen entwickelt. Diese globale Ausdehnung des Dienstleistungsangebots, führt für die Dienstleistungsunternehmen zu einer verschärften Konkurrenz- und Kostensituation. Somit steigen die unternehmerischen Risiken und Herausforderungen deutlich an. Neben dem Risiko der verschärften Konkurrenz- und Kostensituation, hat die weltweite Finanzkrise deutlich gezeigt, welchen weiteren globalen Risiken Dienstleistungsunternehmen heutzutage ausgesetzt sind. So hat eine Umfrage bei rund 10.000 Dienstleistungsunternehmen im Jahr 2009 des Deutschen Industrie- und Handelskammertag e. V. gezeigt, dass durch die gravierenden Risiken in der Wirtschaft und die abnehmende Nachfrage nach Dienstleistungen eine deutliche Zurückhaltung bei der Investitions- und Beschäftigungsplanung entstanden ist. Die Investitionsbereitschaft im Jahr 2009 war, wie es bereits bis 2005 der Fall war, besonders negativ. Auch bei der Beschäftigungsplanung wurden die Pläne aufgrund der vorherrschenden Unsicherheit bezüglich der Wirtschaftslage stark reduziert. Insbesondere für viele Finanzdienstleister endete diese Krise mit der unternehmerischen Liquidation, staatlicher Kontrolle und verschärften Bestimmungen. So wurden auf Grund der globalen und volkswirtschaftlichen Folgen, im Jahr 2010 durch den Basler Ausschuss für Bankenaufsicht die sogenannten Basel III-Vorschriften erlassen. Durch strengere Eigenkapital- und Liquiditätsvorschriften sollen Banken verpflichtet werden, ohne Milliardenhilfe der Staaten besser gegen künftige Krisen gewappnet zu sein. Somit zeigt diese Krise insbesondere im Finanzdienstleistungssektor, wie turbulent und instabil die Umweltbedingungen der Dienstleistungsunternehmen heutzutage sind. Jedoch ist dies auch ein Hinweis, vor welchen neuen Herausforderungen und Risiken die Führung und das strategische Controlling im Dienstleistungssektor stehen. Vor diesem Hintergrund des verschärften Wettbewerbs und den stetig wachsenden Bedrohungen in der Umwelt der Dienstleistungsunternehmen sind unternehmerische Taktiken sehr wichtig, um auf neue und bestehende Einflussfaktoren reagieren zu können, sowie gegen den stetig steigenden Wettbewerb gewappnet zu sein. Jedoch reichen die Analyse und die Beurteilung von externen Chancen und Risiken für die Sicherung und den Ausbau der Erfolgspotenziale und somit die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens alleine nicht aus. Vor allem die Identifizierung der eigenen Stärken und Schwächen, insbesondere unter Berücksichtigung des verschärften Wettbewerbs und der besonderen Kostenproblematik der Dienstleistungsunternehmen, spielt eine bedeutsame Rolle. So müssen Dienstleistungsunternehmen heutzutage aus Gründen der Konkurrenzfähigkeit und der gestiegenen Erwartungen der Nachfrager möglichst beste Dienstleistungsqualität zum günstigsten Preis anbieten. Allerdings herrscht für Dienstleistungsunternehmen eine eingeschränkte Möglichkeit der Kostensenkung, die vor allem durch die Eigenschaft der Dienstleistung, wie mangelnde Lagerfähigkeit, hoher Fixkostenblock und eingeschränkte Möglichkeiten der Automatisierung entstehen. Durch diese Wettbewerbs- und Kostenproblematik ist die Kundenorientierung für viele Dienstleistungsunternehmen von existentieller Bedeutung. Somit ist die Ermittlung der unternehmerischen Wettbewerbsvorteile vor allem auf dem Gebiet der Kunden, Kosten und des Wettbewerbs eine anspruchsvolle und bedeutsame Aufgabe des strategischen Managements und Controllings in Dienstleistungsunternehmen. Hierbei helfen vielseitige strategische Analysewerkzeuge, die strategisch bedeutsamen Informationen aufzubereiten und Handlungsempfehlungen für die jeweiligen strategischen Maßnahmen abzuleiten. Infolgedessen sind das strategische Management und Controlling inklusive ihrer Instrumente ein wichtiger Bestandteil der Dienstleistungsunternehmen, um unter diesen schwierigen Umweltbedingungen die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung zu gewährleisten, sowie die unternehmerischen Erfolgspotenziale auszubauen und zu sichern.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: INHALTSVERZEICHNISI ABBILDUNGSVERZEICHNISIV TABELLENVERZEICHNISV ABKÜRZUNGSVERZEICHNISVI 1.EINFÜHRUNG1 1.1Problemstellung1 1.2Gang der Untersuchung4 2.EIGENSCHAFT UND HERAUSFORDERUNGEN DER DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN8 2.1Dienstleistungen8 2.2Veränderung der Umwelt im Dienstleistungssektor10 2.3Kosten- und Konkurrenzproblematik12 2.4Zunehmende Bedeutung der Kundenorientierung14 3.DAS CONTROLLING17 3.1Das strategische Controlling als Teil des Controlling-Systems18 3.2Kernaufgaben im Controlling-System20 3.2.1Informationsfunktion20 3.2.2Planungsfunktion22 3.2.3Kontrollfunktion24 3.2.4Steuerungs- und Koordinationsfunktion25 4.STRATEGISCHE ANALYSEINSTRUMENTE ZUM ZWECK DER STRATEGIEFINDUNG28 4.1SWOT-Analyse28 4.1.1Analyse der externen Chancen und Risiken29 4.1.2Umweltanalyse anhand der Deutschen Lufthansa AG31 4.1.3Analyse der internen Stärken und Schwächen35 4.1.4Unternehmensanalyse anhand der Deutschen Lufthansa AG37 4.1.5Bildung von SWOT-Normstrategien41 4.2Ausgewählte Strategieportfolio-Konzepte44 4.2.1Grundlagen der Portfolio-Analyse44 4.2.1.1PIMS-Konzept45 4.2.1.2Das Erfahrungskurvenmodell46 4.2.1.3Das Lebenszyklusmodell48 4.2.2Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio-Analyse50 4.2.2.1Ableitung von Normstrategien mit Hilfe des BCG-Portfolios52 4.2.2.2Praxisbeispiel der Strategiebildung mit der Boston-I-Portfolio-Analyse54 4.2.3McKinsey-Portfolio-Analyse56 4.2.3.1Vergleich zwischen McKinsey-Portfolio-Analyse und BCG-Portfolio-Analyse56 4.2.3.2Ableitung von Normstrategien mit Hilfe der McKinsey-Portfolio-Analyse57 5.STRATEGISCHES KONZEPT DER BALANCED SCORECARD ZUR IMPLEMENTIERUNG VON UNTERNEHMENSSTRATEGIEN61 5.1Problemfelder bei der Implementierung von Strategien61 5.2Ursprung und Zielstellung der Balanced Scorecard63 5.3Schlüsselfaktoren der Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen65 5.3.1Vision und Strategiewahl65 5.3.2Analyse der Ursache-Wirkungs-Ketten67 5.3.2.1Ursache-Wirkungs-Kette nach Kaplan und Norton67 5.3.2.2Wertschöpfungskonfiguration68 5.3.3Festlegung von Kennzahlen und Ableiten der strategischen Maßnahmen70 5.4Balanced Scorecard in der BMW Group Financial Services72 5.4.1Bedeutung und Herausforderung der Autobanken72 5.4.2Vorstellung der BMW Group Financial Services74 5.4.3Strategieprozess der BMW Group Financial Services mit Hilfe der BSC75 5.4.4Erfahrung der BMW Group Financial Service mit der Balanced Scorecard78 6.ZUSAMMENFASSUNG80 LITERATURVERZEICHNIS84 INTERNETQUELLEN91Textprobe:Textprobe: Kapitel 4.2.1.1, PIMS-Konzept: Das PIMS-Konzept wird vom aktuellen Träger ¿Strategic Planning Institute¿ mit Sitz in Cambridge weiter fortgesetzt. Dabei stieg die Anzahl der untersuchten Unternehmen auf über 450 an, mit deren Hilfe vielseitige Informationen in einer Datenbank des Strategic Planning Institute analysiert und zusammengefasst worden sind. Diese Daten bestehen aus überwiegend strategisch bedeutsamen Informationen über Märkte, Wettbewerber, Qualität, Strukturen, Umwelt und finanzielle Leistungsfähigkeiten, die aus tausenden, hauptsächlich großen US-amerikanischen Unternehmen, gesammelt worden sind. Auch hat das Strategic Planning Institute eine Reihe von Einflussfaktoren identifiziert, die etwa 70 bis 80 Prozent der Varianz des ROI begründen. Zu diesen 37 Einflussfaktoren gehören unter anderem Faktoren wie die Marktwachstumsrate, relativer Marktanteil, Investitionsintensität oder Veränderungen der relativen Dienstleistungspalette. Für seine Kunden bietet das Strategic Planning Institute - kurz SPI - Beratungsdienstleistungen, zahlreiche aktualisierte strategische Daten aus der eigenen Forschung sowie individuelle Unternehmensanalysen und Reports an. 4.2.1.2, Das Erfahrungskurvenmodell: Das Erfahrungskurvenmodell, welches ebenfalls bedeutend für die Portfolio-Analyse ist und sich auf die Kostensenkung bezieht, wird vor allem dazu genutzt, mögliche Preisspielräume rechtzeitig zu erkennen beziehungsweise ineffiziente Prozessabläufe aufzuzeigen. Hauptsächlich untersucht die von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group entwickelte Erfahrungskurve die Reduktion der Herstellungskosten bei aufsteigender Produktionserfahrung. Das Erfahrungskurvenmodell ist im Vergleich zum PIMS-Ansatz im inhaltlichen Aspekt deutlich enger angelegt und liefert für den PIMS-Ansatz einen Teil der Erklärung, warum ein hoher ROI mit einem hohen Marktanteil verbunden ist. So führt ein hoher Markanteil eines Unternehmens nach dem Erfahrungskurvenmodell dazu, dass die Kosten tendenziell niedriger sind als die der Konkurrenten. Das dem Erfahrungskurvenmodell zugrunde liegende Erfahrungskurvengesetz besagt, dass mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge die Stückkosten um 20 bis 30 Prozent sinken. Diese Kosten bestehen jedoch nicht ausschließlich aus Produktionskosten, zu ihnen gehören auch Kosten etwa für Marketing und Verwaltung. Die Erfahrungskurve ist wiederum mit der Lernkurve verbunden. Durch zahlreiche Nachforschungen konnte darlegt werden, dass die Kosten für laufende und sich wiederholende Tätigkeiten mit Zeitablauf sinken, da diese durch das Erlernen der Tätigkeiten durch die Mitarbeiter effizienter gestaltet werden können. Unter anderem hat die Unternehmensberatung Boston-Consulting Group nachgewiesen, dass die Reduktion der Beratungskosten mit der Steigerung der kumulierten Erfahrung verbunden ist. Die Erfahrungskurve bezieht sich auf die sogenannte Wertschöpfung. Wertschöpfung wird im Allgemeinen als Mehrwert verstanden, der durch die wirtschaftliche Tätigkeit geschaffen wurde. Dieser wird ermittelt als Ergebnis der geschaffenen Produkte und Dienstleistungen abzüglich der Vorleistungen. Die Gründe für den Effekt der Erfahrungskurve und somit für das Kostensenkungspotenzial sind vielseitig. Zum einen ist der im obigen Abschnitt genannte Lerneffekt der Mitarbeiter zu nennen und die damit verbundene Verbesserung der Arbeitsabläufe. Auch sind die organisatorische Verbesserung und der technische Fortschritt als Einflussfaktoren ein wichtiger Bestandteil. Zum anderen spielen eine verbesserte Planung, Kontrolle und Koordination eine wichtige Rolle. Diese und andere Einflussfaktoren führen oft als Kombination zur Wirkung des Erfahrungskurveneffekts und stellen sich nicht automatisch ein. So sind unter anderem laufende Erkenntnisse der Führung und Mitarbeit, aber auch die strategische Planung sowie Rationalisierungsmaßnahmen wichtige Bestandteile von Kostensenkungspotenzialen. Das strategische Controlling zur Sicherung und Ausbau des Erfolgspotenzials in Dienstleistungsunternehmen: Inhaltsangabe:Einleitung: Es stellt sich die Frage, warum das strategische Controlling in Dienstleistungsunternehmen eine besondere Bedeutung hat. Hier ergeben sich spezifische Problemstellungen, die insbesondere durch die turbulente Umwelt des Dienstleistungssektors sowie die Eigenschaft und Bedeutung von Dienstleistungen entstehen. Zuerst sind die Chancen und Risiken im Dienstleistungssektor zu nennen. So eröffnet die weltweit zunehmende Nachfrage nach Dienstleistungen für die Gesellschaft und Unternehmen neue Chancen. Vor allem im Dienstleistungssektor werden neue Arbeitsplätze geschaffen und neue Unternehmen entstehen. Auch der Primärsektor und der Sekundärsektor haben die weltweite Bedeutung der Dienstleistung als Wettbewerbschance erkannt. Dieser Wandel ist einerseits für Dienstleistungsunternehmen mit neuen Chancen und anderseits mit neuen Risiken verbunden. Um hochwertige und kostengünstige Produkte herzustellen, benötigen Industriebetriebe heutzutage zahlreiche Dienstleistungspartner, die sie bei der Erstellung von Sachgütern unterstützen. Folglich spielen produktbegleitende Dienstleistungen eine immer wichtigere Rolle für die nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmen im Primärsektor und Sekundärsektor. Durch diese Partnerschaft eröffnen sich für viele Dienstleistungsunternehmen, wie beispielsweise Zeitarbeitsfirmen, Ingenieurbüros oder Finanzdienstleister neue Wachstumschancen. Jedoch haben sich der Primärsektor und der Sekundärsektor durch den zunehmenden und weltweiten Bedeutungszuwachs der Dienstleistungen vom reinen Erzeuger zu einem Anbieter von Sach- und Dienstleitungen entwickelt. Diese globale Ausdehnung des Dienstleistungsangebots, führt für die Dienstleistungsunternehmen zu einer verschärften Konkurrenz- und Kostensituation. Somit steigen die unternehmerischen Risiken und Herausforderungen deutlich an. Neben dem Risiko der verschärften Konkurrenz- und Kostensituation, hat die weltweite Finanzkrise deutlich gezeigt, welchen weiteren globalen Risiken Dienstleistungsunternehmen heutzutage ausgesetzt sind. So hat eine Umfrage bei rund 10.000 Dienstleistungsunternehmen im Jahr 2009 des Deutschen Industrie- und Handelskammertag e. V. geze, Diplomica Verlag

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Das strategische Controlling zur Sicherung und  Ausbau des Erfolgspotenzials in Dienstleistungsunternehmen - Sebastian Kusnierz
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Sebastian Kusnierz:
Das strategische Controlling zur Sicherung und Ausbau des Erfolgspotenzials in Dienstleistungsunternehmen - neues Buch

ISBN: 9783842810570

ID: 1022809

Inhaltsangabe:Einleitung:System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]System.String[]

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Details zum Buch

Detailangaben zum Buch - Das strategische Controlling zur Sicherung und Ausbau des Erfolgspotenzials in Dienstleistungsunternehmen


EAN (ISBN-13): 9783842810570
Erscheinungsjahr: 2010
Herausgeber: Diplomica Verlag
Sprache: ger

Buch in der Datenbank seit 2007-04-17T13:01:26+02:00 (Berlin)
Detailseite zuletzt geändert am 2016-08-07T03:37:13+02:00 (Berlin)
ISBN/EAN: 9783842810570

ISBN - alternative Schreibweisen:
978-3-8428-1057-0


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