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Strategien Zur Sicherung Und Stärkung Der Wettbewerbsposition Genos - Renate Preuß
(*)
Renate Preuß:
Strategien Zur Sicherung Und Stärkung Der Wettbewerbsposition Genos - neues Buch

2008, ISBN: 9783836634038

ID: 9783836634038

Inhaltsangabe:Einleitung: Anfang des Jahres 2007 sorgte die EU-Wettbewerbskommissarin Neelie Kroes aus Holland für allgemeines Kopfschütteln, als sie nach einer EU-Untersuchung des europäischen Retail-Bankgeschäfts berichtete, dass es auf dem deutschen Bankenmarkt zu wenig Wettbewerb gebe und insbesondere die regionalen Kreditinstitute für Wettbewerbsverzerrungen sorgen würden. Als Begründung wurde u. a. genannt, dass aufgrund der starken Position der Sparkassen sowie der Volks- und Raiffeisenbanken auf den regionalen Märkten mangelnder Wettbewerb herrsche. Dort komme es wegen der geringen Anzahl von Anbietern zu Beschränkungen im Bereich der Finanzdienstleistungen. Bei Experten und Politikern stießen die Ergebnisse der EU-Kommission schon damals auf Unverständnis. Das EU-Parlament hat sich mit diesem Thema nochmals kritisch auseinandergesetzt und kam im Juni 2008 zu einem anderen Resultat. Der italienische Europa-Abgeordnete Gianni Pittella gab u. a. bekannt, dass die Vielfalt der rechtlichen Modelle und Geschäftsziele der deutschen Banken die Wirtschaft bereichere und zur Verschärfung des Wettbewerbs führe. Hinsichtlich der Genossenschaftsbanken und der Sparkassen teilte er mit, dass die Präsenz dieser Banken in Randgebieten sowie die lokale Verwurzelung keine Wettbewerbsverzerrungen hervorriefen, sondern belebende Elemente der Finanzwirtschaft seien. In der Tat ist der deutsche Bankenmarkt heute so vielfältig und wettbewerbsintensiv wie nie zuvor. Im weitaus gesättigten Bankenmarkt sind nicht mehr nur die traditionellen Wettbewerber wie Sparkassen und Großbanken zu berücksichtigen, sondern auch Direktbanken, Auslandsbanken, Non- und Nearbanks sowie Strukturvertriebe. Noch vor wenigen Jahren galt das Privatkundengeschäft bei einigen Banken als uninteressant. Das hat sich radikal geändert. Um diese Kundenklientel zu gewinnen, wird heute von Finanzdienstleistern in allen Medien intensiv geworben. Allgemein ist zu beobachten, dass die Banken verstärkt versuchen, mit Kampfpreisen ihre Marktanteile auszubauen. Dies ist auch im Firmenkundengeschäft zu spüren, wo sich die Konkurrenzsituation in den letzten Jahren ebenfalls zunehmend verschärft. Dabei ist der traditionelle Unternehmenskredit für viele Banken nur noch ein Türöffner, um den Firmenkunden zu gewinnen. Da die Zinsmargen in diesem Segment eher gering sind, ist es Ziel vieler Kreditinstitute, die Geschäftsergebnisse unabhängiger vom Zinsergebnis zu machen und dafür das ertragreichere Provisionsgeschäft zu stärken. Neben den deutschen Banken nutzen ausländische Wettbewerber wie die Unicredito oder die Bank Austria ihre internationale Aufstellung, um in Deutschland neue Firmenkunden zu werben. Dabei haben diese Banken auch Mittelstandskunden im Visier ihrer Aktivitäten. Angesichts der Revolution im Informations- und Kommunikationstechnologiebereich erreichen die Wettbewerber auch die Kunden der Regionalbanken. Darüber hinaus haben die Konkurrenten der Regionalbanken den mobilen Vertrieb als zusätzlichen Wachstumsmotor entdeckt, so dass sie verstärkt in die traditionellen Marktsegmente der Genossenschaftsbanken und Sparkassen eindringen. Angesichts dieses zunehmenden Wettbewerbs kämpfen die Volks- und Raiffeisenbanken mit einer abnehmenden Rentabilität. Der ehemalige Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR), Christoph Pleister, sagte im Frühjahr 2008 auf der Bilanzpressekonferenz, dass die Genossenschaftsbanken im Hinblick auf die Wettbewerbssituation bessere Ergebnisse erzielen müssten als im Vorjahr, um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben. Die Wettbewerbsposition der genossenschaftlichen Kreditinstitute wird einerseits durch einen wachsenden Kosten- und Effizienzdruck sowie sinkende Margen und andererseits durch eine abnehmende Kundenloyalität bei zunehmender Informationstransparenz gefährdet. Vor diesem Hintergrund sollten die Volks- und Raiffeisenbanken strategische Maßnahmen ergreifen, um im Wettbewerb ihre Position zu sichern und zu stärken. Ziel der Arbeit ist, eine Auswahl an Möglichkeiten aufzuzeigen, mit denen die deutschen Volks- und Raiffeisenbanken langfristig ihre Wettbewerbsposition sichern und festigen können. Sie soll einen Überblick über bereits vorhandene Strategien vermitteln, die als Handlungsempfehlungen für Genossenschaftsbanken verwendet werden. Die Bachelor-Thesis gliedert sich in zwei Hauptabschnitte. Im ersten Teil wird zunächst ein Überblick über die Genossenschaftsbanken geschaffen. Dazu wird zuerst ihre Entstehungsgeschichte beschrieben. Vor diesem Hintergrund werden anschließend der Unternehmenstyp Genossenschaft sowie die wichtigsten Prinzipien von Kreditgenossenschaften vorgestellt. Das erste Kapitel schließt mit der Beschreibung der genossenschaftlichen Verbands- und Verbundstrukturen. Im nächsten Kapitel wird auf die Positionierung der genossenschaftlichen Kreditinstitute am Markt eingegangen. Dazu wird zuerst ein Überblick über die deutsche Bankenlandschaft geschaffen und im Anschluss daran werden die Veränderungen bei den Nachfragern von Finanzdienstleistungen vorgestellt. In einem weiteren Schritt wird ein Überblick über die Genossenschaftsbanken und deren Konkurrenzumfeld gegeben. Im vierten Kapitel werden die Stärken und Schwächen der Kreditgenossenschaften aufgezeigt. Nach diesem Abschnitt erfolgt ein Zwischenfazit der bisherigen Arbeit. Dieses beinhaltet auch die Herausforderungen, die Genossenschaftsbanken zu bewältigen haben, um im Wettbewerb bestehen zu können. Im zweiten Hauptabschnitt werden die Lösungsansätze für die Zielerreichung der Stärkung und Sicherung der Wettbewerbsposition beschrieben. Dabei wird zunächst die Notwendigkeit eines strategischen Managements im Bankbetrieb herausgestellt. Danach werden zwei verschiedene Strategieansätze betrachtet und der Marketingmix vorgestellt. Darauf aufbauend werden im siebten Kapitel zunächst Strategien beschrieben, bei denen die Genossenschaftsbanken ihre Ressourcen ausschöpfen können, um das Ziel der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Dazu werden zuerst Möglichkeiten zur Gestaltung der Organisationsstruktur durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen vorgestellt. Daraufhin wird die strategieorientierte Personalentwicklung als ein Teilbereich einer Personalstrategie beleuchtet. Danach werden Wege zum Wachstum von Kreditgenossenschaften betrachtet, bevor das Kapitel mit Strategien zur Prozessoptimierung endet. Im Anschluss daran wird auf marktorientierte Strategien auf der Ebene des Marketingmix eingegangen. Begonnen wird dabei im achten Kapitel mit der Produkt- und Preispolitik. Dabei wird zunächst die Allfinanz- und die Qualitätsstrategie dargelegt, bevor auf die Preispolitik eingegangen wird. Im nächsten Kapitel werden Strategien beschrieben, die auf die Verbesserung der Kommunikationspolitik abzielen. Insbesondere wird das Corporate Citizenship betrachtet. Das letzte Kapitel behandelt die Vertriebspolitik der Genossenschaftsbanken. Es werden Strategien zu den Geschäftsfeldern vorangestellt, bevor die Vertriebskanäle der Genossenschaftsbanken beleuchtet werden. Das Kapitel schließt mit Strategien zur Mitgliedschaft. In der Schlussbetrachtung werden die Erkenntnisse zusammengefasst.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: IAbbildungsverzeichnisIII IIAbkürzungsverzeichnisIV 1.Einleitung1 2.Genossenschaftsbanken4 2.1Geschichtliche Entwicklung4 2.2Die Genossenschaft als Unternehmenstyp und deren Prinzipien5 2.3Verbandsstrukturen und genossenschaftlicher Finanzverbund7 3.Positionierung der Genossenschaftsbanken9 3.1Überblick über die Bankenlandschaft in Deutschland9 3.2Veränderungen der Nachfragestruktur nach Finanzdienstleistungen12 3.3Überblick über die Genossenschaftsbanken und deren Konkurrenzumfeld13 4.Stärken und Schwächen von Genossenschaftsbanken16 4.1Stärken16 4.2Schwächen19 5.Zwischenfazit und potenzielle Ansatzpunkte für die Genossenschaftsbanken21 6.Strategisches Management und Strategieansätze22 6.1Notwendigkeit des strategischen Managements22 6.2Strategieansätze23 7.Ressourcenorientierte Strategieansätze für die Kreditgenossenschaften24 7.1Organisatorische Strategien24 7.2Strategieorientierte Personalentwicklung28 7.3Wachstumsstrategie32 7.4Prozessoptimierungsstrategie35 8.Marktorientierte Strategieansätze für die Kreditgenossenschaften37 8.1Produkt- und Preispolitik der genossenschaftlichen Kreditinstitute37 8.1.1Allfinanzstrategie37 8.1.2Qualitätsstrategie38 8.1.3Preispolitik40 8.2Kommunikationspolitik der genossenschaftlichen Kreditinstitute42 8.2.1Kommunikationsstrategie42 8.2.2Corporate Citizenship44 8.3Vertriebspolitik der genossenschaftlichen Kreditinstitute46 8.3.1Geschäftsfeldstrategie46 8.3.2Multikanalstrategie48 8.3.3Mitgliederstrategie50 9.Schlussbetrachtung53 IIILiteraturverzeichnisVITextprobe:Textprobe: Kapitel 5, Zwischenfazit und potenzielle Ansatzpunkte für die Genossenschaftsbanken: Die Kreditgenossenschaften befinden sich in einem harten Wettbewerb mit den Anbietern von Finanzdienstleistungen und müssen sich den Herausforderungen des Wandels, wie in Kapitel 3 dargestellt, stellen. Um sich weiterhin erfolgreich in der Bankenlandschaft in Deutschland behaupten zu können, sind effektive und zielgerichtete Strategien notwendig. Für die Genossenschaftsbanken ist eine strategische Neuausrichtung mit der Konzentration auf Kernzielgruppen und -kompetenzen erforderlich. Die Herausforderung besteht darin, sich auf die Stärken zu besinnen und an der Verbesserung der Schwächen zu arbeiten. Vor diesem Hintergrund sollte über Formen der Zusammenarbeit von Primärbanken nachgedacht werden, und die Geschäftsprozesse und Leistungsangebote der Genossenschaftsbanken sind zu prüfen. Die demografische Entwicklung fordert von den Banken neue Produkte sowie Veränderungen in der Kundenansprache. Eine Herausforderung für die Genossenschaftsbanken ist die qualifizierte Beratung und Betreuung der Kunden durch motivierte Mitarbeiter. Aber auch die Förderung der Nachwuchsmanager sowie die permanente Qualifizierungsverpflichtung der hauptamtlichen Vorstände sind notwendig. Mit der Technisierung ergeben sich für die Kreditgenossenschaften neue Herausforderungen. In der Vergangenheit war die Kundenloyalität vor allem wegen der räumlichen Nähe gegeben. Diese schwindet aber mit der Zunahme alternativer Vertriebswege. Die bisherige Preiskalkulation, die sich an Volumen, Stückzahl und Laufzeit orientiert hat, sollte überdacht werden. Da der Bankenmarkt gesättigt ist, sind Ertragspotenziale nur schwer zu generieren. Die abnehmende Rentabilität im Retail Banking als Hauptstandbein der Kreditgenossenschaften zwingt, über geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen nachzudenken, zumal beispielsweise Internetbanken dementsprechend kosteneffizient arbeiten. Primärbanken sollten sich auf ihren Unternehmenszweck, die Förderung der Mitglieder und inzwischen auch der Kunden, konzentrieren. Eine lebenszyklusorientierte Gesamtbetreuung ist notwendig, die einen Mehrwert gegenüber Konkurrenzprodukten schafft. Die Herausforderung besteht darin, den vorhandenen Kundenstamm zu halten und neue Kunden zu gewinnen. Dieses Wachstum ist erforderlich, damit das Provisionsgeschäft mithilfe des Finanzverbundes ausgebaut werden kann, zumal die Zinsmargen rückläufig sind. Außerdem ist eine konsequente Kunden- und Ertragsorientierung im Wettbewerb notwendig. Zudem ist ein strategisches Marketing unerlässlich, da dies eine wichtige Voraussetzung für den Markterfolg ist. Ein weiterer Ansatzpunkt zur Schaffung eines Mehrwerts beim regionalen Kunden ist das gesellschaftliche Engagement der Primärbanken für das Gemeinwohl. Aufgrund der Werte und der Entstehungsgeschichte sollten Genossenschaftsbanken als Weiterentwicklung des genossenschaftlichen Förderauftrags einen innovativen Beitrag zur Bewältigung des gesellschaftlichen und ökonomischen Wandlungsprozesses leisten. Gesellschaftliches Engagement und wirtschaftlicher Erfolg gehören im Hinblick auf den Genossenschaftsgedanken zusammen. Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit im Privat- und Firmenkundengeschäft muss es Ziel einer jeden Kreditgenossenschaft sein, eine Position im Wettbewerb zu finden, die sie gegenüber der Konkurrenz auszeichnet. Zur Bedürfnisbefriedigung stark differierender Kundengruppen und zur Kosteneinsparung im Vertrieb sollte die Genossenschaftsbank den Multikanalvertrieb nutzen. Daneben ist das Alleinstellungsmerkmal Mitgliedschaft ein hervorragender Ansatz, sich von den Mitbewerbern abzuheben. Hier besteht bei den Kreditgenossenschaften großer Handlungsbedarf, da die Potenziale nur unzureichend genutzt werden. Strategisches Management und Strategieansätze: Notwendigkeit des strategischen Managements: Aus Kapitel 5 ist ersichtlich, dass eine Kreditgenossenschaft ihre Marktposition nur sichern und ausbauen kann, wenn das Management in Zeiten des Wandels Marktchancen erkennt und dazu nutzt, neue Ertragsquellen zu erschließen. Hierzu ist die Formulierung von Strategien erforderlich, die den Einsatz eines effektiven und effizienten strategischen Managements unumgänglich machen. Ziel des strategischen Managements ist, den langfristigen Erfolg und damit die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens durch Planung und Steuerung zu sichern. Strategisches Management beinhaltet eine Reihe von Entscheidungen, die aufeinander abgestimmt sein müssen. Strategie sollte auch die Einsicht beinhalten, dass man ständig etwas verbessern bzw. verändern muss. Nur so können die Steuerung der Ressourcen sowie das Erkennen von Potenzialen und Stärken in Wettbewerbsvorteile überführt werden. Der genossenschaftliche Sektor hat im Jahr 2001 auf diese Herausforderungen mit dem Strategiepapier ¿Bündelung der Kräfte¿ reagiert, das vom BVR konzipiert wurde. Die Schwächen der Genossenschaftsbanken sollen innerhalb des Verbundes durch Standardisierung der Produkte und Prozesse überwunden werden. Das Strategiepapier beinhaltet eine nachhaltige Marktbearbeitung und eine Wettbewerbspositionierung. Seit 2001 wird durch verschiedene Projekte an der Umsetzung der gemeinsamen Strategie gearbeitet. Letztlich soll aus den Kreditgenossenschaften eine ökonomische Einheit gebildet werden. Da die einzelnen Primärbanken sehr heterogen sind und extrem unterschiedliche Ausgangssituationen aufgrund der differenzierten Wettbewerbsumfelder aufweisen, ist die Formulierung einer Strategie für alle Genossenschaftsbanken nur bedingt sinnvoll. Deshalb dürfen sich die Kreditgenossenschaften nicht allein auf die Verbundstrategie stützen, sondern müsse, Diplomica Verlag

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Strategien zur Sicherung und Stärkung der Wettbewerbsposition genossenschaftlicher Kreditinstitute - Renate Preuß
(*)
Renate Preuß:
Strategien zur Sicherung und Stärkung der Wettbewerbsposition genossenschaftlicher Kreditinstitute - neues Buch

2008, ISBN: 9783836634038

ID: 9783836634038

Inhaltsangabe:Einleitung: Anfang des Jahres 2007 sorgte die EU-Wettbewerbskommissarin Neelie Kroes aus Holland für allgemeines Kopfschütteln, als sie nach einer EU-Untersuchung des europäischen Retail-Bankgeschäfts berichtete, dass es auf dem deutschen Bankenmarkt zu wenig Wettbewerb gebe und insbesondere die regionalen Kreditinstitute für Wettbewerbsverzerrungen sorgen würden. Als Begründung wurde u. a. genannt, dass aufgrund der starken Position der Sparkassen sowie der Volks- und Raiffeisenbanken auf den regionalen Märkten mangelnder Wettbewerb herrsche. Dort komme es wegen der geringen Anzahl von Anbietern zu Beschränkungen im Bereich der Finanzdienstleistungen. Bei Experten und Politikern stießen die Ergebnisse der EU-Kommission schon damals auf Unverständnis. Das EU-Parlament hat sich mit diesem Thema nochmals kritisch auseinandergesetzt und kam im Juni 2008 zu einem anderen Resultat. Der italienische Europa-Abgeordnete Gianni Pittella gab u. a. bekannt, dass die Vielfalt der rechtlichen Modelle und Geschäftsziele der deutschen Banken die Wirtschaft bereichere und zur Verschärfung des Wettbewerbs führe. Hinsichtlich der Genossenschaftsbanken und der Sparkassen teilte er mit, dass die Präsenz dieser Banken in Randgebieten sowie die lokale Verwurzelung keine Wettbewerbsverzerrungen hervorriefen, sondern belebende Elemente der Finanzwirtschaft seien. In der Tat ist der deutsche Bankenmarkt heute so vielfältig und wettbewerbsintensiv wie nie zuvor. Im weitaus gesättigten Bankenmarkt sind nicht mehr nur die traditionellen Wettbewerber wie Sparkassen und Großbanken zu berücksichtigen, sondern auch Direktbanken, Auslandsbanken, Non- und Nearbanks sowie Strukturvertriebe. Noch vor wenigen Jahren galt das Privatkundengeschäft bei einigen Banken als uninteressant. Das hat sich radikal geändert. Um diese Kundenklientel zu gewinnen, wird heute von Finanzdienstleistern in allen Medien intensiv geworben. Allgemein ist zu beobachten, dass die Banken verstärkt versuchen, mit Kampfpreisen ihre Marktanteile auszubauen. Dies ist auch im Firmenkundengeschäft zu spüren, wo sich die Konkurrenzsituation in den letzten Jahren ebenfalls zunehmend verschärft. Dabei ist der traditionelle Unternehmenskredit für viele Banken nur noch ein Türöffner, um den Firmenkunden zu gewinnen. Da die Zinsmargen in diesem Segment eher gering sind, ist es Ziel vieler Kreditinstitute, die Geschäftsergebnisse unabhängiger vom Zinsergebnis zu machen und dafür das ertragreichere Provisionsgeschäft zu stärken. Neben den deutschen Banken nutzen ausländische Wettbewerber wie die Unicredito oder die Bank Austria ihre internationale Aufstellung, um in Deutschland neue Firmenkunden zu werben. Dabei haben diese Banken auch Mittelstandskunden im Visier ihrer Aktivitäten. Angesichts der Revolution im Informations- und Kommunikationstechnologiebereich erreichen die Wettbewerber auch die Kunden der Regionalbanken. Darüber hinaus haben die Konkurrenten der Regionalbanken den mobilen Vertrieb als zusätzlichen Wachstumsmotor entdeckt, so dass sie verstärkt in die traditionellen Marktsegmente der Genossenschaftsbanken und Sparkassen eindringen. Angesichts dieses zunehmenden Wettbewerbs kämpfen die Volks- und Raiffeisenbanken mit einer abnehmenden Rentabilität. Der ehemalige Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR), Christoph Pleister, sagte im Frühjahr 2008 auf der Bilanzpressekonferenz, dass die Genossenschaftsbanken im Hinblick auf die Wettbewerbssituation bessere Ergebnisse erzielen müssten als im Vorjahr, um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben. Die Wettbewerbsposition der genossenschaftlichen Kreditinstitute wird einerseits durch einen wachsenden Kosten- und Effizienzdruck sowie sinkende Margen und andererseits durch eine abnehmende Kundenloyalität bei zunehmender Informationstransparenz gefährdet. Vor diesem Hintergrund sollten die Volks- und Raiffeisenbanken strategische Maßnahmen ergreifen, um im Wettbewerb ihre Position zu sichern und zu stärken. Ziel der Arbeit ist, eine Auswahl an Möglichkeiten aufzuzeigen, mit denen die deutschen Volks- und Raiffeisenbanken langfristig ihre Wettbewerbsposition sichern und festigen können. Sie soll einen Überblick über bereits vorhandene Strategien vermitteln, die als Handlungsempfehlungen für Genossenschaftsbanken verwendet werden. Die Bachelor-Thesis gliedert sich in zwei Hauptabschnitte. Im ersten Teil wird zunächst ein Überblick über die Genossenschaftsbanken geschaffen. Dazu wird zuerst ihre Entstehungsgeschichte beschrieben. Vor diesem Hintergrund werden anschließend der Unternehmenstyp Genossenschaft sowie die wichtigsten Prinzipien von Kreditgenossenschaften vorgestellt. Das erste Kapitel schließt mit der Beschreibung der genossenschaftlichen Verbands- und Verbundstrukturen. Im nächsten Kapitel wird auf die Positionierung der genossenschaftlichen Kreditinstitute am Markt eingegangen. Dazu wird zuerst ein Überblick über die deutsche Bankenlandschaft geschaffen und im Anschluss daran werden die Veränderungen bei den Nachfragern von Finanzdienstleistungen vorgestellt. In einem weiteren Schritt wird ein Überblick über die Genossenschaftsbanken und deren Konkurrenzumfeld gegeben. Im vierten Kapitel werden die Stärken und Schwächen der Kreditgenossenschaften aufgezeigt. Nach diesem Abschnitt erfolgt ein Zwischenfazit der bisherigen Arbeit. Dieses beinhaltet auch die Herausforderungen, die Genossenschaftsbanken zu bewältigen haben, um im Wettbewerb bestehen zu können. Im zweiten Hauptabschnitt werden die Lösungsansätze für die Zielerreichung der Stärkung und Sicherung der Wettbewerbsposition beschrieben. Dabei wird zunächst die Notwendigkeit eines strategischen Managements im Bankbetrieb herausgestellt. Danach werden zwei verschiedene Strategieansätze betrachtet und der Marketingmix vorgestellt. Darauf aufbauend werden im siebten Kapitel zunächst Strategien beschrieben, bei denen die Genossenschaftsbanken ihre Ressourcen ausschöpfen können, um das Ziel der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Dazu werden zuerst Möglichkeiten zur Gestaltung der Organisationsstruktur durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen vorgestellt. Daraufhin wird die strategieorientierte Personalentwicklung als ein Teilbereich einer Personalstrategie beleuchtet. Danach werden Wege zum Wachstum von Kreditgenossenschaften betrachtet, bevor das Kapitel mit Strategien zur Prozessoptimierung endet. Im Anschluss daran wird auf marktorientierte Strategien auf der Ebene des Marketingmix eingegangen. Begonnen wird dabei im achten Kapitel mit der Produkt- und Preispolitik. Dabei wird zunächst die Allfinanz- und die Qualitätsstrategie dargelegt, bevor auf die Preispolitik eingegangen wird. Im nächsten Kapitel werden Strategien beschrieben, die auf die Verbesserung der Kommunikationspolitik abzielen. Insbesondere wird das Corporate Citizenship betrachtet. Das letzte Kapitel behandelt die Vertriebspolitik der Genossenschaftsbanken. Es werden Strategien zu den Geschäftsfeldern vorangestellt, bevor die Vertriebskanäle der Genossenschaftsbanken beleuchtet werden. Das Kapitel schließt mit Strategien zur Mitgliedschaft. In der Schlussbetrachtung werden die Erkenntnisse zusammengefasst.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: IAbbildungsverzeichnisIII IIAbkürzungsverzeichnisIV 1.Einleitung1 2.Genossenschaftsbanken4 2.1Geschichtliche Entwicklung4 2.2Die Genossenschaft als Unternehmenstyp und deren Prinzipien5 2.3Verbandsstrukturen und genossenschaftlicher Finanzverbund7 3.Positionierung der Genossenschaftsbanken9 3.1Überblick über die Bankenlandschaft in Deutschland9 3.2Veränderungen der Nachfragestruktur nach Finanzdienstleistungen12 3.3Überblick über die Genossenschaftsbanken und deren Konkurrenzumfeld13 4.Stärken und Schwächen von Genossenschaftsbanken16 4.1Stärken16 4.2Schwächen19 5.Zwischenfazit und potenzielle Ansatzpunkte für die Genossenschaftsbanken21 6.Strategisches Management und Strategieansätze22 6.1Notwendigkeit des strategischen Managements22 6.2Strategieansätze23 7.Ressourcenorientierte Strategieansätze für die Kreditgenossenschaften24 7.1Organisatorische Strategien24 7.2Strategieorientierte Personalentwicklung28 7.3Wachstumsstrategie32 7.4Prozessoptimierungsstrategie35 8.Marktorientierte Strategieansätze für die Kreditgenossenschaften37 8.1Produkt- und Preispolitik der genossenschaftlichen Kreditinstitute37 8.1.1Allfinanzstrategie37 8.1.2Qualitätsstrategie38 8.1.3Preispolitik40 8.2Kommunikationspolitik der genossenschaftlichen Kreditinstitute42 8.2.1Kommunikationsstrategie42 8.2.2Corporate Citizenship44 8.3Vertriebspolitik der genossenschaftlichen Kreditinstitute46 8.3.1Geschäftsfeldstrategie46 8.3.2Multikanalstrategie48 8.3.3Mitgliederstrategie50 9.Schlussbetrachtung53 IIILiteraturverzeichnisVITextprobe:Textprobe: Kapitel 5, Zwischenfazit und potenzielle Ansatzpunkte für die Genossenschaftsbanken: Die Kreditgenossenschaften befinden sich in einem harten Wettbewerb mit den Anbietern von Finanzdienstleistungen und müssen sich den Herausforderungen des Wandels, wie in Kapitel 3 dargestellt, stellen. Um sich weiterhin erfolgreich in der Bankenlandschaft in Deutschland behaupten zu können, sind effektive und zielgerichtete Strategien notwendig. Für die Genossenschaftsbanken ist eine strategische Neuausrichtung mit der Konzentration auf Kernzielgruppen und -kompetenzen erforderlich. Die Herausforderung besteht darin, sich auf die Stärken zu besinnen und an der Verbesserung der Schwächen zu arbeiten. Vor diesem Hintergrund sollte über Formen der Zusammenarbeit von Primärbanken nachgedacht werden, und die Geschäftsprozesse und Leistungsangebote der Genossenschaftsbanken sind zu prüfen. Die demografische Entwicklung fordert von den Banken neue Produkte sowie Veränderungen in der Kundenansprache. Eine Herausforderung für die Genossenschaftsbanken ist die qualifizierte Beratung und Betreuung der Kunden durch motivierte Mitarbeiter. Aber auch die Förderung der Nachwuchsmanager sowie die permanente Qualifizierungsverpflichtung der hauptamtlichen Vorstände sind notwendig. Mit der Technisierung ergeben sich für die Kreditgenossenschaften neue Herausforderungen. In der Vergangenheit war die Kundenloyalität vor allem wegen der räumlichen Nähe gegeben. Diese schwindet aber mit der Zunahme alternativer Vertriebswege. Die bisherige Preiskalkulation, die sich an Volumen, Stückzahl und Laufzeit orientiert hat, sollte überdacht werden. Da der Bankenmarkt gesättigt ist, sind Ertragspotenziale nur schwer zu generieren. Die abnehmende Rentabilität im Retail Banking als Hauptstandbein der Kreditgenossenschaften zwingt, über geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen nachzudenken, zumal beispielsweise Internetbanken dementsprechend kosteneffizient arbeiten. Primärbanken sollten sich auf ihren Unternehmenszweck, die Förderung der Mitglieder und inzwischen auch der Kunden, konzentrieren. Eine lebenszyklusorientierte Gesamtbetreuung ist notwendig, die einen Mehrwert gegenüber Konkurrenzprodukten schafft. Die Herausforderung besteht darin, den vorhandenen Kundenstamm zu halten und neue Kunden zu gewinnen. Dieses Wachstum ist erforderlich, damit das Provisionsgeschäft mithilfe des Finanzverbundes ausgebaut werden kann, zumal die Zinsmargen rückläufig sind. Außerdem ist eine konsequente Kunden- und Ertragsorientierung im Wettbewerb notwendig. Zudem ist ein strategisches Marketing unerlässlich, da dies eine wichtige Voraussetzung für den Markterfolg ist. Ein weiterer Ansatzpunkt zur Schaffung eines Mehrwerts beim regionalen Kunden ist das gesellschaftliche Engagement der Primärbanken für das Gemeinwohl. Aufgrund der Werte und der Entstehungsgeschichte sollten Genossenschaftsbanken als Weiterentwicklung des genossenschaftlichen Förderauftrags einen innovativen Beitrag zur Bewältigung des gesellschaftlichen und ökonomischen Wandlungsprozesses leisten. Gesellschaftliches Engagement und wirtschaftlicher Erfolg gehören im Hinblick auf den Genossenschaftsgedanken zusammen. Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit im Privat- und Firmenkundengeschäft muss es Ziel einer jeden Kreditgenossenschaft sein, eine Position im Wettbewerb zu finden, die sie gegenüber der Konkurrenz auszeichnet. Zur Bedürfnisbefriedigung stark differierender Kundengruppen und zur Kosteneinsparung im Vertrieb sollte die Genossenschaftsbank den Multikanalvertrieb nutzen. Daneben ist das Alleinstellungsmerkmal Mitgliedschaft ein hervorragender Ansatz, sich von den Mitbewerbern abzuheben. Hier besteht bei den Kreditgenossenschaften großer Handlungsbedarf, da die Potenziale nur unzureichend genutzt werden. Strategisches Management und Strategieansätze: Notwendigkeit des strategischen Managements: Aus Kapitel 5 ist ersichtlich, dass eine Kreditgenossenschaft ihre Marktposition nur sichern und ausbauen kann, wenn das Management in Zeiten des Wandels Marktchancen erkennt und dazu nutzt, neue Ertragsquellen zu erschließen. Hierzu ist die Formulierung von Strategien erforderlich, die den Einsatz eines effektiven und effizienten strategischen Managements unumgänglich machen. Ziel des strategischen Managements ist, den langfristigen Erfolg und damit die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens durch Planung und Steuerung zu sichern. Strategisches Management beinhaltet eine Reihe von Entscheidungen, die aufeinander abgestimmt sein müssen. Strategie sollte auch die Einsicht beinhalten, dass man ständig etwas verbessern bzw. verändern muss. Nur so können die Steuerung der Ressourcen sowie das Erkennen von Potenzialen und Stärken in Wettbewerbsvorteile überführt werden. Der genossenschaftliche Sektor hat im Jahr 2001 auf diese Herausforderungen mit dem Strategiepapier ¿Bündelung der Kräfte¿ reagiert, das vom BVR konzipiert wurde. Die Schwächen der Genossenschaftsbanken sollen innerhalb des Verbundes durch Standardisierung der Produkte und Prozesse überwunden werden. Das Strategiepapier beinhaltet eine nachhaltige Marktbearbeitung und eine Wettbewerbspositionierung. Seit 2001 wird durch verschiedene Projekte an der Umsetzung der gemeinsamen Strategie gearbeitet. Letztlich soll aus den Kreditgenossenschaften eine ökonomische Einheit gebildet werden. Da die einzelnen Primärbanken sehr heterogen sind und extrem unterschiedliche Ausgangssituationen aufgrund der differenzierten Wettbewerbsumfelder aufweisen, ist die Formulierung einer Strategie für alle Genossenschaftsbanken nur bedingt sinnvoll. Deshalb dürfen sich die Kreditgenos, Diplomica Verlag

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2008, ISBN: 9783836634038

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Inhaltsangabe:Einleitung: Anfang des Jahres 2007 sorgte die EU-Wettbewerbskommissarin Neelie Kroes aus Holland für allgemeines Kopfschütteln, als sie nach einer EU-Untersuchung des europäischen Retail-Bankgeschäfts berichtete, dass es auf dem deutschen Bankenmarkt zu wenig Wettbewerb gebe und insbesondere die regionalen Kreditinstitute für Wettbewerbsverzerrungen sorgen würden. Als Begründung wurde u. a. genannt, dass aufgrund der starken Position der Sparkassen sowie der Volks- und Raiffeisenbanken auf den regionalen Märkten mangelnder Wettbewerb herrsche. Dort komme es wegen der geringen Anzahl von Anbietern zu Beschränkungen im Bereich der Finanzdienstleistungen. Bei Experten und Politikern stießen die Ergebnisse der EU-Kommission schon damals auf Unverständnis. Das EU-Parlament hat sich mit diesem Thema nochmals kritisch auseinandergesetzt und kam im Juni 2008 zu einem anderen Resultat. Der italienische Europa-Abgeordnete Gianni Pittella gab u. a. bekannt, dass die Vielfalt der rechtlichen Modelle und Geschäftsziele der deutschen Banken die Wirtschaft bereichere und zur Verschärfung des Wettbewerbs führe. Hinsichtlich der Genossenschaftsbanken und der Sparkassen teilte er mit, dass die Präsenz dieser Banken in Randgebieten sowie die lokale Verwurzelung keine Wettbewerbsverzerrungen hervorriefen, sondern belebende Elemente der Finanzwirtschaft seien. In der Tat ist der deutsche Bankenmarkt heute so vielfältig und wettbewerbsintensiv wie nie zuvor. Im weitaus gesättigten Bankenmarkt sind nicht mehr nur die traditionellen Wettbewerber wie Sparkassen und Großbanken zu berücksichtigen, sondern auch Direktbanken, Auslandsbanken, Non- und Nearbanks sowie Strukturvertriebe. Noch vor wenigen Jahren galt das Privatkundengeschäft bei einigen Banken als uninteressant. Das hat sich radikal geändert. Um diese Kundenklientel zu gewinnen, wird heute von Finanzdienstleistern in allen Medien intensiv geworben. Allgemein ist zu beobachten, dass die Banken verstärkt versuchen, mit Kampfpreisen ihre Marktanteile auszubauen. Dies ist auch im Firmenkundengeschäft zu spüren, wo sich die Konkurrenzsituation in den letzten Jahren ebenfalls zunehmend verschärft. Dabei ist der traditionelle Unternehmenskredit für viele Banken nur noch ein Türöffner, um den Firmenkunden zu gewinnen. Da die Zinsmargen in diesem Segment eher gering sind, ist es Ziel vieler Kreditinstitute, die Geschäftsergebnisse unabhängiger vom Zinsergebnis zu machen und dafür das ertragreichere Provisionsgeschäft zu stärken. Neben den deutschen Banken nutzen ausländische Wettbewerber wie die Unicredito oder die Bank Austria ihre internationale Aufstellung, um in Deutschland neue Firmenkunden zu werben. Dabei haben diese Banken auch Mittelstandskunden im Visier ihrer Aktivitäten. Angesichts der Revolution im Informations- und Kommunikationstechnologiebereich erreichen die Wettbewerber auch die Kunden der Regionalbanken. Darüber hinaus haben die Konkurrenten der Regionalbanken den mobilen Vertrieb als zusätzlichen Wachstumsmotor entdeckt, so dass sie verstärkt in die traditionellen Marktsegmente der Genossenschaftsbanken und Sparkassen eindringen. Angesichts dieses zunehmenden Wettbewerbs kämpfen die Volks- und Raiffeisenbanken mit einer abnehmenden Rentabilität. Der ehemalige Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR), Christoph Pleister, sagte im Frühjahr 2008 auf der Bilanzpressekonferenz, dass die Genossenschaftsbanken im Hinblick auf die Wettbewerbssituation bessere Ergebnisse erzielen müssten als im Vorjahr, um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben. Die Wettbewerbsposition der genossenschaftlichen Kreditinstitute wird einerseits durch einen wachsenden Kosten- und Effizienzdruck sowie sinkende Margen und andererseits durch eine abnehmende Kundenloyalität bei zunehmender Informationstransparenz gefährdet. Vor diesem Hintergrund sollten die Volks- und Raiffeisenbanken strategische Maßnahmen ergreifen, um im Wettbewerb ihre Position zu sichern und zu stärken. Ziel der Arbeit ist, eine Auswahl an Möglichkeiten aufzuzeigen, mit denen die deutschen Volks- und Raiffeisenbanken langfristig ihre Wettbewerbsposition sichern und festigen können. Sie soll einen Überblick über bereits vorhandene Strategien vermitteln, die als Handlungsempfehlungen für Genossenschaftsbanken verwendet werden. Die Bachelor-Thesis gliedert sich in zwei Hauptabschnitte. Im ersten Teil wird zunächst ein Überblick über die Genossenschaftsbanken geschaffen. Dazu wird zuerst ihre Entstehungsgeschichte beschrieben. Vor diesem Hintergrund werden anschließend der Unternehmenstyp Genossenschaft sowie die wichtigsten Prinzipien von Kreditgenossenschaften vorgestellt. Das erste Kapitel schließt mit der Beschreibung der genossenschaftlichen Verbands- und Verbundstrukturen. Im nächsten Kapitel wird auf die Positionierung der genossenschaftlichen Kreditinstitute am Markt eingegangen. Dazu wird zuerst ein Überblick über die deutsche Bankenlandschaft geschaffen und im Anschluss daran werden die Veränderungen bei den Nachfragern von Finanzdienstleistungen vorgestellt. In einem weiteren Schritt wird ein Überblick über die Genossenschaftsbanken und deren Konkurrenzumfeld gegeben. Im vierten Kapitel werden die Stärken und Schwächen der Kreditgenossenschaften aufgezeigt. Nach diesem Abschnitt erfolgt ein Zwischenfazit der bisherigen Arbeit. Dieses beinhaltet auch die Herausforderungen, die Genossenschaftsbanken zu bewältigen haben, um im Wettbewerb bestehen zu können. Im zweiten Hauptabschnitt werden die Lösungsansätze für die Zielerreichung der Stärkung und Sicherung der Wettbewerbsposition beschrieben. Dabei wird zunächst die Notwendigkeit eines strategischen Managements im Bankbetrieb herausgestellt. Danach werden zwei verschiedene Strategieansätze betrachtet und der Marketingmix vorgestellt. Darauf aufbauend werden im siebten Kapitel zunächst Strategien beschrieben, bei denen die Genossenschaftsbanken ihre Ressourcen ausschöpfen können, um das Ziel der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Dazu werden zuerst Möglichkeiten zur Gestaltung der Organisationsstruktur durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen vorgestellt. Daraufhin wird die strategieorientierte Personalentwicklung als ein Teilbereich einer Personalstrategie beleuchtet. Danach werden Wege zum Wachstum von Kreditgenossenschaften betrachtet, bevor das Kapitel mit Strategien zur Prozessoptimierung endet. Im Anschluss daran wird auf marktorientierte Strategien auf der Ebene des Marketingmix eingegangen. Begonnen wird dabei im achten Kapitel mit der Produkt- und Preispolitik. Dabei wird zunächst die Allfinanz- und die Qualitätsstrategie dargelegt, bevor auf die Preispolitik eingegangen wird. Im nächsten Kapitel werden Strategien beschrieben, die auf die Verbesserung der Kommunikationspolitik abzielen. Insbesondere wird das Corporate Citizenship betrachtet. Das letzte Kapitel behandelt die Vertriebspolitik der Genossenschaftsbanken. Es werden Strategien zu den Geschäftsfeldern vorangestellt, bevor die Vertriebskanäle der Genossenschaftsbanken beleuchtet werden. Das Kapitel schließt mit Strategien zur Mitgliedschaft. In der Schlussbetrachtung werden die Erkenntnisse zusammengefasst.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: IAbbildungsverzeichnisIII IIAbkürzungsverzeichnisIV 1.Einleitung1 2.Genossenschaftsbanken4 2.1Geschichtliche Entwicklung4 2.2Die Genossenschaft als Unternehmenstyp und deren Prinzipien5 2.3Verbandsstrukturen und genossenschaftlicher Finanzverbund7 3.Positionierung der Genossenschaftsbanken9 3.1Überblick über die Bankenlandschaft in Deutschland9 3.2Veränderungen der Nachfragestruktur nach Finanzdienstleistungen12 3.3Überblick über die Genossenschaftsbanken und deren Konkurrenzumfeld13 4.Stärken und Schwächen von Genossenschaftsbanken16 4.1Stärken16 4.2Schwächen19 5.Zwischenfazit und potenzielle Ansatzpunkte für die Genossenschaftsbanken21 6.Strategisches Management und Strategieansätze22 6.1Notwendigkeit des strategischen Managements22 6.2Strategieansätze23 7.Ressourcenorientierte Strategieansätze für die Kreditgenossenschaften24 7.1Organisatorische Strategien24 7.2Strategieorientierte Personalentwicklung28 7.3Wachstumsstrategie32 7.4Prozessoptimierungsstrategie35 8.Marktorientierte Strategieansätze für die Kreditgenossenschaften37 8.1Produkt- und Preispolitik der genossenschaftlichen Kreditinstitute37 8.1.1Allfinanzstrategie37 8.1.2Qualitätsstrategie38 8.1.3Preispolitik40 8.2Kommunikationspolitik der genossenschaftlichen Kreditinstitute42 8.2.1Kommunikationsstrategie42 8.2.2Corporate Citizenship44 8.3Vertriebspolitik der genossenschaftlichen Kreditinstitute46 8.3.1Geschäftsfeldstrategie46 8.3.2Multikanalstrategie48 8.3.3Mitgliederstrategie50 9.Schlussbetrachtung53 IIILiteraturverzeichnisVITextprobe:Textprobe: Kapitel 5, Zwischenfazit und potenzielle Ansatzpunkte für die Genossenschaftsbanken: Die Kreditgenossenschaften befinden sich in einem harten Wettbewerb mit den Anbietern von Finanzdienstleistungen und müssen sich den Herausforderungen des Wandels, wie in Kapitel 3 dargestellt, stellen. Um sich weiterhin erfolgreich in der Bankenlandschaft in Deutschland behaupten zu können, sind effektive und zielgerichtete Strategien notwendig. Für die Genossenschaftsbanken ist eine strategische Neuausrichtung mit der Konzentration auf Kernzielgruppen und -kompetenzen erforderlich. Die Herausforderung besteht darin, sich auf die Stärken zu besinnen und an der Verbesserung der Schwächen zu arbeiten. Vor diesem Hintergrund sollte über Formen der Zusammenarbeit von Primärbanken nachgedacht werden, und die Geschäftsprozesse und Leistungsangebote der Genossenschaftsbanken sind zu prüfen. Die demografische Entwicklung fordert von den Banken neue Produkte sowie Veränderungen in der Kundenansprache. Eine Herausforderung für die Genossenschaftsbanken ist die qualifizierte Beratung und Betreuung der Kunden durch motivierte Mitarbeiter. Aber auch die Förderung der Nachwuchsmanager sowie die permanente Qualifizierungsverpflichtung der hauptamtlichen Vorstände sind notwendig. Mit der Technisierung ergeben sich für die Kreditgenossenschaften neue Herausforderungen. In der Vergangenheit war die Kundenloyalität vor allem wegen der räumlichen Nähe gegeben. Diese schwindet aber mit der Zunahme alternativer Vertriebswege. Die bisherige Preiskalkulation, die sich an Volumen, Stückzahl und Laufzeit orientiert hat, sollte überdacht werden. Da der Bankenmarkt gesättigt ist, sind Ertragspotenziale nur schwer zu generieren. Die abnehmende Rentabilität im Retail Banking als Hauptstandbein der Kreditgenossenschaften zwingt, über geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen nachzudenken, zumal beispielsweise Internetbanken dementsprechend kosteneffizient arbeiten. Primärbanken sollten sich auf ihren Unternehmenszweck, die Förderung der Mitglieder und inzwischen auch der Kunden, konzentrieren. Eine lebenszyklusorientierte Gesamtbetreuung ist notwendig, die einen Mehrwert gegenüber Konkurrenzprodukten schafft. Die Herausforderung besteht darin, den vorhandenen Kundenstamm zu halten und neue Kunden zu gewinnen. Dieses Wachstum ist erforderlich, damit das Provisionsgeschäft mithilfe des Finanzverbundes ausgebaut werden kann, zumal die Zinsmargen rückläufig sind. Außerdem ist eine konsequente Kunden- und Ertragsorientierung im Wettbewerb notwendig. Zudem ist ein strategisches Marketing unerlässlich, da dies eine wichtige Voraussetzung für den Markterfolg ist. Ein weiterer Ansatzpunkt zur Schaffung eines Mehrwerts beim regionalen Kunden ist das gesellschaftliche Engagement der Primärbanken für das Gemeinwohl. Aufgrund der Werte und der Entstehungsgeschichte sollten Genossenschaftsbanken als Weiterentwicklung des genossenschaftlichen Förderauftrags einen innovativen Beitrag zur Bewältigung des gesellschaftlichen und ökonomischen Wandlungsprozesses leisten. Gesellschaftliches Engagement und wirtschaftlicher Erfolg gehören im Hinblick auf den Genossenschaftsgedanken zusammen. Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit im Privat- und Firmenkundengeschäft muss es Ziel einer jeden Kreditgenossenschaft sein, eine Position im Wettbewerb zu finden, die sie gegenüber der Konkurrenz auszeichnet. Zur Bedürfnisbefriedigung stark differierender Kundengruppen und zur Kosteneinsparung im Vertrieb sollte die Genossenschaftsbank den Multikanalvertrieb nutzen. Daneben ist das Alleinstellungsmerkmal Mitgliedschaft ein hervorragender Ansatz, sich von den Mitbewerbern abzuheben. Hier besteht bei den Kreditgenossenschaften großer Handlungsbedarf, da die Potenziale nur unzureichend genutzt werden. Strategisches Management und Strategieansätze: Notwendigkeit des strategischen Managements: Aus Kapitel 5 ist ersichtlich, dass eine Kreditgenossenschaft ihre Marktposition nur sichern und ausbauen kann, wenn das Management in Zeiten des Wandels Marktchancen erkennt und dazu nutzt, neue Ertragsquellen zu erschließen. Hierzu ist die Formulierung von Strategien erforderlich, die den Einsatz eines effektiven und effizienten strategischen Managements unumgänglich machen. Ziel des strategischen Managements ist, den langfristigen Erfolg und damit die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens durch Planung und Steuerung zu sichern. Strategisches Management beinhaltet eine Reihe von Entscheidungen, die aufeinander abgestimmt sein müssen. Strategie sollte auch die Einsicht beinhalten, dass man ständig etwas verbessern bzw. verändern muss. Nur so können die Steuerung der Ressourcen sowie das Erkennen von Potenzialen und Stärken in Wettbewerbsvorteile überführt werden. Der genossenschaftliche Sektor hat im Jahr 2001 auf diese Herausforderungen mit dem Strategiepapier ¿Bündelung der Kräfte¿ reagiert, das vom BVR konzipiert wurde. Die Schwächen der Genossenschaftsbanken sollen innerhalb des Verbundes durch Standardisierung der Produkte und Prozesse überwunden werden. Das Strategiepapier beinhaltet eine nachhaltige Marktbearbeitung und eine Wettbewerbspositionierung. Seit 2001 wird durch verschiedene Projekte an der Umsetzung der gemeinsamen Strategie gearbeitet. Letztlich soll aus den Kreditgenossenschaften eine ökonomische Einheit gebildet werden. Da die einzelnen Primärbanken sehr heterogen sind und extrem unterschiedliche Ausgangssituationen aufgrund der differenzierten Wettbewerbsumfelder aufweisen, ist die Formulierung einer Strategie für alle Genossenschaftsbanken nur bedingt sinnvoll. Deshalb dürfen sich die Kreditgeno, Diplomica Verlag

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Strategien zur Sicherung und Stärkung der Wettbewerbsposition genossenschaftlicher Kreditinstitute - Renate Preuss
(*)
Renate Preuss:
Strategien zur Sicherung und Stärkung der Wettbewerbsposition genossenschaftlicher Kreditinstitute - neues Buch

2009, ISBN: 9783836634038

ID: 1969800911

Inhaltsangabe:Einleitung: Anfang des Jahres 2007 sorgte die EU-Wettbewerbskommissarin Neelie Kroes aus Holland für allgemeines Kopfschütteln, als sie nach einer EU-Untersuchung des europäischen Retail-Bankgeschäfts berichtete, dass es auf dem deutschen Bankenmarkt zu wenig Wettbewerb gebe und insbesondere die regionalen Kreditinstitute für Wettbewerbsverzerrungen sorgen würden. Als Begründung wurde u. a. genannt, dass aufgrund der starken Position der Sparkassen sowie der Volks- und Raiffeisenbanken auf den regionalen Märkten mangelnder Wettbewerb herrsche. Dort komme es wegen der geringen Anzahl von Anbietern zu Beschränkungen im Bereich der Finanzdienstleistungen. Bei Experten und Politikern stiessen die Ergebnisse der EU-Kommission schon damals auf Unverständnis. Das EU-Parlament hat sich mit diesem Thema nochmals kritisch auseinandergesetzt und kam im Juni 2008 zu einem anderen Resultat. Der italienische Europa-Abgeordnete Gianni Pittella gab u. a. bekannt, dass die Vielfalt der rechtlichen Modelle und Geschäftsziele der deutschen Banken die Wirtschaft bereichere und zur Verschärfung des Wettbewerbs führe. Hinsichtlich der Genossenschaftsbanken und der Sparkassen teilte er mit, dass die Präsenz dieser Banken in Randgebieten sowie die lokale Verwurzelung keine Wettbewerbsverzerrungen hervorriefen, sondern belebende Elemente der Finanzwirtschaft seien. In der Tat ist der deutsche Bankenmarkt heute so vielfältig und wettbewerbsintensiv wie nie zuvor. Im weitaus gesättigten Bankenmarkt sind nicht mehr nur die traditionellen Wettbewerber wie Sparkassen und Grossbanken zu berücksichtigen, sondern auch Direktbanken, Auslandsbanken, Non- und Nearbanks sowie Strukturvertriebe. Noch vor wenigen Jahren galt das Privatkundengeschäft bei einigen Banken als uninteressant. Das hat sich radikal geändert. Um diese Kundenklientel zu gewinnen, wird heute von Finanzdienstleistern in allen Medien intensiv geworben. Allgemein ist zu beobachten, dass die Banken verstärkt versuchen, mit Kampfpreisen ihre Marktanteile auszubauen. Dies ist auch im Firmenkundengeschäft zu spüren, wo sich die Konkurrenzsituation in den letzten Jahren ebenfalls zunehmend verschärft. Dabei ist der traditionelle Unternehmenskredit für viele Banken nur noch ein Türöffner, um den Firmenkunden zu gewinnen. Da die Zinsmargen in diesem Segment eher gering sind, ist es Ziel vieler Kreditinstitute, die Geschäftsergebnisse unabhängiger vom Zinsergebnis zu machen und dafür das ertragreichere Provisionsgeschäft zu stärken. Neben den deutschen Banken nutzen ausländische Wettbewerber wie die Unicredito oder die Bank Austria ihre internationale Aufstellung, um in Deutschland neue Firmenkunden zu werben. Dabei haben diese Banken auch Mittelstandskunden im Visier ihrer Aktivitäten. Angesichts der Revolution im Informations- und Kommunikationstechnologiebereich erreichen die Wettbewerber auch die Kunden der Regionalbanken. Darüber hinaus haben die Konkurrenten der Regionalbanken den mobilen Vertrieb als zusätzlichen Wachstumsmotor entdeckt, so dass sie verstärkt in die traditionellen Marktsegmente der Genossenschaftsbanken und Sparkassen eindringen. Angesichts dieses zunehmenden Wettbewerbs kämpfen die Volks- und Raiffeisenbanken mit einer abnehmenden Rentabilität. Der ehemalige Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR), Christoph Pleister, sagte im Frühjahr 2008 auf der Bilanzpressekonferenz, dass die Genossenschaftsbanken im Hinblick auf die Wettbewerbssituation bessere Ergebnisse erzielen müssten als im Vorjahr, um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben. Die Wettbewerbsposition der genossenschaftlichen Kreditinstitute wird einerseits durch einen wachsenden Kosten- und Effizienzdruck sowie sinkende Margen und andererseits durch eine abnehmende Kundenloyalität bei zunehmender Informationstransparenz gefährdet. Vor diesem Hintergrund sollten die Volks- und Raiffeisenbanken strategische Massnahmen ergreifen, um im Wettbewerb ihre Position zu sichern und zu stärken. Ziel der Arbeit ist, eine Auswahl an Möglichkeiten aufzuzeigen, mit denen die deutschen Volks- und Raiffeisenbanken langfristig ihre Wettbewerbsposition sichern und festigen können. Sie soll einen Überblick über bereits Inhaltsangabe:Einleitung: Anfang des Jahres 2007 sorgte die EU-Wettbewerbskommissarin Neelie Kroes aus Holland für allgemeines Kopfschütteln, als sie nach einer EU-Untersuchung des europäischen Retail-Bankgeschäfts berichtete, dass es auf dem deutschen Bankenmarkt zu wenig Wettbewerb gebe und insbesondere die regionalen Kreditinstitute für ... eBook PDF 17.08.2009 eBooks>Fachbücher>Wirtschaft, Bedey Media GmbH, .200

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Strategien zur Sicherung und Stärkung der Wettbewerbsposition genossenschaftlicher Kreditinstitute - Renate Preuß
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Renate Preuß:
Strategien zur Sicherung und Stärkung der Wettbewerbsposition genossenschaftlicher Kreditinstitute - Erstausgabe

2009, ISBN: 9783836634038

ID: 28230579

[ED: 1], Auflage, eBook Download (PDF), eBooks, [PU: diplom.de]

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Details zum Buch

Detailangaben zum Buch - Strategien zur Sicherung und Stärkung der Wettbewerbsposition genossenschaftlicher Kreditinstitute


EAN (ISBN-13): 9783836634038
Erscheinungsjahr: 2008
Herausgeber: diplom.de

Buch in der Datenbank seit 2009-04-13T15:28:34+02:00 (Berlin)
Detailseite zuletzt geändert am 2019-09-29T11:47:38+02:00 (Berlin)
ISBN/EAN: 9783836634038

ISBN - alternative Schreibweisen:
978-3-8366-3403-8


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