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Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement - Mario König
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Mario König:
Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement - neues Buch

ISBN: 9783836613446

ID: 9783836613446

Am Beispiel der Region Berchtesgadener Land Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Inhalt dieses Buches ist die Darstellung von Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement. Durch ein stark verändertes Wettbewerbsumfeld im Tourismus rückt der Ansatz eine Urlaubsregion als Unternehmen zu betrachten und als profilstarke Destination zu managen immer weiter in den Vordergrund. Um heutzutage als Destination am Markt erfolgreich zu agieren sind zielgruppengerechte Produktlinien, marktgerechte Vertriebsstrukturen sowie die Gestaltung von Markenkonzepten notwendig. Die Bildung solcher marktfähigen Destinationen kennzeichnet sich meist dadurch, dass sich kleinere und bisher getrennt agierende Destinationen und deren Tourismusverbände zu neuen größeren Destinationen zusammenschließen. Begeleitet wird dieser Prozess häufig von Widerständen und Ängsten der beteiligten Funktionäre, Leistungsträger und Bewohner. Das Erscheinungsbild einer Destination wird jedoch gerade durch alle am Tourismus beteiligten Akteure stark beeinflusst. Im Rahmen der Destinationsentwicklung und -führung spielt demzufolge die Kommunikation innerhalb der Destination eine wichtige Rolle. Mit Kommunikations- und Marketingmaßnahmen, ausgerichtet auf die Tourismusakteure einer Destination, kann deren Bewusstsein für die Destination und den Tourismus gestärkt werden. Innenmarketing kann so dazu beitragen ein positives Erscheinungsbild einer Destination zu schaffen und als ein wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagements verstanden werden.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: KURZFASSUNGI ABSTRACTI INHALTSVERZEICHNISIII ABBILDUNGSVERZEICHNISVII TABELLENVERZEICHNISVIII ABKÜRZUNGSVERZEICHNISX VORWORTXII 1.EINLEITUNG1 1.1Überblick und Ausgangssituation3 1.2Zielsetzung und Struktur der Arbeit4 2.GRUNDLAGEN UND BEGRIFFE DES DESTINATIONSMANAGEMENTS6 2.1Der Begriff Destination6 2.1.1Die Stellung der Destination im Tourismussystem6 2.1.2Besonderheiten des Angebotes von Destinationen8 2.1.3Definition und Abgrenzung10 2.1.4Die Destination als Wettbewerbseinheit im Tourismus13 2.2Der Begriff Destinationsmanagement14 2.2.1Herausforderungen an Destinationen heute15 2.2.2Entwicklungsphasen des Destinationsmanagements16 2.2.3Ziele und Definition des Destinationsmanagements18 2.2.4Aufgaben des Destinationsmanagements19 2.3Der Begriff Tourismusorganisation20 2.3.1Definition und Abgrenzung des Begriffs Tourismusorganisation20 2.3.2Aufgaben der Tourismusorganisation21 2.3.3Struktur und Nachteile der traditionellen Tourismusorganisation22 2.3.4Unterschiede der Destinations-Management-Organisation gegenüber einer traditionellen Tourismusorganisation24 3.INNENMARKETING ALS EIN SCHLÜSSELINSTRUMENT DES DESTINATIONSMANAGEMENTS27 3.1Bezug des Innenmarketings zum Destinationsmanagement27 3.2Definition und Begriffsbestimmung des Innenmarketings28 3.2.1Interpretationsproblematik des Innenmarketingbegriffs28 3.2.2Definition des Innenmarketingbegriffs29 3.3Das Spannungsfeld innerer Markt - Besonderheiten beim Management von Destinationen30 3.3.1Doppelfunktion der Destinations-Management-Organisation31 3.3.2Unklare und schwer messbare Ziele der Destinations-Management-Organisation31 3.3.3Beschränkte Einflussmöglichkeiten der Destinations-Management-Organisation32 3.3.4Anspruchsgruppen und die Destinations-Management-Organisation33 3.3.5Der innere Markt als Spannungsfeld33 3.4Die Kernelemente und Innenmarketing als wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagement36 3.4.1Kerngeschäftssysteme36 3.4.2Vermarktungsnetzwerke37 3.4.3Markenpolitik38 3.4.4Qualitätsmanagement39 3.4.5Wissensmanagement40 3.4.6Destinations-Management-Company40 3.4.7Innenmarketing als wesentliches Managementinstrument der Destinations-Management-Organisation41 4.DER INNENMARKETINGPROZESS44 4.1Voraussetzung für ein erfolgreiches Innenmarketing44 4.2Ziele des Innenmarketings45 4.2.1Strategische Oberziele des Innenmarketings45 4.2.2Operative Ziele und Anforderungen des Innenmarketingprozesses46 4.3Die Zielgruppen des Innenmarketings47 4.4Die Phasen des Innenmarketingprozesses50 4.4.1Analysephase51 4.4.2Konzeptionsphase51 4.4.3Gestaltungsphase52 4.4.4Realisierungsphase52 4.4.5Kontrollphase53 4.4.6Relaunchphase54 4.5Hemmnisse im Innenmarketingprozess54 4.6Instrumente und Maßnahmen des Innenmarketingprozess55 5.DIE BEISPIELDESTINATION - BERCHTESGADENER LAND57 5.1Destinationsbeschreibung und Rahmenbedingungen57 5.1.1Lage und Größe der Destination57 5.1.2Geschichte58 5.1.3Touristisches Angebot der Destination60 5.1.4Wirtschaftsfaktor Tourismus63 5.1.5Gästezahlen und Gästestruktur65 5.2Anforderungen an die Destination Berchtesgadener Land67 6.INNENMARKETING ALS BESTANDTEIL DES DESTINATIONSMANAGEMENT IM BERCHTESGADENER LAND74 6.1Bisherige Innenmarketingmaßnahmen74 6.2Fazit der bisherigen Innenmarketingmaßnahmen78 6.3Befragung der touristischen Leistungsträger im Berchtesgadener Land79 6.3.1Zielsetzung und Aufbau der Befragung79 6.3.2Verteilung der Befragung80 6.3.3Rücklauf der Befragung82 6.4Auswertung der Leistungsträgerbefragung82 6.4.1Verteilung des Rücklaufs83 6.4.2Bewertung des Zusammenschlusses aus heutiger Sicht84 6.4.3Sichtweise der Leistungsträger auf die Destination86 6.4.4Produktschienen und Destinationsmarke des Berchtesgadener Landes88 6.4.5Verhältnis der Leistungsträger zur Berchtesgadener Land Tourismus GmbH und anderen Tourismusorganisationen der Destination91 6.4.6Aktivitäten und Maßnahmen der Berchtesgadener Land Tourismus GmbH aus Sicht der Leistungsträger94 6.5Zusammenfassung der Ergebnisse98 6.6Ausblick102 ANHANG A: FRAGEBOGEN104 A 1Gliederung und Struktur des Fragebogens104 A 2 Fragebogenauswertung110 A 3 Textantworten126 ANHANG B: STATISTIK140 B 2 Gästeankünfte und Gästeübernachtungen140 B 2 Struktur der ausländischen Besucher141 ANHANG C: INFORMATIONEN ZUR BGLT143 C 1 Struktur und Aufgabenprofil143 C 2 Präsentationen, Presseartikel und sonstige Infos149 GLOSSAR158 LITERATURVERZEICHNIS160Textprobe:Textprobe: Kapitel 3.4, Die Kernelemente und Innenmarketing als wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagement: Destination Management ist, wie bereits in Kapitel 2.2 beschrieben, als ein Strategieansatz zu verstehen der aus dem Nebeneinander von verschiedenen Leistungsträgern eine Angebots- und Wettbewerbseinheit formen soll. Als Grundlage für eine erfolgreiche Implementierung dieser Strategie bedarf es der Erneuerung von Organisationsformen und Vermarktungsstrukturen. Als weitere Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung dieses Strategieansatzes muss eine größtmögliche Akzeptanz der Leistungsträger für ein Destinationsmanagement hergestellt werden. Um deren Kooperationsbereitschaft zu bekommen, müssen die gegenläufigen Interessen innerhalb der Destination möglichst ausgeglichen sein. Aufgrund von unterschiedlichen lokalen und regionalen Gegebenheiten, ergeben sich für Destinationen jeweils unterschiedliche Ausgangspositionen, ein Management der Destination umzusetzen. Nachfolgend sind sechs Marketing- und Managementfunktionen dargestellt. Diese gelten als Kernelemente des Destinationsmanagement. Vor dem Hintergrund, die Destination unternehmensähnlich zu führen, kann sich eine DMO unabhängig ihrer Ausgangsposition auf diese Kernelemente stützen. Kerngeschäftssysteme: Als erstes der Kernelemente soll das Kerngeschäftssystem dargestellt werden. Touristen möchten ihren Urlaub heute als ein Gesamterlebnis verbringen. Die Destination muss daher mit seinem gesamten Dienstleistungsbündel, angefangen von der Information vor der Buchung über die Buchung und der Anreise, dem Aufenthalt vor Ort bis zur Abreise und der Wiederankunft am Heimatort des Touristen, eine perfekte Stimmung offerieren. Es ist jedoch seitens der Destination nicht anzustreben, dem Gast alles anbieten zu wollen, was er nachfragen könnte. Vielmehr sollte eine Destination zum Ziel haben, sich am Gast zu orientieren und ihm das anzubieten, wonach er sucht und was er erwartet. Das so hervorgehende Angebotsportfolio stellt das Kerngeschäft einer Destination dar. Kerngeschäft kann als ein gezieltes und organisiertes Angebotsbündel gesehen werden oder als lückenlose abgestimmte Dienstleistungskette verstanden werden. Kennzeichnend für Kerngeschäftssysteme sind in der Regel eigene Märkte, eigene Mitbewerber und abgegrenzte Gästeschichten, wie beispielsweise Wellnesswochen, Wanderwochenende oder der klassische Winterurlaub. So ist das Kerngeschäft meist auch die von der Destination angebotene Haupturlaubsform. Vermarktungsnetzwerke: Ein weiteres Kernelement stellt das Vermarktungsnetzwerk dar. Ein Kerngeschäftssystem kann ohne ein gut entwickeltes Vermarktungsnetzwerk nicht erfolgreich umgesetzt werden. Erst durch Buchbarkeit und Verkauf der aus dem Kerngeschäftssystem entwickelten Angebote wird eine Brücke zwischen Produzenten, Markt und Nachfrage geschlagen. Ein Vermarktungsnetzwerk dient somit der Destination, ihr entwickeltes Angebot entweder direkt oder über externe Partner an potentielle und zukünftige Nachfrager zu übermitteln. Das Vermarktungsnetzwerk einer Destination ist aber mehr als nur ein reines Verkaufsinstrument zu verstehen. Es kann ohne weiteres auch als ein Beziehungsmanagement verstanden werden, denn das Netzwerk verbindet die wichtigsten Leistungsersteller der Destination mit den wichtigsten externen Vermarktungspartnern, beispielsweise Incoming Agenturen, Reiseveranstaltern, zu deren beiderseitigem Vorteil und Nutzen. Die Verbindung Kerngeschäftssystem und Vermarktungsnetzwerk stellt demnach eine Kombination aus Produkt und Markt dar und kann als Rückrat der Destination verstanden werden. Optimal integrierte Vermarktungsnetzwerke können anlassbezogen, beispielsweise bei Neuentwickelten Angeboten, flexibel, schnell und zuverlässig aktiviert werden. Ein schneller und sicherer Marktzugang ist für den Absatz der Produkte entscheidend. Er sichert der Destination folglich die Wettbewerbsfähigkeit. Markenpolitik: Auch die Markenpolitik stellt ein wesentliches Element des Destinationsmanagement dar. In der heutigen Informationsflut stellen Marken Orientierungspunkte dar und vermitteln Sicherheit und Verlässlichkeit. Aus Sicht der Gäste können sie damit als positive Vorurteile verstanden werden. Die Qualität des Angebotes spielt in der Markenpolitik eine wichtige Rolle. Ist der Tourist mit der Angebotsqualität zufrieden, wird er Vertrauen gegenüber der Marke aufbauen und dies auch entsprechend weiter kommunizieren. Solch ein aufgebautes Gästevertrauen führt in der Regel zu Wiederholungsbesuchen und zu einer Bindung des Gastes an die Destination. Ist der Gast dagegen mit der Angebotsqualität weniger zufrieden, kann das benötigte Vertrauen nicht aufgebaut werden. Entsprechend seinen Erfahrungen mit der Destination als Marke werden beim Gast Widererkennungseffekte und Assoziationen aufgebaut. Sind diese entsprechend positiv, mindert sich beim Gast das Risiko beim Kauf enttäuscht zu werden. Er findet hinsichtlich seiner Erwartungen, wichtige Werte, wie Sicherheit und Verlässlichkeit vor. Im Gegenzug wird der Kunde bereit sein, für die Marke einen höheren Preis zu zahlen. Authentische Qualität entwickelt sich jedoch nur über einen längeren Zeitraum. Durch Kontinuität kann erreicht werden, dass eine Destinationsmarke mit entsprechender Identität entsteht. Planung und Handeln sollten daher auch langfristig angelegt sein. Qualitätsmanagement: Veränderte Qualitätsansprüche der Gäste von heute begründen sich aus gewachsenem Wohlstand und einer damit einhergehenden größeren Reiseerfahrung. So beginnt der Urlaub für den Gast von heute schon mit den vorhergehenden Informationen gefolgt von bequemen und einfachen Buchungsmöglichkeiten. Aber auch An- und Abreise stellen neben dem Aufenthalt vor Ort einen Teil des Gesamterlebnisses Urlaub dar. In den einzelnen Betrieben ist die Forderung nach Qualität durch den direkten Einfluss des Unternehmers einfach einzulösen. Die Sicherstellung der Qualität ist aber schon auf dieser Ebene, aufgrund der komplexen Gästeansprüche, eine große Herausforderung und ein fortlaufender Prozess. Die Forderung und Sicherstellung von Qualität auf Destinationsebene gestaltet sich wesentlich schwieriger, da die zum Gesamterlebnis Urlaub beitragenden Einzelleistungen ein stimmiges Ganzes ergeben müssen. Aus dem notwendigen Zusammenspiel der vielen unterschiedlichen Einzelakteure bedingt sich damit ein weiteres Kernelement: `das destinationsübergreifendes Qualitätsmanagement`. Wissensmanagement: Mit Wissensmanagement soll sichergestellt werden, dass Informationen und Erfahrungen der Destination nicht verloren gehen. Denn neben veränderten Gästeansprüchen erfordern auch Informations- und Reservierungssysteme immer wieder neues spezifisches Wissen und Know-how. Somit wird Wissen zu einer strategischen Ressource und kann auch als Wettbewerbsfaktor verstanden werden. Informationen und Erfahrungen tragen zur Lösung von Organisations-, Vermarktungs- und Entwicklungsproblemen bei. Die Leistungsträger der Destination sind durch Wissen, Information und Austausch befähigt, Chancen aufzuspüren und effizienter zu nutzen. Die für eine Destination relevanten Wissensbereiche sind markt- und destinationsbezogen sowie personenbezogenes Sozial- und Fachwissen. Erfahrungen und Informationen einer Destination generieren sich zum einen aus individuellem und kollektivem personenbezogenen Wissen und zum anderen aus nicht personenbezogenen unternehmensinternen und -externen Quellen. Wissensmanagement sichert das Destinationswissen, um es bei entsprechend notwendigen Entscheidungen einzusetzen. Destinations-Management-Company: Eine Destinations-Management-Company (DMC), oder auch -Organisation, ist letztlich die entscheidende organisatorische Einheit, welche die Destination unternehmensähnlich zu organisieren und zu managen hat. Um die wesentlichen Funktionen des Destinationsmanagements zu erfüllen, dienen ihr die anderen dargestellten Kernelemente. Als Organisationseinheit ist sie selber auch ein Managementinstrument, jedoch ohne einen Selbstzweck. Dabei ist sie keine einseitig orientierte Interessensorganisation. Vielmehr wird sie von den wichtigsten und wesentlichsten Leistungsträgern der Destination getragen und kann daher als Joint Venture der Tourismustreibenden verstanden werden. Der Zweck der DMO/DMC liegt in der Vernetzung der beteiligten Marktpartner (Gäste sowie den Leistungsträger als Gastgeber). Die DMO/DMC als hauptverantwortlicher Träger des Destinationsmanagements ist infolgedessen Dreh- und Ang, Diplomica Verlag

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Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement - Mario König
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Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement - neues Buch

ISBN: 9783836613446

ID: 9783836613446

Am Beispiel der Region Berchtesgadener Land Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Inhalt dieses Buches ist die Darstellung von Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement. Durch ein stark verändertes Wettbewerbsumfeld im Tourismus rückt der Ansatz eine Urlaubsregion als Unternehmen zu betrachten und als profilstarke Destination zu managen immer weiter in den Vordergrund. Um heutzutage als Destination am Markt erfolgreich zu agieren sind zielgruppengerechte Produktlinien, marktgerechte Vertriebsstrukturen sowie die Gestaltung von Markenkonzepten notwendig. Die Bildung solcher marktfähigen Destinationen kennzeichnet sich meist dadurch, dass sich kleinere und bisher getrennt agierende Destinationen und deren Tourismusverbände zu neuen größeren Destinationen zusammenschließen. Begeleitet wird dieser Prozess häufig von Widerständen und Ängsten der beteiligten Funktionäre, Leistungsträger und Bewohner. Das Erscheinungsbild einer Destination wird jedoch gerade durch alle am Tourismus beteiligten Akteure stark beeinflusst. Im Rahmen der Destinationsentwicklung und -führung spielt demzufolge die Kommunikation innerhalb der Destination eine wichtige Rolle. Mit Kommunikations- und Marketingmaßnahmen, ausgerichtet auf die Tourismusakteure einer Destination, kann deren Bewusstsein für die Destination und den Tourismus gestärkt werden. Innenmarketing kann so dazu beitragen ein positives Erscheinungsbild einer Destination zu schaffen und als ein wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagements verstanden werden.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: KURZFASSUNGI ABSTRACTI INHALTSVERZEICHNISIII ABBILDUNGSVERZEICHNISVII TABELLENVERZEICHNISVIII ABKÜRZUNGSVERZEICHNISX VORWORTXII 1.EINLEITUNG1 1.1Überblick und Ausgangssituation3 1.2Zielsetzung und Struktur der Arbeit4 2.GRUNDLAGEN UND BEGRIFFE DES DESTINATIONSMANAGEMENTS6 2.1Der Begriff Destination6 2.1.1Die Stellung der Destination im Tourismussystem6 2.1.2Besonderheiten des Angebotes von Destinationen8 2.1.3Definition und Abgrenzung10 2.1.4Die Destination als Wettbewerbseinheit im Tourismus13 2.2Der Begriff Destinationsmanagement14 2.2.1Herausforderungen an Destinationen heute15 2.2.2Entwicklungsphasen des Destinationsmanagements16 2.2.3Ziele und Definition des Destinationsmanagements18 2.2.4Aufgaben des Destinationsmanagements19 2.3Der Begriff Tourismusorganisation20 2.3.1Definition und Abgrenzung des Begriffs Tourismusorganisation20 2.3.2Aufgaben der Tourismusorganisation21 2.3.3Struktur und Nachteile der traditionellen Tourismusorganisation22 2.3.4Unterschiede der Destinations-Management-Organisation gegenüber einer traditionellen Tourismusorganisation24 3.INNENMARKETING ALS EIN SCHLÜSSELINSTRUMENT DES DESTINATIONSMANAGEMENTS27 3.1Bezug des Innenmarketings zum Destinationsmanagement27 3.2Definition und Begriffsbestimmung des Innenmarketings28 3.2.1Interpretationsproblematik des Innenmarketingbegriffs28 3.2.2Definition des Innenmarketingbegriffs29 3.3Das Spannungsfeld innerer Markt - Besonderheiten beim Management von Destinationen30 3.3.1Doppelfunktion der Destinations-Management-Organisation31 3.3.2Unklare und schwer messbare Ziele der Destinations-Management-Organisation31 3.3.3Beschränkte Einflussmöglichkeiten der Destinations-Management-Organisation32 3.3.4Anspruchsgruppen und die Destinations-Management-Organisation33 3.3.5Der innere Markt als Spannungsfeld33 3.4Die Kernelemente und Innenmarketing als wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagement36 3.4.1Kerngeschäftssysteme36 3.4.2Vermarktungsnetzwerke37 3.4.3Markenpolitik38 3.4.4Qualitätsmanagement39 3.4.5Wissensmanagement40 3.4.6Destinations-Management-Company40 3.4.7Innenmarketing als wesentliches Managementinstrument der Destinations-Management-Organisation41 4.DER INNENMARKETINGPROZESS44 4.1Voraussetzung für ein erfolgreiches Innenmarketing44 4.2Ziele des Innenmarketings45 4.2.1Strategische Oberziele des Innenmarketings45 4.2.2Operative Ziele und Anforderungen des Innenmarketingprozesses46 4.3Die Zielgruppen des Innenmarketings47 4.4Die Phasen des Innenmarketingprozesses50 4.4.1Analysephase51 4.4.2Konzeptionsphase51 4.4.3Gestaltungsphase52 4.4.4Realisierungsphase52 4.4.5Kontrollphase53 4.4.6Relaunchphase54 4.5Hemmnisse im Innenmarketingprozess54 4.6Instrumente und Maßnahmen des Innenmarketingprozess55 5.DIE BEISPIELDESTINATION - BERCHTESGADENER LAND57 5.1Destinationsbeschreibung und Rahmenbedingungen57 5.1.1Lage und Größe der Destination57 5.1.2Geschichte58 5.1.3Touristisches Angebot der Destination60 5.1.4Wirtschaftsfaktor Tourismus63 5.1.5Gästezahlen und Gästestruktur65 5.2Anforderungen an die Destination Berchtesgadener Land67 6.INNENMARKETING ALS BESTANDTEIL DES DESTINATIONSMANAGEMENT IM BERCHTESGADENER LAND74 6.1Bisherige Innenmarketingmaßnahmen74 6.2Fazit der bisherigen Innenmarketingmaßnahmen78 6.3Befragung der touristischen Leistungsträger im Berchtesgadener Land79 6.3.1Zielsetzung und Aufbau der Befragung79 6.3.2Verteilung der Befragung80 6.3.3Rücklauf der Befragung82 6.4Auswertung der Leistungsträgerbefragung82 6.4.1Verteilung des Rücklaufs83 6.4.2Bewertung des Zusammenschlusses aus heutiger Sicht84 6.4.3Sichtweise der Leistungsträger auf die Destination86 6.4.4Produktschienen und Destinationsmarke des Berchtesgadener Landes88 6.4.5Verhältnis der Leistungsträger zur Berchtesgadener Land Tourismus GmbH und anderen Tourismusorganisationen der Destination91 6.4.6Aktivitäten und Maßnahmen der Berchtesgadener Land Tourismus GmbH aus Sicht der Leistungsträger94 6.5Zusammenfassung der Ergebnisse98 6.6Ausblick102 ANHANG A: FRAGEBOGEN104 A 1Gliederung und Struktur des Fragebogens104 A 2 Fragebogenauswertung110 A 3 Textantworten126 ANHANG B: STATISTIK140 B 2 Gästeankünfte und Gästeübernachtungen140 B 2 Struktur der ausländischen Besucher141 ANHANG C: INFORMATIONEN ZUR BGLT143 C 1 Struktur und Aufgabenprofil143 C 2 Präsentationen, Presseartikel und sonstige Infos149 GLOSSAR158 LITERATURVERZEICHNIS160Textprobe:Textprobe: Kapitel 3.4, Die Kernelemente und Innenmarketing als wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagement: Destination Management ist, wie bereits in Kapitel 2.2 beschrieben, als ein Strategieansatz zu verstehen der aus dem Nebeneinander von verschiedenen Leistungsträgern eine Angebots- und Wettbewerbseinheit formen soll. Als Grundlage für eine erfolgreiche Implementierung dieser Strategie bedarf es der Erneuerung von Organisationsformen und Vermarktungsstrukturen. Als weitere Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung dieses Strategieansatzes muss eine größtmögliche Akzeptanz der Leistungsträger für ein Destinationsmanagement hergestellt werden. Um deren Kooperationsbereitschaft zu bekommen, müssen die gegenläufigen Interessen innerhalb der Destination möglichst ausgeglichen sein. Aufgrund von unterschiedlichen lokalen und regionalen Gegebenheiten, ergeben sich für Destinationen jeweils unterschiedliche Ausgangspositionen, ein Management der Destination umzusetzen. Nachfolgend sind sechs Marketing- und Managementfunktionen dargestellt. Diese gelten als Kernelemente des Destinationsmanagement. Vor dem Hintergrund, die Destination unternehmensähnlich zu führen, kann sich eine DMO unabhängig ihrer Ausgangsposition auf diese Kernelemente stützen. Kerngeschäftssysteme: Als erstes der Kernelemente soll das Kerngeschäftssystem dargestellt werden. Touristen möchten ihren Urlaub heute als ein Gesamterlebnis verbringen. Die Destination muss daher mit seinem gesamten Dienstleistungsbündel, angefangen von der Information vor der Buchung über die Buchung und der Anreise, dem Aufenthalt vor Ort bis zur Abreise und der Wiederankunft am Heimatort des Touristen, eine perfekte Stimmung offerieren. Es ist jedoch seitens der Destination nicht anzustreben, dem Gast alles anbieten zu wollen, was er nachfragen könnte. Vielmehr sollte eine Destination zum Ziel haben, sich am Gast zu orientieren und ihm das anzubieten, wonach er sucht und was er erwartet. Das so hervorgehende Angebotsportfolio stellt das Kerngeschäft einer Destination dar. Kerngeschäft kann als ein gezieltes und organisiertes Angebotsbündel gesehen werden oder als lückenlose abgestimmte Dienstleistungskette verstanden werden. Kennzeichnend für Kerngeschäftssysteme sind in der Regel eigene Märkte, eigene Mitbewerber und abgegrenzte Gästeschichten, wie beispielsweise Wellnesswochen, Wanderwochenende oder der klassische Winterurlaub. So ist das Kerngeschäft meist auch die von der Destination angebotene Haupturlaubsform. Vermarktungsnetzwerke: Ein weiteres Kernelement stellt das Vermarktungsnetzwerk dar. Ein Kerngeschäftssystem kann ohne ein gut entwickeltes Vermarktungsnetzwerk nicht erfolgreich umgesetzt werden. Erst durch Buchbarkeit und Verkauf der aus dem Kerngeschäftssystem entwickelten Angebote wird eine Brücke zwischen Produzenten, Markt und Nachfrage geschlagen. Ein Vermarktungsnetzwerk dient somit der Destination, ihr entwickeltes Angebot entweder direkt oder über externe Partner an potentielle und zukünftige Nachfrager zu übermitteln. Das Vermarktungsnetzwerk einer Destination ist aber mehr als nur ein reines Verkaufsinstrument zu verstehen. Es kann ohne weiteres auch als ein Beziehungsmanagement verstanden werden, denn das Netzwerk verbindet die wichtigsten Leistungsersteller der Destination mit den wichtigsten externen Vermarktungspartnern, beispielsweise Incoming Agenturen, Reiseveranstaltern, zu deren beiderseitigem Vorteil und Nutzen. Die Verbindung Kerngeschäftssystem und Vermarktungsnetzwerk stellt demnach eine Kombination aus Produkt und Markt dar und kann als Rückrat der Destination verstanden werden. Optimal integrierte Vermarktungsnetzwerke können anlassbezogen, beispielsweise bei Neuentwickelten Angeboten, flexibel, schnell und zuverlässig aktiviert werden. Ein schneller und sicherer Marktzugang ist für den Absatz der Produkte entscheidend. Er sichert der Destination folglich die Wettbewerbsfähigkeit. Markenpolitik: Auch die Markenpolitik stellt ein wesentliches Element des Destinationsmanagement dar. In der heutigen Informationsflut stellen Marken Orientierungspunkte dar und vermitteln Sicherheit und Verlässlichkeit. Aus Sicht der Gäste können sie damit als positive Vorurteile verstanden werden. Die Qualität des Angebotes spielt in der Markenpolitik eine wichtige Rolle. Ist der Tourist mit der Angebotsqualität zufrieden, wird er Vertrauen gegenüber der Marke aufbauen und dies auch entsprechend weiter kommunizieren. Solch ein aufgebautes Gästevertrauen führt in der Regel zu Wiederholungsbesuchen und zu einer Bindung des Gastes an die Destination. Ist der Gast dagegen mit der Angebotsqualität weniger zufrieden, kann das benötigte Vertrauen nicht aufgebaut werden. Entsprechend seinen Erfahrungen mit der Destination als Marke werden beim Gast Widererkennungseffekte und Assoziationen aufgebaut. Sind diese entsprechend positiv, mindert sich beim Gast das Risiko beim Kauf enttäuscht zu werden. Er findet hinsichtlich seiner Erwartungen, wichtige Werte, wie Sicherheit und Verlässlichkeit vor. Im Gegenzug wird der Kunde bereit sein, für die Marke einen höheren Preis zu zahlen. Authentische Qualität entwickelt sich jedoch nur über einen längeren Zeitraum. Durch Kontinuität kann erreicht werden, dass eine Destinationsmarke mit entsprechender Identität entsteht. Planung und Handeln sollten daher auch langfristig angelegt sein. Qualitätsmanagement: Veränderte Qualitätsansprüche der Gäste von heute begründen sich aus gewachsenem Wohlstand und einer damit einhergehenden größeren Reiseerfahrung. So beginnt der Urlaub für den Gast von heute schon mit den vorhergehenden Informationen gefolgt von bequemen und einfachen Buchungsmöglichkeiten. Aber auch An- und Abreise stellen neben dem Aufenthalt vor Ort einen Teil des Gesamterlebnisses Urlaub dar. In den einzelnen Betrieben ist die Forderung nach Qualität durch den direkten Einfluss des Unternehmers einfach einzulösen. Die Sicherstellung der Qualität ist aber schon auf dieser Ebene, aufgrund der komplexen Gästeansprüche, eine große Herausforderung und ein fortlaufender Prozess. Die Forderung und Sicherstellung von Qualität auf Destinationsebene gestaltet sich wesentlich schwieriger, da die zum Gesamterlebnis Urlaub beitragenden Einzelleistungen ein stimmiges Ganzes ergeben müssen. Aus dem notwendigen Zusammenspiel der vielen unterschiedlichen Einzelakteure bedingt sich damit ein weiteres Kernelement: `das destinationsübergreifendes Qualitätsmanagement`. Wissensmanagement: Mit Wissensmanagement soll sichergestellt werden, dass Informationen und Erfahrungen der Destination nicht verloren gehen. Denn neben veränderten Gästeansprüchen erfordern auch Informations- und Reservierungssysteme immer wieder neues spezifisches Wissen und Know-how. Somit wird Wissen zu einer strategischen Ressource und kann auch als Wettbewerbsfaktor verstanden werden. Informationen und Erfahrungen tragen zur Lösung von Organisations-, Vermarktungs- und Entwicklungsproblemen bei. Die Leistungsträger der Destination sind durch Wissen, Information und Austausch befähigt, Chancen aufzuspüren und effizienter zu nutzen. Die für eine Destination relevanten Wissensbereiche sind markt- und destinationsbezogen sowie personenbezogenes Sozial- und Fachwissen. Erfahrungen und Informationen einer Destination generieren sich zum einen aus individuellem und kollektivem personenbezogenen Wissen und zum anderen aus nicht personenbezogenen unternehmensinternen und -externen Quellen. Wissensmanagement sichert das Destinationswissen, um es bei entsprechend notwendigen Entscheidungen einzusetzen. Destinations-Management-Company: Eine Destinations-Management-Company (DMC), oder auch -Organisation, ist letztlich die entscheidende organisatorische Einheit, welche die Destination unternehmensähnlich zu organisieren und zu managen hat. Um die wesentlichen Funktionen des Destinationsmanagements zu erfüllen, dienen ihr die anderen dargestellten Kernelemente. Als Organisationseinheit ist sie selber auch ein Managementinstrument, jedoch ohne einen Selbstzweck. Dabei ist sie keine einseitig orientierte Interessensorganisation. Vielmehr wird sie von den wichtigsten und wesentlichsten Leistungsträgern der Destination getragen und kann daher als Joint Venture der Tourismustreibenden verstanden werden. Der Zweck der DMO/DMC liegt in der Vernetzung der beteiligten Marktpartner (Gäste sowie den Leistungsträger als Gastgeber). Die DMO/DMC als hauptverantwortlicher Träger des Destinationsmanagements ist infolgedessen Dreh- und An, Diplomica Verlag

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ID: 9783836613446

Am Beispiel der Region Berchtesgadener Land Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Inhalt dieses Buches ist die Darstellung von Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement. Durch ein stark verändertes Wettbewerbsumfeld im Tourismus rückt der Ansatz eine Urlaubsregion als Unternehmen zu betrachten und als profilstarke Destination zu managen immer weiter in den Vordergrund. Um heutzutage als Destination am Markt erfolgreich zu agieren sind zielgruppengerechte Produktlinien, marktgerechte Vertriebsstrukturen sowie die Gestaltung von Markenkonzepten notwendig. Die Bildung solcher marktfähigen Destinationen kennzeichnet sich meist dadurch, dass sich kleinere und bisher getrennt agierende Destinationen und deren Tourismusverbände zu neuen größeren Destinationen zusammenschließen. Begeleitet wird dieser Prozess häufig von Widerständen und Ängsten der beteiligten Funktionäre, Leistungsträger und Bewohner. Das Erscheinungsbild einer Destination wird jedoch gerade durch alle am Tourismus beteiligten Akteure stark beeinflusst. Im Rahmen der Destinationsentwicklung und -führung spielt demzufolge die Kommunikation innerhalb der Destination eine wichtige Rolle. Mit Kommunikations- und Marketingmaßnahmen, ausgerichtet auf die Tourismusakteure einer Destination, kann deren Bewusstsein für die Destination und den Tourismus gestärkt werden. Innenmarketing kann so dazu beitragen ein positives Erscheinungsbild einer Destination zu schaffen und als ein wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagements verstanden werden.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: KURZFASSUNGI ABSTRACTI INHALTSVERZEICHNISIII ABBILDUNGSVERZEICHNISVII TABELLENVERZEICHNISVIII ABKÜRZUNGSVERZEICHNISX VORWORTXII 1.EINLEITUNG1 1.1Überblick und Ausgangssituation3 1.2Zielsetzung und Struktur der Arbeit4 2.GRUNDLAGEN UND BEGRIFFE DES DESTINATIONSMANAGEMENTS6 2.1Der Begriff Destination6 2.1.1Die Stellung der Destination im Tourismussystem6 2.1.2Besonderheiten des Angebotes von Destinationen8 2.1.3Definition und Abgrenzung10 2.1.4Die Destination als Wettbewerbseinheit im Tourismus13 2.2Der Begriff Destinationsmanagement14 2.2.1Herausforderungen an Destinationen heute15 2.2.2Entwicklungsphasen des Destinationsmanagements16 2.2.3Ziele und Definition des Destinationsmanagements18 2.2.4Aufgaben des Destinationsmanagements19 2.3Der Begriff Tourismusorganisation20 2.3.1Definition und Abgrenzung des Begriffs Tourismusorganisation20 2.3.2Aufgaben der Tourismusorganisation21 2.3.3Struktur und Nachteile der traditionellen Tourismusorganisation22 2.3.4Unterschiede der Destinations-Management-Organisation gegenüber einer traditionellen Tourismusorganisation24 3.INNENMARKETING ALS EIN SCHLÜSSELINSTRUMENT DES DESTINATIONSMANAGEMENTS27 3.1Bezug des Innenmarketings zum Destinationsmanagement27 3.2Definition und Begriffsbestimmung des Innenmarketings28 3.2.1Interpretationsproblematik des Innenmarketingbegriffs28 3.2.2Definition des Innenmarketingbegriffs29 3.3Das Spannungsfeld innerer Markt - Besonderheiten beim Management von Destinationen30 3.3.1Doppelfunktion der Destinations-Management-Organisation31 3.3.2Unklare und schwer messbare Ziele der Destinations-Management-Organisation31 3.3.3Beschränkte Einflussmöglichkeiten der Destinations-Management-Organisation32 3.3.4Anspruchsgruppen und die Destinations-Management-Organisation33 3.3.5Der innere Markt als Spannungsfeld33 3.4Die Kernelemente und Innenmarketing als wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagement36 3.4.1Kerngeschäftssysteme36 3.4.2Vermarktungsnetzwerke37 3.4.3Markenpolitik38 3.4.4Qualitätsmanagement39 3.4.5Wissensmanagement40 3.4.6Destinations-Management-Company40 3.4.7Innenmarketing als wesentliches Managementinstrument der Destinations-Management-Organisation41 4.DER INNENMARKETINGPROZESS44 4.1Voraussetzung für ein erfolgreiches Innenmarketing44 4.2Ziele des Innenmarketings45 4.2.1Strategische Oberziele des Innenmarketings45 4.2.2Operative Ziele und Anforderungen des Innenmarketingprozesses46 4.3Die Zielgruppen des Innenmarketings47 4.4Die Phasen des Innenmarketingprozesses50 4.4.1Analysephase51 4.4.2Konzeptionsphase51 4.4.3Gestaltungsphase52 4.4.4Realisierungsphase52 4.4.5Kontrollphase53 4.4.6Relaunchphase54 4.5Hemmnisse im Innenmarketingprozess54 4.6Instrumente und Maßnahmen des Innenmarketingprozess55 5.DIE BEISPIELDESTINATION - BERCHTESGADENER LAND57 5.1Destinationsbeschreibung und Rahmenbedingungen57 5.1.1Lage und Größe der Destination57 5.1.2Geschichte58 5.1.3Touristisches Angebot der Destination60 5.1.4Wirtschaftsfaktor Tourismus63 5.1.5Gästezahlen und Gästestruktur65 5.2Anforderungen an die Destination Berchtesgadener Land67 6.INNENMARKETING ALS BESTANDTEIL DES DESTINATIONSMANAGEMENT IM BERCHTESGADENER LAND74 6.1Bisherige Innenmarketingmaßnahmen74 6.2Fazit der bisherigen Innenmarketingmaßnahmen78 6.3Befragung der touristischen Leistungsträger im Berchtesgadener Land79 6.3.1Zielsetzung und Aufbau der Befragung79 6.3.2Verteilung der Befragung80 6.3.3Rücklauf der Befragung82 6.4Auswertung der Leistungsträgerbefragung82 6.4.1Verteilung des Rücklaufs83 6.4.2Bewertung des Zusammenschlusses aus heutiger Sicht84 6.4.3Sichtweise der Leistungsträger auf die Destination86 6.4.4Produktschienen und Destinationsmarke des Berchtesgadener Landes88 6.4.5Verhältnis der Leistungsträger zur Berchtesgadener Land Tourismus GmbH und anderen Tourismusorganisationen der Destination91 6.4.6Aktivitäten und Maßnahmen der Berchtesgadener Land Tourismus GmbH aus Sicht der Leistungsträger94 6.5Zusammenfassung der Ergebnisse98 6.6Ausblick102 ANHANG A: FRAGEBOGEN104 A 1Gliederung und Struktur des Fragebogens104 A 2 Fragebogenauswertung110 A 3 Textantworten126 ANHANG B: STATISTIK140 B 2 Gästeankünfte und Gästeübernachtungen140 B 2 Struktur der ausländischen Besucher141 ANHANG C: INFORMATIONEN ZUR BGLT143 C 1 Struktur und Aufgabenprofil143 C 2 Präsentationen, Presseartikel und sonstige Infos149 GLOSSAR158 LITERATURVERZEICHNIS160Textprobe:Textprobe: Kapitel 3.4, Die Kernelemente und Innenmarketing als wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagement: Destination Management ist, wie bereits in Kapitel 2.2 beschrieben, als ein Strategieansatz zu verstehen der aus dem Nebeneinander von verschiedenen Leistungsträgern eine Angebots- und Wettbewerbseinheit formen soll. Als Grundlage für eine erfolgreiche Implementierung dieser Strategie bedarf es der Erneuerung von Organisationsformen und Vermarktungsstrukturen. Als weitere Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung dieses Strategieansatzes muss eine größtmögliche Akzeptanz der Leistungsträger für ein Destinationsmanagement hergestellt werden. Um deren Kooperationsbereitschaft zu bekommen, müssen die gegenläufigen Interessen innerhalb der Destination möglichst ausgeglichen sein. Aufgrund von unterschiedlichen lokalen und regionalen Gegebenheiten, ergeben sich für Destinationen jeweils unterschiedliche Ausgangspositionen, ein Management der Destination umzusetzen. Nachfolgend sind sechs Marketing- und Managementfunktionen dargestellt. Diese gelten als Kernelemente des Destinationsmanagement. Vor dem Hintergrund, die Destination unternehmensähnlich zu führen, kann sich eine DMO unabhängig ihrer Ausgangsposition auf diese Kernelemente stützen. Kerngeschäftssysteme: Als erstes der Kernelemente soll das Kerngeschäftssystem dargestellt werden. Touristen möchten ihren Urlaub heute als ein Gesamterlebnis verbringen. Die Destination muss daher mit seinem gesamten Dienstleistungsbündel, angefangen von der Information vor der Buchung über die Buchung und der Anreise, dem Aufenthalt vor Ort bis zur Abreise und der Wiederankunft am Heimatort des Touristen, eine perfekte Stimmung offerieren. Es ist jedoch seitens der Destination nicht anzustreben, dem Gast alles anbieten zu wollen, was er nachfragen könnte. Vielmehr sollte eine Destination zum Ziel haben, sich am Gast zu orientieren und ihm das anzubieten, wonach er sucht und was er erwartet. Das so hervorgehende Angebotsportfolio stellt das Kerngeschäft einer Destination dar. Kerngeschäft kann als ein gezieltes und organisiertes Angebotsbündel gesehen werden oder als lückenlose abgestimmte Dienstleistungskette verstanden werden. Kennzeichnend für Kerngeschäftssysteme sind in der Regel eigene Märkte, eigene Mitbewerber und abgegrenzte Gästeschichten, wie beispielsweise Wellnesswochen, Wanderwochenende oder der klassische Winterurlaub. So ist das Kerngeschäft meist auch die von der Destination angebotene Haupturlaubsform. Vermarktungsnetzwerke: Ein weiteres Kernelement stellt das Vermarktungsnetzwerk dar. Ein Kerngeschäftssystem kann ohne ein gut entwickeltes Vermarktungsnetzwerk nicht erfolgreich umgesetzt werden. Erst durch Buchbarkeit und Verkauf der aus dem Kerngeschäftssystem entwickelten Angebote wird eine Brücke zwischen Produzenten, Markt und Nachfrage geschlagen. Ein Vermarktungsnetzwerk dient somit der Destination, ihr entwickeltes Angebot entweder direkt oder über externe Partner an potentielle und zukünftige Nachfrager zu übermitteln. Das Vermarktungsnetzwerk einer Destination ist aber mehr als nur ein reines Verkaufsinstrument zu verstehen. Es kann ohne weiteres auch als ein Beziehungsmanagement verstanden werden, denn das Netzwerk verbindet die wichtigsten Leistungsersteller der Destination mit den wichtigsten externen Vermarktungspartnern, beispielsweise Incoming Agenturen, Reiseveranstaltern, zu deren beiderseitigem Vorteil und Nutzen. Die Verbindung Kerngeschäftssystem und Vermarktungsnetzwerk stellt demnach eine Kombination aus Produkt und Markt dar und kann als Rückrat der Destination verstanden werden. Optimal integrierte Vermarktungsnetzwerke können anlassbezogen, beispielsweise bei Neuentwickelten Angeboten, flexibel, schnell und zuverlässig aktiviert werden. Ein schneller und sicherer Marktzugang ist für den Absatz der Produkte entscheidend. Er sichert der Destination folglich die Wettbewerbsfähigkeit. Markenpolitik: Auch die Markenpolitik stellt ein wesentliches Element des Destinationsmanagement dar. In der heutigen Informationsflut stellen Marken Orientierungspunkte dar und vermitteln Sicherheit und Verlässlichkeit. Aus Sicht der Gäste können sie damit als positive Vorurteile verstanden werden. Die Qualität des Angebotes spielt in der Markenpolitik eine wichtige Rolle. Ist der Tourist mit der Angebotsqualität zufrieden, wird er Vertrauen gegenüber der Marke aufbauen und dies auch entsprechend weiter kommunizieren. Solch ein aufgebautes Gästevertrauen führt in der Regel zu Wiederholungsbesuchen und zu einer Bindung des Gastes an die Destination. Ist der Gast dagegen mit der Angebotsqualität weniger zufrieden, kann das benötigte Vertrauen nicht aufgebaut werden. Entsprechend seinen Erfahrungen mit der Destination als Marke werden beim Gast Widererkennungseffekte und Assoziationen aufgebaut. Sind diese entsprechend positiv, mindert sich beim Gast das Risiko beim Kauf enttäuscht zu werden. Er findet hinsichtlich seiner Erwartungen, wichtige Werte, wie Sicherheit und Verlässlichkeit vor. Im Gegenzug wird der Kunde bereit sein, für die Marke einen höheren Preis zu zahlen. Authentische Qualität entwickelt sich jedoch nur über einen längeren Zeitraum. Durch Kontinuität kann erreicht werden, dass eine Destinationsmarke mit entsprechender Identität entsteht. Planung und Handeln sollten daher auch langfristig angelegt sein. Qualitätsmanagement: Veränderte Qualitätsansprüche der Gäste von heute begründen sich aus gewachsenem Wohlstand und einer damit einhergehenden größeren Reiseerfahrung. So beginnt der Urlaub für den Gast von heute schon mit den vorhergehenden Informationen gefolgt von bequemen und einfachen Buchungsmöglichkeiten. Aber auch An- und Abreise stellen neben dem Aufenthalt vor Ort einen Teil des Gesamterlebnisses Urlaub dar. In den einzelnen Betrieben ist die Forderung nach Qualität durch den direkten Einfluss des Unternehmers einfach einzulösen. Die Sicherstellung der Qualität ist aber schon auf dieser Ebene, aufgrund der komplexen Gästeansprüche, eine große Herausforderung und ein fortlaufender Prozess. Die Forderung und Sicherstellung von Qualität auf Destinationsebene gestaltet sich wesentlich schwieriger, da die zum Gesamterlebnis Urlaub beitragenden Einzelleistungen ein stimmiges Ganzes ergeben müssen. Aus dem notwendigen Zusammenspiel der vielen unterschiedlichen Einzelakteure bedingt sich damit ein weiteres Kernelement: `das destinationsübergreifendes Qualitätsmanagement`. Wissensmanagement: Mit Wissensmanagement soll sichergestellt werden, dass Informationen und Erfahrungen der Destination nicht verloren gehen. Denn neben veränderten Gästeansprüchen erfordern auch Informations- und Reservierungssysteme immer wieder neues spezifisches Wissen und Know-how. Somit wird Wissen zu einer strategischen Ressource und kann auch als Wettbewerbsfaktor verstanden werden. Informationen und Erfahrungen tragen zur Lösung von Organisations-, Vermarktungs- und Entwicklungsproblemen bei. Die Leistungsträger der Destination sind durch Wissen, Information und Austausch befähigt, Chancen aufzuspüren und effizienter zu nutzen. Die für eine Destination relevanten Wissensbereiche sind markt- und destinationsbezogen sowie personenbezogenes Sozial- und Fachwissen. Erfahrungen und Informationen einer Destination generieren sich zum einen aus individuellem und kollektivem personenbezogenen Wissen und zum anderen aus nicht personenbezogenen unternehmensinternen und -externen Quellen. Wissensmanagement sichert das Destinationswissen, um es bei entsprechend notwendigen Entscheidungen einzusetzen. Destinations-Management-Company: Eine Destinations-Management-Company (DMC), oder auch -Organisation, ist letztlich die entscheidende organisatorische Einheit, welche die Destination unternehmensähnlich zu organisieren und zu managen hat. Um die wesentlichen Funktionen des Destinationsmanagements zu erfüllen, dienen ihr die anderen dargestellten Kernelemente. Als Organisationseinheit ist sie selber auch ein Managementinstrument, jedoch ohne einen Selbstzweck. Dabei ist sie keine einseitig orientierte Interessensorganisation. Vielmehr wird sie von den wichtigsten und wesentlichsten Leistungsträgern der Destination getragen und kann daher als Joint Venture der Tourismustreibenden verstanden werden. Der Zweck der DMO/DMC liegt in der Vernetzung der beteiligten Marktpartner (Gäste sowie den Leistungsträger als Gastgeber). Die DMO/DMC als hauptverantwortlicher Träger des Destinationsmanagements ist infolgedessen Dreh- und A, Diplomica Verlag

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Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement - Mario König
(*)
Mario König:
Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement - neues Buch

ISBN: 9783836613446

ID: 9783836613446

Am Beispiel der Region Berchtesgadener Land Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Inhalt dieses Buches ist die Darstellung von Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement. Durch ein stark verändertes Wettbewerbsumfeld im Tourismus rückt der Ansatz eine Urlaubsregion als Unternehmen zu betrachten und als profilstarke Destination zu managen immer weiter in den Vordergrund. Um heutzutage als Destination am Markt erfolgreich zu agieren sind zielgruppengerechte Produktlinien, marktgerechte Vertriebsstrukturen sowie die Gestaltung von Markenkonzepten notwendig. Die Bildung solcher marktfähigen Destinationen kennzeichnet sich meist dadurch, dass sich kleinere und bisher getrennt agierende Destinationen und deren Tourismusverbände zu neuen größeren Destinationen zusammenschließen. Begeleitet wird dieser Prozess häufig von Widerständen und Ängsten der beteiligten Funktionäre, Leistungsträger und Bewohner. Das Erscheinungsbild einer Destination wird jedoch gerade durch alle am Tourismus beteiligten Akteure stark beeinflusst. Im Rahmen der Destinationsentwicklung und -führung spielt demzufolge die Kommunikation innerhalb der Destination eine wichtige Rolle. Mit Kommunikations- und Marketingmaßnahmen, ausgerichtet auf die Tourismusakteure einer Destination, kann deren Bewusstsein für die Destination und den Tourismus gestärkt werden. Innenmarketing kann so dazu beitragen ein positives Erscheinungsbild einer Destination zu schaffen und als ein wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagements verstanden werden.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: KURZFASSUNGI ABSTRACTI INHALTSVERZEICHNISIII ABBILDUNGSVERZEICHNISVII TABELLENVERZEICHNISVIII ABKÜRZUNGSVERZEICHNISX VORWORTXII 1.EINLEITUNG1 1.1Überblick und Ausgangssituation3 1.2Zielsetzung und Struktur der Arbeit4 2.GRUNDLAGEN UND BEGRIFFE DES DESTINATIONSMANAGEMENTS6 2.1Der Begriff Destination6 2.1.1Die Stellung der Destination im Tourismussystem6 2.1.2Besonderheiten des Angebotes von Destinationen8 2.1.3Definition und Abgrenzung10 2.1.4Die Destination als Wettbewerbseinheit im Tourismus13 2.2Der Begriff Destinationsmanagement14 2.2.1Herausforderungen an Destinationen heute15 2.2.2Entwicklungsphasen des Destinationsmanagements16 2.2.3Ziele und Definition des Destinationsmanagements18 2.2.4Aufgaben des Destinationsmanagements19 2.3Der Begriff Tourismusorganisation20 2.3.1Definition und Abgrenzung des Begriffs Tourismusorganisation20 2.3.2Aufgaben der Tourismusorganisation21 2.3.3Struktur und Nachteile der traditionellen Tourismusorganisation22 2.3.4Unterschiede der Destinations-Management-Organisation gegenüber einer traditionellen Tourismusorganisation24 3.INNENMARKETING ALS EIN SCHLÜSSELINSTRUMENT DES DESTINATIONSMANAGEMENTS27 3.1Bezug des Innenmarketings zum Destinationsmanagement27 3.2Definition und Begriffsbestimmung des Innenmarketings28 3.2.1Interpretationsproblematik des Innenmarketingbegriffs28 3.2.2Definition des Innenmarketingbegriffs29 3.3Das Spannungsfeld innerer Markt - Besonderheiten beim Management von Destinationen30 3.3.1Doppelfunktion der Destinations-Management-Organisation31 3.3.2Unklare und schwer messbare Ziele der Destinations-Management-Organisation31 3.3.3Beschränkte Einflussmöglichkeiten der Destinations-Management-Organisation32 3.3.4Anspruchsgruppen und die Destinations-Management-Organisation33 3.3.5Der innere Markt als Spannungsfeld33 3.4Die Kernelemente und Innenmarketing als wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagement36 3.4.1Kerngeschäftssysteme36 3.4.2Vermarktungsnetzwerke37 3.4.3Markenpolitik38 3.4.4Qualitätsmanagement39 3.4.5Wissensmanagement40 3.4.6Destinations-Management-Company40 3.4.7Innenmarketing als wesentliches Managementinstrument der Destinations-Management-Organisation41 4.DER INNENMARKETINGPROZESS44 4.1Voraussetzung für ein erfolgreiches Innenmarketing44 4.2Ziele des Innenmarketings45 4.2.1Strategische Oberziele des Innenmarketings45 4.2.2Operative Ziele und Anforderungen des Innenmarketingprozesses46 4.3Die Zielgruppen des Innenmarketings47 4.4Die Phasen des Innenmarketingprozesses50 4.4.1Analysephase51 4.4.2Konzeptionsphase51 4.4.3Gestaltungsphase52 4.4.4Realisierungsphase52 4.4.5Kontrollphase53 4.4.6Relaunchphase54 4.5Hemmnisse im Innenmarketingprozess54 4.6Instrumente und Maßnahmen des Innenmarketingprozess55 5.DIE BEISPIELDESTINATION - BERCHTESGADENER LAND57 5.1Destinationsbeschreibung und Rahmenbedingungen57 5.1.1Lage und Größe der Destination57 5.1.2Geschichte58 5.1.3Touristisches Angebot der Destination60 5.1.4Wirtschaftsfaktor Tourismus63 5.1.5Gästezahlen und Gästestruktur65 5.2Anforderungen an die Destination Berchtesgadener Land67 6.INNENMARKETING ALS BESTANDTEIL DES DESTINATIONSMANAGEMENT IM BERCHTESGADENER LAND74 6.1Bisherige Innenmarketingmaßnahmen74 6.2Fazit der bisherigen Innenmarketingmaßnahmen78 6.3Befragung der touristischen Leistungsträger im Berchtesgadener Land79 6.3.1Zielsetzung und Aufbau der Befragung79 6.3.2Verteilung der Befragung80 6.3.3Rücklauf der Befragung82 6.4Auswertung der Leistungsträgerbefragung82 6.4.1Verteilung des Rücklaufs83 6.4.2Bewertung des Zusammenschlusses aus heutiger Sicht84 6.4.3Sichtweise der Leistungsträger auf die Destination86 6.4.4Produktschienen und Destinationsmarke des Berchtesgadener Landes88 6.4.5Verhältnis der Leistungsträger zur Berchtesgadener Land Tourismus GmbH und anderen Tourismusorganisationen der Destination91 6.4.6Aktivitäten und Maßnahmen der Berchtesgadener Land Tourismus GmbH aus Sicht der Leistungsträger94 6.5Zusammenfassung der Ergebnisse98 6.6Ausblick102 ANHANG A: FRAGEBOGEN104 A 1Gliederung und Struktur des Fragebogens104 A 2 Fragebogenauswertung110 A 3 Textantworten126 ANHANG B: STATISTIK140 B 2 Gästeankünfte und Gästeübernachtungen140 B 2 Struktur der ausländischen Besucher141 ANHANG C: INFORMATIONEN ZUR BGLT143 C 1 Struktur und Aufgabenprofil143 C 2 Präsentationen, Presseartikel und sonstige Infos149 GLOSSAR158 LITERATURVERZEICHNIS160Textprobe:Textprobe: Kapitel 3.4, Die Kernelemente und Innenmarketing als wesentlicher Bestandteil des Destinationsmanagement: Destination Management ist, wie bereits in Kapitel 2.2 beschrieben, als ein Strategieansatz zu verstehen der aus dem Nebeneinander von verschiedenen Leistungsträgern eine Angebots- und Wettbewerbseinheit formen soll. Als Grundlage für eine erfolgreiche Implementierung dieser Strategie bedarf es der Erneuerung von Organisationsformen und Vermarktungsstrukturen. Als weitere Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung dieses Strategieansatzes muss eine größtmögliche Akzeptanz der Leistungsträger für ein Destinationsmanagement hergestellt werden. Um deren Kooperationsbereitschaft zu bekommen, müssen die gegenläufigen Interessen innerhalb der Destination möglichst ausgeglichen sein. Aufgrund von unterschiedlichen lokalen und regionalen Gegebenheiten, ergeben sich für Destinationen jeweils unterschiedliche Ausgangspositionen, ein Management der Destination umzusetzen. Nachfolgend sind sechs Marketing- und Managementfunktionen dargestellt. Diese gelten als Kernelemente des Destinationsmanagement. Vor dem Hintergrund, die Destination unternehmensähnlich zu führen, kann sich eine DMO unabhängig ihrer Ausgangsposition auf diese Kernelemente stützen. Kerngeschäftssysteme: Als erstes der Kernelemente soll das Kerngeschäftssystem dargestellt werden. Touristen möchten ihren Urlaub heute als ein Gesamterlebnis verbringen. Die Destination muss daher mit seinem gesamten Dienstleistungsbündel, angefangen von der Information vor der Buchung über die Buchung und der Anreise, dem Aufenthalt vor Ort bis zur Abreise und der Wiederankunft am Heimatort des Touristen, eine perfekte Stimmung offerieren. Es ist jedoch seitens der Destination nicht anzustreben, dem Gast alles anbieten zu wollen, was er nachfragen könnte. Vielmehr sollte eine Destination zum Ziel haben, sich am Gast zu orientieren und ihm das anzubieten, wonach er sucht und was er erwartet. Das so hervorgehende Angebotsportfolio stellt das Kerngeschäft einer Destination dar. Kerngeschäft kann als ein gezieltes und organisiertes Angebotsbündel gesehen werden oder als lückenlose abgestimmte Dienstleistungskette verstanden werden. Kennzeichnend für Kerngeschäftssysteme sind in der Regel eigene Märkte, eigene Mitbewerber und abgegrenzte Gästeschichten, wie beispielsweise Wellnesswochen, Wanderwochenende oder der klassische Winterurlaub. So ist das Kerngeschäft meist auch die von der Destination angebotene Haupturlaubsform. Vermarktungsnetzwerke: Ein weiteres Kernelement stellt das Vermarktungsnetzwerk dar. Ein Kerngeschäftssystem kann ohne ein gut entwickeltes Vermarktungsnetzwerk nicht erfolgreich umgesetzt werden. Erst durch Buchbarkeit und Verkauf der aus dem Kerngeschäftssystem entwickelten Angebote wird eine Brücke zwischen Produzenten, Markt und Nachfrage geschlagen. Ein Vermarktungsnetzwerk dient somit der Destination, ihr entwickeltes Angebot entweder direkt oder über externe Partner an potentielle und zukünftige Nachfrager zu übermitteln. Das Vermarktungsnetzwerk einer Destination ist aber mehr als nur ein reines Verkaufsinstrument zu verstehen. Es kann ohne weiteres auch als ein Beziehungsmanagement verstanden werden, denn das Netzwerk verbindet die wichtigsten Leistungsersteller der Destination mit den wichtigsten externen Vermarktungspartnern, beispielsweise Incoming Agenturen, Reiseveranstaltern, zu deren beiderseitigem Vorteil und Nutzen. Die Verbindung Kerngeschäftssystem und Vermarktungsnetzwerk stellt demnach eine Kombination aus Produkt und Markt dar und kann als Rückrat der Destination verstanden werden. Optimal integrierte Vermarktungsnetzwerke können anlassbezogen, beispielsweise bei Neuentwickelten Angeboten, flexibel, schnell und zuverlässig aktiviert werden. Ein schneller und sicherer Marktzugang ist für den Absatz der Produkte entscheidend. Er sichert der Destination folglich die Wettbewerbsfähigkeit. Markenpolitik: Auch die Markenpolitik stellt ein wesentliches Element des Destinationsmanagement dar. In der heutigen Informationsflut stellen Marken Orientierungspunkte dar und vermitteln Sicherheit und Verlässlichkeit. Aus Sicht der Gäste können sie damit als positive Vorurteile verstanden werden. Die Qualität des Angebotes spielt in der Markenpolitik eine wichtige Rolle. Ist der Tourist mit der Angebotsqualität zufrieden, wird er Vertrauen gegenüber der Marke aufbauen und dies auch entsprechend weiter kommunizieren. Solch ein aufgebautes Gästevertrauen führt in der Regel zu Wiederholungsbesuchen und zu einer Bindung des Gastes an die Destination. Ist der Gast dagegen mit der Angebotsqualität weniger zufrieden, kann das benötigte Vertrauen nicht aufgebaut werden. Entsprechend seinen Erfahrungen mit der Destination als Marke werden beim Gast Widererkennungseffekte und Assoziationen aufgebaut. Sind diese entsprechend positiv, mindert sich beim Gast das Risiko beim Kauf enttäuscht zu werden. Er findet hinsichtlich seiner Erwartungen, wichtige Werte, wie Sicherheit und Verlässlichkeit vor. Im Gegenzug wird der Kunde bereit sein, für die Marke einen höheren Preis zu zahlen. Authentische Qualität entwickelt sich jedoch nur über einen längeren Zeitraum. Durch Kontinuität kann erreicht werden, dass eine Destinationsmarke mit entsprechender Identität entsteht. Planung und Handeln sollten daher auch langfristig angelegt sein. Qualitätsmanagement: Veränderte Qualitätsansprüche der Gäste von heute begründen sich aus gewachsenem Wohlstand und einer damit einhergehenden größeren Reiseerfahrung. So beginnt der Urlaub für den Gast von heute schon mit den vorhergehenden Informationen gefolgt von bequemen und einfachen Buchungsmöglichkeiten. Aber auch An- und Abreise stellen neben dem Aufenthalt vor Ort einen Teil des Gesamterlebnisses Urlaub dar. In den einzelnen Betrieben ist die Forderung nach Qualität durch den direkten Einfluss des Unternehmers einfach einzulösen. Die Sicherstellung der Qualität ist aber schon auf dieser Ebene, aufgrund der komplexen Gästeansprüche, eine große Herausforderung und ein fortlaufender Prozess. Die Forderung und Sicherstellung von Qualität auf Destinationsebene gestaltet sich wesentlich schwieriger, da die zum Gesamterlebnis Urlaub beitragenden Einzelleistungen ein stimmiges Ganzes ergeben müssen. Aus dem notwendigen Zusammenspiel der vielen unterschiedlichen Einzelakteure bedingt sich damit ein weiteres Kernelement: `das destinationsübergreifendes Qualitätsmanagement`. Wissensmanagement: Mit Wissensmanagement soll sichergestellt werden, dass Informationen und Erfahrungen der Destination nicht verloren gehen. Denn neben veränderten Gästeansprüchen erfordern auch Informations- und Reservierungssysteme immer wieder neues spezifisches Wissen und Know-how. Somit wird Wissen zu einer strategischen Ressource und kann auch als Wettbewerbsfaktor verstanden werden. Informationen und Erfahrungen tragen zur Lösung von Organisations-, Vermarktungs- und Entwicklungsproblemen bei. Die Leistungsträger der Destination sind durch Wissen, Information und Austausch befähigt, Chancen aufzuspüren und effizienter zu nutzen. Die für eine Destination relevanten Wissensbereiche sind markt- und destinationsbezogen sowie personenbezogenes Sozial- und Fachwissen. Erfahrungen und Informationen einer Destination generieren sich zum einen aus individuellem und kollektivem personenbezogenen Wissen und zum anderen aus nicht personenbezogenen unternehmensinternen und -externen Quellen. Wissensmanagement sichert das Destinationswissen, um es bei entsprechend notwendigen Entscheidungen einzusetzen. Destinations-Management-Company: Eine Destinations-Management-Company (DMC), oder auch -Organisation, ist letztlich die entscheidende organisatorische Einheit, welche die Destination unternehmensähnlich zu organisieren und zu managen hat. Um die wesentlichen Funktionen des Destinationsmanagements zu erfüllen, dienen ihr die anderen dargestellten Kernelemente. Als Organisationseinheit ist sie selber auch ein Managementinstrument, jedoch ohne einen Selbstzweck. Dabei ist sie keine einseitig orientierte Interessensorganisation. Vielmehr wird sie von den wichtigsten und wesentlichsten Leistungsträgern der Destination getragen und kann daher als Joint Venture der Tourismustreibenden verstanden werden. Der Zweck der DMO/DMC liegt in der Vernetzung der beteiligten Marktpartner (Gäste sowie den Leistungsträger als Gastgeber). Die DMO/DMC als hauptverantwortlicher Träger des Destinationsmanagements ist infolgedessen Dreh- u, Diplomica Verlag

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Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement - Mario König
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Mario König:
Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement - Erstausgabe

2008, ISBN: 9783836613446

ID: 28215150

Am Beispiel der Region Berchtesgadener Land, [ED: 1], Auflage, eBook Download (PDF), eBooks, [PU: diplom.de]

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Details zum Buch

Detailangaben zum Buch - Innenmarketing als ein Schlüsselinstrument des Destinationsmanagement


EAN (ISBN-13): 9783836613446
Erscheinungsjahr: 2008
Herausgeber: diplom.de

Buch in der Datenbank seit 2009-02-24T09:05:56+01:00 (Berlin)
Detailseite zuletzt geändert am 2016-11-18T22:50:57+01:00 (Berlin)
ISBN/EAN: 9783836613446

ISBN - alternative Schreibweisen:
978-3-8366-1344-6


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