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Management Produktbegleitender Dienstleistungen - Marcus Zimmermann
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Marcus Zimmermann:
Management Produktbegleitender Dienstleistungen - neues Buch

2005, ISBN: 9783836613293

ID: 9783836613293

Inhaltsangabe:Einleitung: Für produzierende Unternehmen wird es zunehmen wichtig, als umfassender Problemlöser für ihre Kunden aufzutreten. Zentrales Element einer solchen Strategie ist die Erweiterung des Leistungsangebotes um produktbegleitende Dienstleistungen. Laut dem Statistischen Bundesamt boten 2002 38% aller Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes produktbegleitende Dienstleistungen an, was einem Umsatz von 53 Mrd. Euro oder 3,8% des Gesamtumsatzes entsprach. 90% davon wurden selbst erstellt, 10% fremdbezogen. Größten Anteil hatten Unternehmen der Elektrotechnik (32%) und des Maschinenbau (28%). Die am häufigsten angebotenen Dienstleistungen waren `Wartung und Reparatur` mit 28% und ¿Montage und Inbetriebnahme¿ mit 26% (Destatis 2004). Nach dem DIW (Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung) ist es besonders für die deutsche Industrie wichtig, neue Marktpotentiale zu erschließen, die Wertschöpfung zu vergrößern und damit insgesamt die Wettbewerbsposition zu verbessern. Als Begründung gibt das DIW an, dass mittlerweile selbst qualitativ hochwertige Produkt an immer mehr Standorten in der Welt hergestellt werden und es damit besonderer Anstrengungen seitens der deutschen Industrie bedarf, um ihre starke Position im Wettbewerb beizubehalten. So konnte zum Beispiel im Maschinenbau die sinkende Nachfrage auf den Stammmärkten bisher noch durch die Erschließung neuer Märkte (steigende Exportquote) kompensiert werden. In Zukunft wird hier aber stärker auf innovative Produkte und Problemlösungen gesetzt werden müssen. Im Maschinenbau ist der Umsatzanteil von produktbegleitenden Dienstleistungen in den Jahren 1997 bis 2000 von neun auf 22% gestiegen. Die Leistungen gehen dabei von Beratung und Engineering über Demontage und Rücknahme bis hin zu Betreibermodellen. Das Errichten und Steuern gesamter Fabriken und Industrie-Parks ist möglich. Damit die finanziellen Hemmnisse auf Seite der Nachfrager sinken, müssen die Angebote durch Finanzierungen, Schulungen und Gewährleistungen abgerundet werden. Das BMWA (Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit) weist darauf hin, dass der Export-Kern der deutschen Industrie (Pharma, Chemie, Maschinen- und Fahrzeugbau) verstärkt unternehmensbezogene Dienstleistungen nachfragt. Hier bietet sich eine große Chance für die Investitionsgüterindustrie, durch die Verschmelzung von Produkt und Dienstleistung, weiter Marktanteile zu sichern. Gerade bei hochwertigen Industriegütern hat Deutschland einen komparativen Wettbewerbsvorteil, den es zu sichern gilt. Zudem verfügt Deutschland über eine ausreichende Menge an qualifiziertem Personal. Hinzu kommt, dass mit zunehmender Komplexität der Produkte und abnehmender Seriengröße der Bedarf an kompletten `Problemlösern` steigt. Gang der Untersuchung: Es stellt sich für die Unternehmen daher die Frage, welche technischen, organisatorischen und personellen Maßnahmen die professionelle Erbringung von Dienstleistungen besonders fördern. Ziel dieser Arbeit ist es, vor diesem Hintergrund den aktuellen Stand und die Entwicklungstendenzen von produktbegleitenden Dienstleistungen zu beschreiben und zu erörtern. Ausgehend von der Klassifizierung von Dienstleistungen und einem Überblick über die Aufgaben bei der Produktion von Dienstleistungen (Kapitel 2), werden dann produktbegleitende Dienstleistungen und deren Chancen und Risiken näher erläutert (Kapitel 3). Die Einführung produktbegleitender Dienstleistungen sollte sorgfältige strategisch geplant werden. Grundlegende Strategiekonzepte und Hinweise zur Entwicklung einer Strategie werden in Kapitel 4 dargestellt. Maßnahmen und Methoden zur professionellen Erbringung und zum Management produktbegleitender Dienstleistungen und dazu notwendige Instrumente werden in Kapitel 5 vorgestellt. Zuerst wird erklärt, wie mit Hilfe von Costumer Relationship Management der Kunde besser in die Entwicklung von Dienstleistungen eingebunden werden kann, bevor eventuell notwendige Änderungen bei Produkten und Prozessen (kurz: Technik) erläutert werden. Formen der organisatorischen Einbindung von Service-Abteilungen werden vorgestellt. Anpassungen bei der Personalentwicklung sowie Marketing und Vertrieb sind unter Umständen mit der Einführung von produktbegleitenden Dienstleistungen erforderlich. Abschließend werden in diesem Kapitel Maßnahmen zur Sicherung der Qualität und Controlling-Instrumente vorgestellt. Kapitel 6 fasst die gesammelten Erkenntnisse zusammen. Problemstellung: In der Praxis gelingt es vielen Unternehmen nicht, die Potentiale der produktbegleitenden Dienstleistungen zu erschließen. Zurückzuführen ist dies auf Defizite beim professionellen Dienstleistungs-Management. Häufig wird das Leistungsangebot nicht klar kommuniziert und vermarktet. Die Prozesse zur Leistungserstellung sind meist nicht ausreichend effizient und effektiv genug, so dass Kosten und Qualität leiden. Ein für produktbegleitende Dienstleistungen anwendbares Controlling-Instrument fehlt meist komplett. Zudem mangelt es leider oft bei der Geschäftsführung und bei den Mitarbeitern an der nötigen Service-Mentalität. Daher nutzt erst ein kleiner Teil der Unternehmen die Chance komplette Problemlösungen anzubieten.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI Abbildungs- und TabellenverzeichnisIII 1.Einleitung1 2.Klassifizierung von Dienstleistungen4 2.1Definition4 2.1.1Externer Faktor4 2.1.2Immaterialität4 2.1.3Simultanität von Produktion und Absatz5 2.1.4Mehrdimensionalität5 2.2Einteilung von Dienstleistungen6 2.3Aufgaben bei der Produktion von Dienstleistungen7 2.3.1Kapazitätsplanung7 2.3.2Personalplanung8 2.3.3Planung der Betriebsmittel8 2.3.4Beschaffung8 2.3.5Herstellung der Leistungsbereitschaft9 2.4Absatz10 3.Produktbegleitende Dienstleistungen11 3.1Definition11 3.2Einteilung11 3.3Zielvorstellungen12 3.4Aktuelle Entwicklungen12 3.5Herausforderungen13 4.Strategien für produktbegleitende Dienstleistungen15 4.1Strategiekonzepte15 4.2Entwicklung einer Strategie17 5.Maßnahmen zur professionellen Erbringung von Dienstleistungen19 5.1Einbinden des Kunden in den Entwicklungsprozess19 5.2Änderungen bei Produkten und Prozessen21 5.3Formen der Organisation23 5.4Personalmaßnahmen25 5.5Marketing und Vertrieb27 5.5.1Preispolitik27 5.5.2Kommunikationspolitik28 5.6Qualitätssicherung29 5.7Controlling30 5.7.1Prozesskostenrechnung31 5.7.2Kennzahlen basierend auf der Balanced Scorecard33 5.7.3Faktoren der Preisfindung34 6.Zusammenfassung36 Literaturverzeichnis39Textprobe:Textprobe: Kapitel 4, Strategien für produktbegleitende Dienstleistungen: Die Unternehmensführung entwickelt Strategien, damit sich das Unternehmen erfolgreich im Wettbewerb behaupten kann und Gewinne erzielt. Eine Strategie ist verbunden mit langfristigen Entscheidungen, die eine geringe Reversibilität aufweisen (Hansmann 2001), und zumeist mit höheren Investitionen. Das eingesetzte Kapital wird dauerhaft gebunden. Voraussetzung für den Erfolg pbDL ist die Besetzung von strategischen Erfolgspositionen (Gebauer 2004). Strategiekonzepte: In der Literatur sind zwei Konzepte vorzufinden, die sowohl für Industriebetriebe als auch für Dienstleistungsunternehmen anzuwenden sind. Nach dem marktorientierten Konzept erklärt sich der Erfolg eines Unternehmens anhand der Unternehmensumwelt bzw. der Branchenstruktur (Porter 1990). Ziel der Unternehmensführung sollte es sein, Konkurrenzvorteile beim Preis-/Leistungsverhältnis aufzubauen. Hier unterscheidet Porter zwischen der Kostenführerschafts-, der Differenzierungs-, und der Nischenstrategie. In einer Kostenführerschaft werden gezielt `kostengünstige` Kundensegmente angesprochen. Um einen Preisvorteil gegenüber dem Wettbewerb zu erzielen, muss die Organisation straff und effizient sein. Die Prozesse müssen (teil-) automatisiert werden, um Synergieeffekte nutzen zu können. Zumeist kommt moderne Technik zum Einsatz. Die Differenzierungsstrategie hat zum Ziel, in einer für den Kunden wichtigen Leistungsdimension eine besondere Marktstellung zu erreichen. Dazu wird ein passendes Image aufgebaut, das dem Kunden Vertrauen in das Unternehmen suggeriert und damit zu einer höheren Kundenbindung und Zahlungsbereitschaft führt. Voraussetzung ist eine auf den Kunden maßgeschneiderte Dienstleistung mit umfassender Qualitätssicherung. Das Personal muss dazu besonders geschult sein. Bei Dienstleistungen ergeben sich aufgrund der subjektiven Wahrnehmung der Qualität und der Mehrdimensionalität vielfache Möglichkeiten zur Verwirklichung dieser Strategie. Die Nischenstrategie legt den Fokus auf ausgewählte Marktsegmente, um möglichst gleichzeitig Kostenführerschaft und Differenzierung zu erzielen (Corsten 2001). Voraussetzung für den Erfolg aller Strategien ist, dass sich die Vorteile daraus auf ein für den Kunden wichtiges Leistungsattribut beziehen und die Differenzierung auch vom Kunden tatsächlich wahrgenommen wird. Bei Dienstleistungen erschwert die Immaterialität für den Kunden den Vergleich zwischen verschiedenen Anbietern. Andererseits ist durch die Einbindung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess eine bessere Möglichkeit gegeben, Kosten und/oder Qualitätsvorteile aufzubauen und hervorzuheben (Corsten 2001). Das ressourcenorientierte Konzept erklärt den Erfolg des Unternehmens aufgrund der spezifischen Ressourcenausstattung des Unternehmens. Die Ressourcen können materieller, immaterieller, organisatorischer oder finanzieller Natur sein, so lange sie aus Sicht des Kunden einen Wert generieren, der zumindest kurzfristig einzigartig ist (Höck 2005). Das Unternehmen sollte sich auf diesen Vorteil als Kernkompetenz konzentrieren. Besondere Bedeutung bei Dienstleistungen haben die immateriellen Ressourcen, d.h. Wissen der Mitarbeiter, das Firmen- und Markenimage sowie die Unternehmenskultur (vgl. Höck 2005). Daraus ergibt sich ein erhöhtes Risiko, die erarbeiteten Vorteile wieder zu verlieren. Denn Wissen kann schnell veraltet sein und das Firmenimage in Mitleidenschaft gezogen werden. Besonders bei professionellen und individuellen Dienstleitungen stehen das Know-how und das Image des Unternehmens im Vordergrund. Bei Massendienstleitungen sind die Organisationsstruktur sowie die Informations- und Kommunikationstechnik von besonderer Bedeutung. Entwicklung einer Strategie: Die Entwicklung der zukünftigen Strategie beginnt mit der Ist-Aufnahme. Das heutige und das zu erwartende Wettbewerbsumfeld werden analysiert. Die Stärken (Kernkompetenzen) und Schwächen der eigenen Organisation werden im Vergleich zum Wettbewerb herausgearbeitet (Nippa 2005). Als Hilfsmittel steht unter anderem die Down-Stream-Analyse zur Verfügung (Wise / Baumgartner 1999), die betrachtet, welche Leistungen um das eigene Produkt herum andere Firmen offerieren und welchen Umfang diese Leistungen haben. Der Lebenszyklus der eigenen Produkte wird aus Sicht des Kunden betrachtet und die Frage beantwortet, welche zusätzlichen Aufgaben rund um das Produkt dem Kunden abgenommen werden können. Der generierte Zusatznutzen muss später für den Kunden offensichtlich sein. Soll eine Differenzierung vom Wettbewerb durch pbDL erreicht werden, muss man sich die Einteilung von Dienstleistungen nach produkt-, prozess- und kundenunterstützend (vgl. Kapitel 3) vor Augen führen. Produktunterstützende Dienstleistungen wie Reparatur und Wartung sind mittlerweile Standard und werden vom Kunden im Leistungsumfang vorausgesetzt. Zur Profilierung erscheinen die kundenunterstützenden Dienstleistungen wie Engineering oder Betreibermodelle am ehesten geeignet (Gebauer 2004). Sie können langfristige Kundenbindungen schaffen, die schwer zu imitieren sind. Voraussetzung ist allerdings, dass eine entsprechende Nachfrage beim Kunden vorhanden ist. Hier greift das so genannte Customer Relationship Management (CRM) ein, das im nächsten Kapitel vorgestellt wird. Ständiges Monitoring und Controlling sind nach der Implementierung einer Strategie unerlässlich. In Hinsicht auf das Controlling muss festgelegt werden, ob mit den pbDL Gewinn gemacht werden soll. Alternativ kann Kostendeckung das Ziel sein, wenn starke Cross-Selling-Effekte erwartet werden und die Zahlungsbereitschaft für die angebotenen pbDL als nicht besonders hoch angesehen wird. Eventuell machen sogar Verluste Sinn, wenn langfristige Kundenbindung und erhöhter Sachgutumsatz diese mehr als kompensieren. Dies muss in den zu messenden Kennzahlen berücksichtigt werden. Firmenübergreifende Kooperationen können zum Erfolg einer Strategie beitragen (Lay 2005). Zum einen wenn die Nachfrage der eigenen Kunden nicht ausreicht, um die vorhandene Leitungsbereitschaft auszulasten, zum anderen wenn die Kooperationspartner räumlich weit entfernt sind und eine eigene Niederlassung eingespart werden kann. Außerdem ist eine Kooperation sinnvoll, wenn sich die Partner mit ihren Kompetenzen ergänzen (z.B. Engineering oder Schulungen einerseits und Leasing andererseits). Als Beispiel sein das SPLIN (Servicepartner Landtechnik Industrie) Projekt zu nennen (siehe Klivorouk 2001 und Dreyer 2001). Zu beachten ist, dass aus der Art der Kooperation auch Probleme entstehen können. Es kann ein Abhängigkeitsverhältnis entstehen, oder der Nutzen ist nur einseitig vorhanden. Durch die Schwächung der eigenen Position können Konkurrenten gestärkt hervorgehen oder Einsicht in bisher einzigartiges Know-how gewinnen (Lay 2005). Management Produktbegleitender Dienstleistungen: Inhaltsangabe:Einleitung: Für produzierende Unternehmen wird es zunehmen wichtig, als umfassender Problemlöser für ihre Kunden aufzutreten. Zentrales Element einer solchen Strategie ist die Erweiterung des Leistungsangebotes um produktbegleitende Dienstleistungen. Laut dem Statistischen Bundesamt boten 2002 38% aller Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes produktbegleitende Dienstleistungen an, was einem Umsatz von 53 Mrd. Euro oder 3,8% des Gesamtumsatzes entsprach. 90% davon wurden selbst erstellt, 10% fremdbezogen. Größten Anteil hatten Unternehmen der Elektrotechnik (32%) und des Maschinenbau (28%). Die am häufigsten angebotenen Dienstleistungen waren `Wartung und Reparatur` mit 28% und ¿Montage und Inbetriebnahme¿ mit 26% (Destatis 2004). Nach dem DIW (Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung) ist es besonders für die deutsche Industrie wichtig, neue Marktpotentiale zu erschließen, die Wertschöpfung zu vergrößern und damit insgesamt die Wettbewerbsposition zu verbessern. Als Begründung gibt das DIW an, dass mittlerweile selbst qualitativ hochwertige Produkt an immer mehr Standorten in der Welt hergestellt werden und es damit besonderer Anstrengu, Diplomica Verlag

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Marcus Zimmermann:
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2005, ISBN: 9783836613293

ID: 9783836613293

Inhaltsangabe:Einleitung: Für produzierende Unternehmen wird es zunehmen wichtig, als umfassender Problemlöser für ihre Kunden aufzutreten. Zentrales Element einer solchen Strategie ist die Erweiterung des Leistungsangebotes um produktbegleitende Dienstleistungen. Laut dem Statistischen Bundesamt boten 2002 38% aller Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes produktbegleitende Dienstleistungen an, was einem Umsatz von 53 Mrd. Euro oder 3,8% des Gesamtumsatzes entsprach. 90% davon wurden selbst erstellt, 10% fremdbezogen. Größten Anteil hatten Unternehmen der Elektrotechnik (32%) und des Maschinenbau (28%). Die am häufigsten angebotenen Dienstleistungen waren `Wartung und Reparatur` mit 28% und ¿Montage und Inbetriebnahme¿ mit 26% (Destatis 2004). Nach dem DIW (Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung) ist es besonders für die deutsche Industrie wichtig, neue Marktpotentiale zu erschließen, die Wertschöpfung zu vergrößern und damit insgesamt die Wettbewerbsposition zu verbessern. Als Begründung gibt das DIW an, dass mittlerweile selbst qualitativ hochwertige Produkt an immer mehr Standorten in der Welt hergestellt werden und es damit besonderer Anstrengungen seitens der deutschen Industrie bedarf, um ihre starke Position im Wettbewerb beizubehalten. So konnte zum Beispiel im Maschinenbau die sinkende Nachfrage auf den Stammmärkten bisher noch durch die Erschließung neuer Märkte (steigende Exportquote) kompensiert werden. In Zukunft wird hier aber stärker auf innovative Produkte und Problemlösungen gesetzt werden müssen. Im Maschinenbau ist der Umsatzanteil von produktbegleitenden Dienstleistungen in den Jahren 1997 bis 2000 von neun auf 22% gestiegen. Die Leistungen gehen dabei von Beratung und Engineering über Demontage und Rücknahme bis hin zu Betreibermodellen. Das Errichten und Steuern gesamter Fabriken und Industrie-Parks ist möglich. Damit die finanziellen Hemmnisse auf Seite der Nachfrager sinken, müssen die Angebote durch Finanzierungen, Schulungen und Gewährleistungen abgerundet werden. Das BMWA (Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit) weist darauf hin, dass der Export-Kern der deutschen Industrie (Pharma, Chemie, Maschinen- und Fahrzeugbau) verstärkt unternehmensbezogene Dienstleistungen nachfragt. Hier bietet sich eine große Chance für die Investitionsgüterindustrie, durch die Verschmelzung von Produkt und Dienstleistung, weiter Marktanteile zu sichern. Gerade bei hochwertigen Industriegütern hat Deutschland einen komparativen Wettbewerbsvorteil, den es zu sichern gilt. Zudem verfügt Deutschland über eine ausreichende Menge an qualifiziertem Personal. Hinzu kommt, dass mit zunehmender Komplexität der Produkte und abnehmender Seriengröße der Bedarf an kompletten `Problemlösern` steigt. Gang der Untersuchung: Es stellt sich für die Unternehmen daher die Frage, welche technischen, organisatorischen und personellen Maßnahmen die professionelle Erbringung von Dienstleistungen besonders fördern. Ziel dieser Arbeit ist es, vor diesem Hintergrund den aktuellen Stand und die Entwicklungstendenzen von produktbegleitenden Dienstleistungen zu beschreiben und zu erörtern. Ausgehend von der Klassifizierung von Dienstleistungen und einem Überblick über die Aufgaben bei der Produktion von Dienstleistungen (Kapitel 2), werden dann produktbegleitende Dienstleistungen und deren Chancen und Risiken näher erläutert (Kapitel 3). Die Einführung produktbegleitender Dienstleistungen sollte sorgfältige strategisch geplant werden. Grundlegende Strategiekonzepte und Hinweise zur Entwicklung einer Strategie werden in Kapitel 4 dargestellt. Maßnahmen und Methoden zur professionellen Erbringung und zum Management produktbegleitender Dienstleistungen und dazu notwendige Instrumente werden in Kapitel 5 vorgestellt. Zuerst wird erklärt, wie mit Hilfe von Costumer Relationship Management der Kunde besser in die Entwicklung von Dienstleistungen eingebunden werden kann, bevor eventuell notwendige Änderungen bei Produkten und Prozessen (kurz: Technik) erläutert werden. Formen der organisatorischen Einbindung von Service-Abteilungen werden vorgestellt. Anpassungen bei der Personalentwicklung sowie Marketing und Vertrieb sind unter Umständen mit der Einführung von produktbegleitenden Dienstleistungen erforderlich. Abschließend werden in diesem Kapitel Maßnahmen zur Sicherung der Qualität und Controlling-Instrumente vorgestellt. Kapitel 6 fasst die gesammelten Erkenntnisse zusammen. Problemstellung: In der Praxis gelingt es vielen Unternehmen nicht, die Potentiale der produktbegleitenden Dienstleistungen zu erschließen. Zurückzuführen ist dies auf Defizite beim professionellen Dienstleistungs-Management. Häufig wird das Leistungsangebot nicht klar kommuniziert und vermarktet. Die Prozesse zur Leistungserstellung sind meist nicht ausreichend effizient und effektiv genug, so dass Kosten und Qualität leiden. Ein für produktbegleitende Dienstleistungen anwendbares Controlling-Instrument fehlt meist komplett. Zudem mangelt es leider oft bei der Geschäftsführung und bei den Mitarbeitern an der nötigen Service-Mentalität. Daher nutzt erst ein kleiner Teil der Unternehmen die Chance komplette Problemlösungen anzubieten.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI Abbildungs- und TabellenverzeichnisIII 1.Einleitung1 2.Klassifizierung von Dienstleistungen4 2.1Definition4 2.1.1Externer Faktor4 2.1.2Immaterialität4 2.1.3Simultanität von Produktion und Absatz5 2.1.4Mehrdimensionalität5 2.2Einteilung von Dienstleistungen6 2.3Aufgaben bei der Produktion von Dienstleistungen7 2.3.1Kapazitätsplanung7 2.3.2Personalplanung8 2.3.3Planung der Betriebsmittel8 2.3.4Beschaffung8 2.3.5Herstellung der Leistungsbereitschaft9 2.4Absatz10 3.Produktbegleitende Dienstleistungen11 3.1Definition11 3.2Einteilung11 3.3Zielvorstellungen12 3.4Aktuelle Entwicklungen12 3.5Herausforderungen13 4.Strategien für produktbegleitende Dienstleistungen15 4.1Strategiekonzepte15 4.2Entwicklung einer Strategie17 5.Maßnahmen zur professionellen Erbringung von Dienstleistungen19 5.1Einbinden des Kunden in den Entwicklungsprozess19 5.2Änderungen bei Produkten und Prozessen21 5.3Formen der Organisation23 5.4Personalmaßnahmen25 5.5Marketing und Vertrieb27 5.5.1Preispolitik27 5.5.2Kommunikationspolitik28 5.6Qualitätssicherung29 5.7Controlling30 5.7.1Prozesskostenrechnung31 5.7.2Kennzahlen basierend auf der Balanced Scorecard33 5.7.3Faktoren der Preisfindung34 6.Zusammenfassung36 Literaturverzeichnis39Textprobe:Textprobe: Kapitel 4, Strategien für produktbegleitende Dienstleistungen: Die Unternehmensführung entwickelt Strategien, damit sich das Unternehmen erfolgreich im Wettbewerb behaupten kann und Gewinne erzielt. Eine Strategie ist verbunden mit langfristigen Entscheidungen, die eine geringe Reversibilität aufweisen (Hansmann 2001), und zumeist mit höheren Investitionen. Das eingesetzte Kapital wird dauerhaft gebunden. Voraussetzung für den Erfolg pbDL ist die Besetzung von strategischen Erfolgspositionen (Gebauer 2004). Strategiekonzepte: In der Literatur sind zwei Konzepte vorzufinden, die sowohl für Industriebetriebe als auch für Dienstleistungsunternehmen anzuwenden sind. Nach dem marktorientierten Konzept erklärt sich der Erfolg eines Unternehmens anhand der Unternehmensumwelt bzw. der Branchenstruktur (Porter 1990). Ziel der Unternehmensführung sollte es sein, Konkurrenzvorteile beim Preis-/Leistungsverhältnis aufzubauen. Hier unterscheidet Porter zwischen der Kostenführerschafts-, der Differenzierungs-, und der Nischenstrategie. In einer Kostenführerschaft werden gezielt `kostengünstige` Kundensegmente angesprochen. Um einen Preisvorteil gegenüber dem Wettbewerb zu erzielen, muss die Organisation straff und effizient sein. Die Prozesse müssen (teil-) automatisiert werden, um Synergieeffekte nutzen zu können. Zumeist kommt moderne Technik zum Einsatz. Die Differenzierungsstrategie hat zum Ziel, in einer für den Kunden wichtigen Leistungsdimension eine besondere Marktstellung zu erreichen. Dazu wird ein passendes Image aufgebaut, das dem Kunden Vertrauen in das Unternehmen suggeriert und damit zu einer höheren Kundenbindung und Zahlungsbereitschaft führt. Voraussetzung ist eine auf den Kunden maßgeschneiderte Dienstleistung mit umfassender Qualitätssicherung. Das Personal muss dazu besonders geschult sein. Bei Dienstleistungen ergeben sich aufgrund der subjektiven Wahrnehmung der Qualität und der Mehrdimensionalität vielfache Möglichkeiten zur Verwirklichung dieser Strategie. Die Nischenstrategie legt den Fokus auf ausgewählte Marktsegmente, um möglichst gleichzeitig Kostenführerschaft und Differenzierung zu erzielen (Corsten 2001). Voraussetzung für den Erfolg aller Strategien ist, dass sich die Vorteile daraus auf ein für den Kunden wichtiges Leistungsattribut beziehen und die Differenzierung auch vom Kunden tatsächlich wahrgenommen wird. Bei Dienstleistungen erschwert die Immaterialität für den Kunden den Vergleich zwischen verschiedenen Anbietern. Andererseits ist durch die Einbindung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess eine bessere Möglichkeit gegeben, Kosten und/oder Qualitätsvorteile aufzubauen und hervorzuheben (Corsten 2001). Das ressourcenorientierte Konzept erklärt den Erfolg des Unternehmens aufgrund der spezifischen Ressourcenausstattung des Unternehmens. Die Ressourcen können materieller, immaterieller, organisatorischer oder finanzieller Natur sein, so lange sie aus Sicht des Kunden einen Wert generieren, der zumindest kurzfristig einzigartig ist (Höck 2005). Das Unternehmen sollte sich auf diesen Vorteil als Kernkompetenz konzentrieren. Besondere Bedeutung bei Dienstleistungen haben die immateriellen Ressourcen, d.h. Wissen der Mitarbeiter, das Firmen- und Markenimage sowie die Unternehmenskultur (vgl. Höck 2005). Daraus ergibt sich ein erhöhtes Risiko, die erarbeiteten Vorteile wieder zu verlieren. Denn Wissen kann schnell veraltet sein und das Firmenimage in Mitleidenschaft gezogen werden. Besonders bei professionellen und individuellen Dienstleitungen stehen das Know-how und das Image des Unternehmens im Vordergrund. Bei Massendienstleitungen sind die Organisationsstruktur sowie die Informations- und Kommunikationstechnik von besonderer Bedeutung. Entwicklung einer Strategie: Die Entwicklung der zukünftigen Strategie beginnt mit der Ist-Aufnahme. Das heutige und das zu erwartende Wettbewerbsumfeld werden analysiert. Die Stärken (Kernkompetenzen) und Schwächen der eigenen Organisation werden im Vergleich zum Wettbewerb herausgearbeitet (Nippa 2005). Als Hilfsmittel steht unter anderem die Down-Stream-Analyse zur Verfügung (Wise / Baumgartner 1999), die betrachtet, welche Leistungen um das eigene Produkt herum andere Firmen offerieren und welchen Umfang diese Leistungen haben. Der Lebenszyklus der eigenen Produkte wird aus Sicht des Kunden betrachtet und die Frage beantwortet, welche zusätzlichen Aufgaben rund um das Produkt dem Kunden abgenommen werden können. Der generierte Zusatznutzen muss später für den Kunden offensichtlich sein. Soll eine Differenzierung vom Wettbewerb durch pbDL erreicht werden, muss man sich die Einteilung von Dienstleistungen nach produkt-, prozess- und kundenunterstützend (vgl. Kapitel 3) vor Augen führen. Produktunterstützende Dienstleistungen wie Reparatur und Wartung sind mittlerweile Standard und werden vom Kunden im Leistungsumfang vorausgesetzt. Zur Profilierung erscheinen die kundenunterstützenden Dienstleistungen wie Engineering oder Betreibermodelle am ehesten geeignet (Gebauer 2004). Sie können langfristige Kundenbindungen schaffen, die schwer zu imitieren sind. Voraussetzung ist allerdings, dass eine entsprechende Nachfrage beim Kunden vorhanden ist. Hier greift das so genannte Customer Relationship Management (CRM) ein, das im nächsten Kapitel vorgestellt wird. Ständiges Monitoring und Controlling sind nach der Implementierung einer Strategie unerlässlich. In Hinsicht auf das Controlling muss festgelegt werden, ob mit den pbDL Gewinn gemacht werden soll. Alternativ kann Kostendeckung das Ziel sein, wenn starke Cross-Selling-Effekte erwartet werden und die Zahlungsbereitschaft für die angebotenen pbDL als nicht besonders hoch angesehen wird. Eventuell machen sogar Verluste Sinn, wenn langfristige Kundenbindung und erhöhter Sachgutumsatz diese mehr als kompensieren. Dies muss in den zu messenden Kennzahlen berücksichtigt werden. Firmenübergreifende Kooperationen können zum Erfolg einer Strategie beitragen (Lay 2005). Zum einen wenn die Nachfrage der eigenen Kunden nicht ausreicht, um die vorhandene Leitungsbereitschaft auszulasten, zum anderen wenn die Kooperationspartner räumlich weit entfernt sind und eine eigene Niederlassung eingespart werden kann. Außerdem ist eine Kooperation sinnvoll, wenn sich die Partner mit ihren Kompetenzen ergänzen (z.B. Engineering oder Schulungen einerseits und Leasing andererseits). Als Beispiel sein das SPLIN (Servicepartner Landtechnik Industrie) Projekt zu nennen (siehe Klivorouk 2001 und Dreyer 2001). Zu beachten ist, dass aus der Art der Kooperation auch Probleme entstehen können. Es kann ein Abhängigkeitsverhältnis entstehen, oder der Nutzen ist nur einseitig vorhanden. Durch die Schwächung der eigenen Position können Konkurrenten gestärkt hervorgehen oder Einsicht in bisher einzigartiges Know-how gewinnen (Lay 2005). Management Produktbegleitender Dienstleistungen: Inhaltsangabe:Einleitung: Für produzierende Unternehmen wird es zunehmen wichtig, als umfassender Problemlöser für ihre Kunden aufzutreten. Zentrales Element einer solchen Strategie ist die Erweiterung des Leistungsangebotes um produktbegleitende Dienstleistungen. Laut dem Statistischen Bundesamt boten 2002 38% aller Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes produktbegleitende Dienstleistungen an, was einem Umsatz von 53 Mrd. Euro oder 3,8% des Gesamtumsatzes entsprach. 90% davon wurden selbst erstellt, 10% fremdbezogen. Größten Anteil hatten Unternehmen der Elektrotechnik (32%) und des Maschinenbau (28%). Die am häufigsten angebotenen Dienstleistungen waren `Wartung und Reparatur` mit 28% und ¿Montage und Inbetriebnahme¿ mit 26% (Destatis 2004). Nach dem DIW (Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung) ist es besonders für die deutsche Industrie wichtig, neue Marktpotentiale zu erschließen, die Wertschöpfung zu vergrößern und damit insgesamt die Wettbewerbsposition zu verbessern. Als Begründung gibt das DIW an, dass mittlerweile selbst qualitativ hochwertige Produkt an immer mehr Standorten in der Welt hergestellt werden und es damit beson, Diplomica Verlag

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ID: 9783836613293

Inhaltsangabe:Einleitung: Für produzierende Unternehmen wird es zunehmen wichtig, als umfassender Problemlöser für ihre Kunden aufzutreten. Zentrales Element einer solchen Strategie ist die Erweiterung des Leistungsangebotes um produktbegleitende Dienstleistungen. Laut dem Statistischen Bundesamt boten 2002 38% aller Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes produktbegleitende Dienstleistungen an, was einem Umsatz von 53 Mrd. Euro oder 3,8% des Gesamtumsatzes entsprach. 90% davon wurden selbst erstellt, 10% fremdbezogen. Größten Anteil hatten Unternehmen der Elektrotechnik (32%) und des Maschinenbau (28%). Die am häufigsten angebotenen Dienstleistungen waren `Wartung und Reparatur` mit 28% und ¿Montage und Inbetriebnahme¿ mit 26% (Destatis 2004). Nach dem DIW (Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung) ist es besonders für die deutsche Industrie wichtig, neue Marktpotentiale zu erschließen, die Wertschöpfung zu vergrößern und damit insgesamt die Wettbewerbsposition zu verbessern. Als Begründung gibt das DIW an, dass mittlerweile selbst qualitativ hochwertige Produkt an immer mehr Standorten in der Welt hergestellt werden und es damit besonderer Anstrengungen seitens der deutschen Industrie bedarf, um ihre starke Position im Wettbewerb beizubehalten. So konnte zum Beispiel im Maschinenbau die sinkende Nachfrage auf den Stammmärkten bisher noch durch die Erschließung neuer Märkte (steigende Exportquote) kompensiert werden. In Zukunft wird hier aber stärker auf innovative Produkte und Problemlösungen gesetzt werden müssen. Im Maschinenbau ist der Umsatzanteil von produktbegleitenden Dienstleistungen in den Jahren 1997 bis 2000 von neun auf 22% gestiegen. Die Leistungen gehen dabei von Beratung und Engineering über Demontage und Rücknahme bis hin zu Betreibermodellen. Das Errichten und Steuern gesamter Fabriken und Industrie-Parks ist möglich. Damit die finanziellen Hemmnisse auf Seite der Nachfrager sinken, müssen die Angebote durch Finanzierungen, Schulungen und Gewährleistungen abgerundet werden. Das BMWA (Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit) weist darauf hin, dass der Export-Kern der deutschen Industrie (Pharma, Chemie, Maschinen- und Fahrzeugbau) verstärkt unternehmensbezogene Dienstleistungen nachfragt. Hier bietet sich eine große Chance für die Investitionsgüterindustrie, durch die Verschmelzung von Produkt und Dienstleistung, weiter Marktanteile zu sichern. Gerade bei hochwertigen Industriegütern hat Deutschland einen komparativen Wettbewerbsvorteil, den es zu sichern gilt. Zudem verfügt Deutschland über eine ausreichende Menge an qualifiziertem Personal. Hinzu kommt, dass mit zunehmender Komplexität der Produkte und abnehmender Seriengröße der Bedarf an kompletten `Problemlösern` steigt. Gang der Untersuchung: Es stellt sich für die Unternehmen daher die Frage, welche technischen, organisatorischen und personellen Maßnahmen die professionelle Erbringung von Dienstleistungen besonders fördern. Ziel dieser Arbeit ist es, vor diesem Hintergrund den aktuellen Stand und die Entwicklungstendenzen von produktbegleitenden Dienstleistungen zu beschreiben und zu erörtern. Ausgehend von der Klassifizierung von Dienstleistungen und einem Überblick über die Aufgaben bei der Produktion von Dienstleistungen (Kapitel 2), werden dann produktbegleitende Dienstleistungen und deren Chancen und Risiken näher erläutert (Kapitel 3). Die Einführung produktbegleitender Dienstleistungen sollte sorgfältige strategisch geplant werden. Grundlegende Strategiekonzepte und Hinweise zur Entwicklung einer Strategie werden in Kapitel 4 dargestellt. Maßnahmen und Methoden zur professionellen Erbringung und zum Management produktbegleitender Dienstleistungen und dazu notwendige Instrumente werden in Kapitel 5 vorgestellt. Zuerst wird erklärt, wie mit Hilfe von Costumer Relationship Management der Kunde besser in die Entwicklung von Dienstleistungen eingebunden werden kann, bevor eventuell notwendige Änderungen bei Produkten und Prozessen (kurz: Technik) erläutert werden. Formen der organisatorischen Einbindung von Service-Abteilungen werden vorgestellt. Anpassungen bei der Personalentwicklung sowie Marketing und Vertrieb sind unter Umständen mit der Einführung von produktbegleitenden Dienstleistungen erforderlich. Abschließend werden in diesem Kapitel Maßnahmen zur Sicherung der Qualität und Controlling-Instrumente vorgestellt. Kapitel 6 fasst die gesammelten Erkenntnisse zusammen. Problemstellung: In der Praxis gelingt es vielen Unternehmen nicht, die Potentiale der produktbegleitenden Dienstleistungen zu erschließen. Zurückzuführen ist dies auf Defizite beim professionellen Dienstleistungs-Management. Häufig wird das Leistungsangebot nicht klar kommuniziert und vermarktet. Die Prozesse zur Leistungserstellung sind meist nicht ausreichend effizient und effektiv genug, so dass Kosten und Qualität leiden. Ein für produktbegleitende Dienstleistungen anwendbares Controlling-Instrument fehlt meist komplett. Zudem mangelt es leider oft bei der Geschäftsführung und bei den Mitarbeitern an der nötigen Service-Mentalität. Daher nutzt erst ein kleiner Teil der Unternehmen die Chance komplette Problemlösungen anzubieten.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI Abbildungs- und TabellenverzeichnisIII 1.Einleitung1 2.Klassifizierung von Dienstleistungen4 2.1Definition4 2.1.1Externer Faktor4 2.1.2Immaterialität4 2.1.3Simultanität von Produktion und Absatz5 2.1.4Mehrdimensionalität5 2.2Einteilung von Dienstleistungen6 2.3Aufgaben bei der Produktion von Dienstleistungen7 2.3.1Kapazitätsplanung7 2.3.2Personalplanung8 2.3.3Planung der Betriebsmittel8 2.3.4Beschaffung8 2.3.5Herstellung der Leistungsbereitschaft9 2.4Absatz10 3.Produktbegleitende Dienstleistungen11 3.1Definition11 3.2Einteilung11 3.3Zielvorstellungen12 3.4Aktuelle Entwicklungen12 3.5Herausforderungen13 4.Strategien für produktbegleitende Dienstleistungen15 4.1Strategiekonzepte15 4.2Entwicklung einer Strategie17 5.Maßnahmen zur professionellen Erbringung von Dienstleistungen19 5.1Einbinden des Kunden in den Entwicklungsprozess19 5.2Änderungen bei Produkten und Prozessen21 5.3Formen der Organisation23 5.4Personalmaßnahmen25 5.5Marketing und Vertrieb27 5.5.1Preispolitik27 5.5.2Kommunikationspolitik28 5.6Qualitätssicherung29 5.7Controlling30 5.7.1Prozesskostenrechnung31 5.7.2Kennzahlen basierend auf der Balanced Scorecard33 5.7.3Faktoren der Preisfindung34 6.Zusammenfassung36 Literaturverzeichnis39Textprobe:Textprobe: Kapitel 4, Strategien für produktbegleitende Dienstleistungen: Die Unternehmensführung entwickelt Strategien, damit sich das Unternehmen erfolgreich im Wettbewerb behaupten kann und Gewinne erzielt. Eine Strategie ist verbunden mit langfristigen Entscheidungen, die eine geringe Reversibilität aufweisen (Hansmann 2001), und zumeist mit höheren Investitionen. Das eingesetzte Kapital wird dauerhaft gebunden. Voraussetzung für den Erfolg pbDL ist die Besetzung von strategischen Erfolgspositionen (Gebauer 2004). Strategiekonzepte: In der Literatur sind zwei Konzepte vorzufinden, die sowohl für Industriebetriebe als auch für Dienstleistungsunternehmen anzuwenden sind. Nach dem marktorientierten Konzept erklärt sich der Erfolg eines Unternehmens anhand der Unternehmensumwelt bzw. der Branchenstruktur (Porter 1990). Ziel der Unternehmensführung sollte es sein, Konkurrenzvorteile beim Preis-/Leistungsverhältnis aufzubauen. Hier unterscheidet Porter zwischen der Kostenführerschafts-, der Differenzierungs-, und der Nischenstrategie. In einer Kostenführerschaft werden gezielt `kostengünstige` Kundensegmente angesprochen. Um einen Preisvorteil gegenüber dem Wettbewerb zu erzielen, muss die Organisation straff und effizient sein. Die Prozesse müssen (teil-) automatisiert werden, um Synergieeffekte nutzen zu können. Zumeist kommt moderne Technik zum Einsatz. Die Differenzierungsstrategie hat zum Ziel, in einer für den Kunden wichtigen Leistungsdimension eine besondere Marktstellung zu erreichen. Dazu wird ein passendes Image aufgebaut, das dem Kunden Vertrauen in das Unternehmen suggeriert und damit zu einer höheren Kundenbindung und Zahlungsbereitschaft führt. Voraussetzung ist eine auf den Kunden maßgeschneiderte Dienstleistung mit umfassender Qualitätssicherung. Das Personal muss dazu besonders geschult sein. Bei Dienstleistungen ergeben sich aufgrund der subjektiven Wahrnehmung der Qualität und der Mehrdimensionalität vielfache Möglichkeiten zur Verwirklichung dieser Strategie. Die Nischenstrategie legt den Fokus auf ausgewählte Marktsegmente, um möglichst gleichzeitig Kostenführerschaft und Differenzierung zu erzielen (Corsten 2001). Voraussetzung für den Erfolg aller Strategien ist, dass sich die Vorteile daraus auf ein für den Kunden wichtiges Leistungsattribut beziehen und die Differenzierung auch vom Kunden tatsächlich wahrgenommen wird. Bei Dienstleistungen erschwert die Immaterialität für den Kunden den Vergleich zwischen verschiedenen Anbietern. Andererseits ist durch die Einbindung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess eine bessere Möglichkeit gegeben, Kosten und/oder Qualitätsvorteile aufzubauen und hervorzuheben (Corsten 2001). Das ressourcenorientierte Konzept erklärt den Erfolg des Unternehmens aufgrund der spezifischen Ressourcenausstattung des Unternehmens. Die Ressourcen können materieller, immaterieller, organisatorischer oder finanzieller Natur sein, so lange sie aus Sicht des Kunden einen Wert generieren, der zumindest kurzfristig einzigartig ist (Höck 2005). Das Unternehmen sollte sich auf diesen Vorteil als Kernkompetenz konzentrieren. Besondere Bedeutung bei Dienstleistungen haben die immateriellen Ressourcen, d.h. Wissen der Mitarbeiter, das Firmen- und Markenimage sowie die Unternehmenskultur (vgl. Höck 2005). Daraus ergibt sich ein erhöhtes Risiko, die erarbeiteten Vorteile wieder zu verlieren. Denn Wissen kann schnell veraltet sein und das Firmenimage in Mitleidenschaft gezogen werden. Besonders bei professionellen und individuellen Dienstleitungen stehen das Know-how und das Image des Unternehmens im Vordergrund. Bei Massendienstleitungen sind die Organisationsstruktur sowie die Informations- und Kommunikationstechnik von besonderer Bedeutung. Entwicklung einer Strategie: Die Entwicklung der zukünftigen Strategie beginnt mit der Ist-Aufnahme. Das heutige und das zu erwartende Wettbewerbsumfeld werden analysiert. Die Stärken (Kernkompetenzen) und Schwächen der eigenen Organisation werden im Vergleich zum Wettbewerb herausgearbeitet (Nippa 2005). Als Hilfsmittel steht unter anderem die Down-Stream-Analyse zur Verfügung (Wise / Baumgartner 1999), die betrachtet, welche Leistungen um das eigene Produkt herum andere Firmen offerieren und welchen Umfang diese Leistungen haben. Der Lebenszyklus der eigenen Produkte wird aus Sicht des Kunden betrachtet und die Frage beantwortet, welche zusätzlichen Aufgaben rund um das Produkt dem Kunden abgenommen werden können. Der generierte Zusatznutzen muss später für den Kunden offensichtlich sein. Soll eine Differenzierung vom Wettbewerb durch pbDL erreicht werden, muss man sich die Einteilung von Dienstleistungen nach produkt-, prozess- und kundenunterstützend (vgl. Kapitel 3) vor Augen führen. Produktunterstützende Dienstleistungen wie Reparatur und Wartung sind mittlerweile Standard und werden vom Kunden im Leistungsumfang vorausgesetzt. Zur Profilierung erscheinen die kundenunterstützenden Dienstleistungen wie Engineering oder Betreibermodelle am ehesten geeignet (Gebauer 2004). Sie können langfristige Kundenbindungen schaffen, die schwer zu imitieren sind. Voraussetzung ist allerdings, dass eine entsprechende Nachfrage beim Kunden vorhanden ist. Hier greift das so genannte Customer Relationship Management (CRM) ein, das im nächsten Kapitel vorgestellt wird. Ständiges Monitoring und Controlling sind nach der Implementierung einer Strategie unerlässlich. In Hinsicht auf das Controlling muss festgelegt werden, ob mit den pbDL Gewinn gemacht werden soll. Alternativ kann Kostendeckung das Ziel sein, wenn starke Cross-Selling-Effekte erwartet werden und die Zahlungsbereitschaft für die angebotenen pbDL als nicht besonders hoch angesehen wird. Eventuell machen sogar Verluste Sinn, wenn langfristige Kundenbindung und erhöhter Sachgutumsatz diese mehr als kompensieren. Dies muss in den zu messenden Kennzahlen berücksichtigt werden. Firmenübergreifende Kooperationen können zum Erfolg einer Strategie beitragen (Lay 2005). Zum einen wenn die Nachfrage der eigenen Kunden nicht ausreicht, um die vorhandene Leitungsbereitschaft auszulasten, zum anderen wenn die Kooperationspartner räumlich weit entfernt sind und eine eigene Niederlassung eingespart werden kann. Außerdem ist eine Kooperation sinnvoll, wenn sich die Partner mit ihren Kompetenzen ergänzen (z.B. Engineering oder Schulungen einerseits und Leasing andererseits). Als Beispiel sein das SPLIN (Servicepartner Landtechnik Industrie) Projekt zu nennen (siehe Klivorouk 2001 und Dreyer 2001). Zu beachten ist, dass aus der Art der Kooperation auch Probleme entstehen können. Es kann ein Abhängigkeitsverhältnis entstehen, oder der Nutzen ist nur einseitig vorhanden. Durch die Schwächung der eigenen Position können Konkurrenten gestärkt hervorgehen oder Einsicht in bisher einzigartiges Know-how gewinnen (Lay 2005). Management produktbegleitender Dienstleistungen: Inhaltsangabe:Einleitung: Für produzierende Unternehmen wird es zunehmen wichtig, als umfassender Problemlöser für ihre Kunden aufzutreten. Zentrales Element einer solchen Strategie ist die Erweiterung des Leistungsangebotes um produktbegleitende Dienstleistungen. Laut dem Statistischen Bundesamt boten 2002 38% aller Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes produktbegleitende Dienstleistungen an, was einem Umsatz von 53 Mrd. Euro oder 3,8% des Gesamtumsatzes entsprach. 90% davon wurden selbst erstellt, 10% fremdbezogen. Größten Anteil hatten Unternehmen der Elektrotechnik (32%) und des Maschinenbau (28%). Die am häufigsten angebotenen Dienstleistungen waren `Wartung und Reparatur` mit 28% und ¿Montage und Inbetriebnahme¿ mit 26% (Destatis 2004). Nach dem DIW (Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung) ist es besonders für die deutsche Industrie wichtig, neue Marktpotentiale zu erschließen, die Wertschöpfung zu vergrößern und damit insgesamt die Wettbewerbsposition zu verbessern. Als Begründung gibt das DIW an, dass mittlerweile selbst qualitativ hochwertige Produkt an immer mehr Standorten in der Welt hergestellt, Diplomica Verlag

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Management produktbegleitender Dienstleistungen - Marcus Zimmermann
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Marcus Zimmermann:
Management produktbegleitender Dienstleistungen - neues Buch

2005, ISBN: 9783836613293

ID: 9783836613293

Inhaltsangabe:Einleitung: Für produzierende Unternehmen wird es zunehmen wichtig, als umfassender Problemlöser für ihre Kunden aufzutreten. Zentrales Element einer solchen Strategie ist die Erweiterung des Leistungsangebotes um produktbegleitende Dienstleistungen. Laut dem Statistischen Bundesamt boten 2002 38% aller Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes produktbegleitende Dienstleistungen an, was einem Umsatz von 53 Mrd. Euro oder 3,8% des Gesamtumsatzes entsprach. 90% davon wurden selbst erstellt, 10% fremdbezogen. Größten Anteil hatten Unternehmen der Elektrotechnik (32%) und des Maschinenbau (28%). Die am häufigsten angebotenen Dienstleistungen waren `Wartung und Reparatur` mit 28% und ¿Montage und Inbetriebnahme¿ mit 26% (Destatis 2004). Nach dem DIW (Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung) ist es besonders für die deutsche Industrie wichtig, neue Marktpotentiale zu erschließen, die Wertschöpfung zu vergrößern und damit insgesamt die Wettbewerbsposition zu verbessern. Als Begründung gibt das DIW an, dass mittlerweile selbst qualitativ hochwertige Produkt an immer mehr Standorten in der Welt hergestellt werden und es damit besonderer Anstrengungen seitens der deutschen Industrie bedarf, um ihre starke Position im Wettbewerb beizubehalten. So konnte zum Beispiel im Maschinenbau die sinkende Nachfrage auf den Stammmärkten bisher noch durch die Erschließung neuer Märkte (steigende Exportquote) kompensiert werden. In Zukunft wird hier aber stärker auf innovative Produkte und Problemlösungen gesetzt werden müssen. Im Maschinenbau ist der Umsatzanteil von produktbegleitenden Dienstleistungen in den Jahren 1997 bis 2000 von neun auf 22% gestiegen. Die Leistungen gehen dabei von Beratung und Engineering über Demontage und Rücknahme bis hin zu Betreibermodellen. Das Errichten und Steuern gesamter Fabriken und Industrie-Parks ist möglich. Damit die finanziellen Hemmnisse auf Seite der Nachfrager sinken, müssen die Angebote durch Finanzierungen, Schulungen und Gewährleistungen abgerundet werden. Das BMWA (Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit) weist darauf hin, dass der Export-Kern der deutschen Industrie (Pharma, Chemie, Maschinen- und Fahrzeugbau) verstärkt unternehmensbezogene Dienstleistungen nachfragt. Hier bietet sich eine große Chance für die Investitionsgüterindustrie, durch die Verschmelzung von Produkt und Dienstleistung, weiter Marktanteile zu sichern. Gerade bei hochwertigen Industriegütern hat Deutschland einen komparativen Wettbewerbsvorteil, den es zu sichern gilt. Zudem verfügt Deutschland über eine ausreichende Menge an qualifiziertem Personal. Hinzu kommt, dass mit zunehmender Komplexität der Produkte und abnehmender Seriengröße der Bedarf an kompletten `Problemlösern` steigt. Gang der Untersuchung: Es stellt sich für die Unternehmen daher die Frage, welche technischen, organisatorischen und personellen Maßnahmen die professionelle Erbringung von Dienstleistungen besonders fördern. Ziel dieser Arbeit ist es, vor diesem Hintergrund den aktuellen Stand und die Entwicklungstendenzen von produktbegleitenden Dienstleistungen zu beschreiben und zu erörtern. Ausgehend von der Klassifizierung von Dienstleistungen und einem Überblick über die Aufgaben bei der Produktion von Dienstleistungen (Kapitel 2), werden dann produktbegleitende Dienstleistungen und deren Chancen und Risiken näher erläutert (Kapitel 3). Die Einführung produktbegleitender Dienstleistungen sollte sorgfältige strategisch geplant werden. Grundlegende Strategiekonzepte und Hinweise zur Entwicklung einer Strategie werden in Kapitel 4 dargestellt. Maßnahmen und Methoden zur professionellen Erbringung und zum Management produktbegleitender Dienstleistungen und dazu notwendige Instrumente werden in Kapitel 5 vorgestellt. Zuerst wird erklärt, wie mit Hilfe von Costumer Relationship Management der Kunde besser in die Entwicklung von Dienstleistungen eingebunden werden kann, bevor eventuell notwendige Änderungen bei Produkten und Prozessen (kurz: Technik) erläutert werden. Formen der organisatorischen Einbindung von Service-Abteilungen werden vorgestellt. Anpassungen bei der Personalentwicklung sowie Marketing und Vertrieb sind unter Umständen mit der Einführung von produktbegleitenden Dienstleistungen erforderlich. Abschließend werden in diesem Kapitel Maßnahmen zur Sicherung der Qualität und Controlling-Instrumente vorgestellt. Kapitel 6 fasst die gesammelten Erkenntnisse zusammen. Problemstellung: In der Praxis gelingt es vielen Unternehmen nicht, die Potentiale der produktbegleitenden Dienstleistungen zu erschließen. Zurückzuführen ist dies auf Defizite beim professionellen Dienstleistungs-Management. Häufig wird das Leistungsangebot nicht klar kommuniziert und vermarktet. Die Prozesse zur Leistungserstellung sind meist nicht ausreichend effizient und effektiv genug, so dass Kosten und Qualität leiden. Ein für produktbegleitende Dienstleistungen anwendbares Controlling-Instrument fehlt meist komplett. Zudem mangelt es leider oft bei der Geschäftsführung und bei den Mitarbeitern an der nötigen Service-Mentalität. Daher nutzt erst ein kleiner Teil der Unternehmen die Chance komplette Problemlösungen anzubieten.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI Abbildungs- und TabellenverzeichnisIII 1.Einleitung1 2.Klassifizierung von Dienstleistungen4 2.1Definition4 2.1.1Externer Faktor4 2.1.2Immaterialität4 2.1.3Simultanität von Produktion und Absatz5 2.1.4Mehrdimensionalität5 2.2Einteilung von Dienstleistungen6 2.3Aufgaben bei der Produktion von Dienstleistungen7 2.3.1Kapazitätsplanung7 2.3.2Personalplanung8 2.3.3Planung der Betriebsmittel8 2.3.4Beschaffung8 2.3.5Herstellung der Leistungsbereitschaft9 2.4Absatz10 3.Produktbegleitende Dienstleistungen11 3.1Definition11 3.2Einteilung11 3.3Zielvorstellungen12 3.4Aktuelle Entwicklungen12 3.5Herausforderungen13 4.Strategien für produktbegleitende Dienstleistungen15 4.1Strategiekonzepte15 4.2Entwicklung einer Strategie17 5.Maßnahmen zur professionellen Erbringung von Dienstleistungen19 5.1Einbinden des Kunden in den Entwicklungsprozess19 5.2Änderungen bei Produkten und Prozessen21 5.3Formen der Organisation23 5.4Personalmaßnahmen25 5.5Marketing und Vertrieb27 5.5.1Preispolitik27 5.5.2Kommunikationspolitik28 5.6Qualitätssicherung29 5.7Controlling30 5.7.1Prozesskostenrechnung31 5.7.2Kennzahlen basierend auf der Balanced Scorecard33 5.7.3Faktoren der Preisfindung34 6.Zusammenfassung36 Literaturverzeichnis39Textprobe:Textprobe: Kapitel 4, Strategien für produktbegleitende Dienstleistungen: Die Unternehmensführung entwickelt Strategien, damit sich das Unternehmen erfolgreich im Wettbewerb behaupten kann und Gewinne erzielt. Eine Strategie ist verbunden mit langfristigen Entscheidungen, die eine geringe Reversibilität aufweisen (Hansmann 2001), und zumeist mit höheren Investitionen. Das eingesetzte Kapital wird dauerhaft gebunden. Voraussetzung für den Erfolg pbDL ist die Besetzung von strategischen Erfolgspositionen (Gebauer 2004). Strategiekonzepte: In der Literatur sind zwei Konzepte vorzufinden, die sowohl für Industriebetriebe als auch für Dienstleistungsunternehmen anzuwenden sind. Nach dem marktorientierten Konzept erklärt sich der Erfolg eines Unternehmens anhand der Unternehmensumwelt bzw. der Branchenstruktur (Porter 1990). Ziel der Unternehmensführung sollte es sein, Konkurrenzvorteile beim Preis-/Leistungsverhältnis aufzubauen. Hier unterscheidet Porter zwischen der Kostenführerschafts-, der Differenzierungs-, und der Nischenstrategie. In einer Kostenführerschaft werden gezielt `kostengünstige` Kundensegmente angesprochen. Um einen Preisvorteil gegenüber dem Wettbewerb zu erzielen, muss die Organisation straff und effizient sein. Die Prozesse müssen (teil-) automatisiert werden, um Synergieeffekte nutzen zu können. Zumeist kommt moderne Technik zum Einsatz. Die Differenzierungsstrategie hat zum Ziel, in einer für den Kunden wichtigen Leistungsdimension eine besondere Marktstellung zu erreichen. Dazu wird ein passendes Image aufgebaut, das dem Kunden Vertrauen in das Unternehmen suggeriert und damit zu einer höheren Kundenbindung und Zahlungsbereitschaft führt. Voraussetzung ist eine auf den Kunden maßgeschneiderte Dienstleistung mit umfassender Qualitätssicherung. Das Personal muss dazu besonders geschult sein. Bei Dienstleistungen ergeben sich aufgrund der subjektiven Wahrnehmung der Qualität und der Mehrdimensionalität vielfache Möglichkeiten zur Verwirklichung dieser Strategie. Die Nischenstrategie legt den Fokus auf ausgewählte Marktsegmente, um möglichst gleichzeitig Kostenführerschaft und Differenzierung zu erzielen (Corsten 2001). Voraussetzung für den Erfolg aller Strategien ist, dass sich die Vorteile daraus auf ein für den Kunden wichtiges Leistungsattribut beziehen und die Differenzierung auch vom Kunden tatsächlich wahrgenommen wird. Bei Dienstleistungen erschwert die Immaterialität für den Kunden den Vergleich zwischen verschiedenen Anbietern. Andererseits ist durch die Einbindung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess eine bessere Möglichkeit gegeben, Kosten und/oder Qualitätsvorteile aufzubauen und hervorzuheben (Corsten 2001). Das ressourcenorientierte Konzept erklärt den Erfolg des Unternehmens aufgrund der spezifischen Ressourcenausstattung des Unternehmens. Die Ressourcen können materieller, immaterieller, organisatorischer oder finanzieller Natur sein, so lange sie aus Sicht des Kunden einen Wert generieren, der zumindest kurzfristig einzigartig ist (Höck 2005). Das Unternehmen sollte sich auf diesen Vorteil als Kernkompetenz konzentrieren. Besondere Bedeutung bei Dienstleistungen haben die immateriellen Ressourcen, d.h. Wissen der Mitarbeiter, das Firmen- und Markenimage sowie die Unternehmenskultur (vgl. Höck 2005). Daraus ergibt sich ein erhöhtes Risiko, die erarbeiteten Vorteile wieder zu verlieren. Denn Wissen kann schnell veraltet sein und das Firmenimage in Mitleidenschaft gezogen werden. Besonders bei professionellen und individuellen Dienstleitungen stehen das Know-how und das Image des Unternehmens im Vordergrund. Bei Massendienstleitungen sind die Organisationsstruktur sowie die Informations- und Kommunikationstechnik von besonderer Bedeutung. Entwicklung einer Strategie: Die Entwicklung der zukünftigen Strategie beginnt mit der Ist-Aufnahme. Das heutige und das zu erwartende Wettbewerbsumfeld werden analysiert. Die Stärken (Kernkompetenzen) und Schwächen der eigenen Organisation werden im Vergleich zum Wettbewerb herausgearbeitet (Nippa 2005). Als Hilfsmittel steht unter anderem die Down-Stream-Analyse zur Verfügung (Wise / Baumgartner 1999), die betrachtet, welche Leistungen um das eigene Produkt herum andere Firmen offerieren und welchen Umfang diese Leistungen haben. Der Lebenszyklus der eigenen Produkte wird aus Sicht des Kunden betrachtet und die Frage beantwortet, welche zusätzlichen Aufgaben rund um das Produkt dem Kunden abgenommen werden können. Der generierte Zusatznutzen muss später für den Kunden offensichtlich sein. Soll eine Differenzierung vom Wettbewerb durch pbDL erreicht werden, muss man sich die Einteilung von Dienstleistungen nach produkt-, prozess- und kundenunterstützend (vgl. Kapitel 3) vor Augen führen. Produktunterstützende Dienstleistungen wie Reparatur und Wartung sind mittlerweile Standard und werden vom Kunden im Leistungsumfang vorausgesetzt. Zur Profilierung erscheinen die kundenunterstützenden Dienstleistungen wie Engineering oder Betreibermodelle am ehesten geeignet (Gebauer 2004). Sie können langfristige Kundenbindungen schaffen, die schwer zu imitieren sind. Voraussetzung ist allerdings, dass eine entsprechende Nachfrage beim Kunden vorhanden ist. Hier greift das so genannte Customer Relationship Management (CRM) ein, das im nächsten Kapitel vorgestellt wird. Ständiges Monitoring und Controlling sind nach der Implementierung einer Strategie unerlässlich. In Hinsicht auf das Controlling muss festgelegt werden, ob mit den pbDL Gewinn gemacht werden soll. Alternativ kann Kostendeckung das Ziel sein, wenn starke Cross-Selling-Effekte erwartet werden und die Zahlungsbereitschaft für die angebotenen pbDL als nicht besonders hoch angesehen wird. Eventuell machen sogar Verluste Sinn, wenn langfristige Kundenbindung und erhöhter Sachgutumsatz diese mehr als kompensieren. Dies muss in den zu messenden Kennzahlen berücksichtigt werden. Firmenübergreifende Kooperationen können zum Erfolg einer Strategie beitragen (Lay 2005). Zum einen wenn die Nachfrage der eigenen Kunden nicht ausreicht, um die vorhandene Leitungsbereitschaft auszulasten, zum anderen wenn die Kooperationspartner räumlich weit entfernt sind und eine eigene Niederlassung eingespart werden kann. Außerdem ist eine Kooperation sinnvoll, wenn sich die Partner mit ihren Kompetenzen ergänzen (z.B. Engineering oder Schulungen einerseits und Leasing andererseits). Als Beispiel sein das SPLIN (Servicepartner Landtechnik Industrie) Projekt zu nennen (siehe Klivorouk 2001 und Dreyer 2001). Zu beachten ist, dass aus der Art der Kooperation auch Probleme entstehen können. Es kann ein Abhängigkeitsverhältnis entstehen, oder der Nutzen ist nur einseitig vorhanden. Durch die Schwächung der eigenen Position können Konkurrenten gestärkt hervorgehen oder Einsicht in bisher einzigartiges Know-how gewinnen (Lay 2005). Management produktbegleitender Dienstleistungen: Inhaltsangabe:Einleitung: Für produzierende Unternehmen wird es zunehmen wichtig, als umfassender Problemlöser für ihre Kunden aufzutreten. Zentrales Element einer solchen Strategie ist die Erweiterung des Leistungsangebotes um produktbegleitende Dienstleistungen. Laut dem Statistischen Bundesamt boten 2002 38% aller Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes produktbegleitende Dienstleistungen an, was einem Umsatz von 53 Mrd. Euro oder 3,8% des Gesamtumsatzes entsprach. 90% davon wurden selbst erstellt, 10% fremdbezogen. Größten Anteil hatten Unternehmen der Elektrotechnik (32%) und des Maschinenbau (28%). Die am häufigsten angebotenen Dienstleistungen waren `Wartung und Reparatur` mit 28% und ¿Montage und Inbetriebnahme¿ mit 26% (Destatis 2004). Nach dem DIW (Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung) ist es besonders für die deutsche Industrie wichtig, neue Marktpotentiale zu erschließen, die Wertschöpfung zu vergrößern und damit insgesamt die Wettbewerbsposition zu verbessern. Als Begründung gibt das DIW an, dass mittlerweile selbst qualitativ hochwertige Produkt an immer mehr Standorten in der Welt hergestell, Diplomica Verlag

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Management produktbegleitender Dienstleistungen - Marcus Zimmermann
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Marcus Zimmermann:
Management produktbegleitender Dienstleistungen - Erstausgabe

2008, ISBN: 9783836613293

ID: 28215890

[ED: 1], Auflage, eBook Download (PDF), eBooks, [PU: diplom.de]

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Details zum Buch

Detailangaben zum Buch - Management produktbegleitender Dienstleistungen


EAN (ISBN-13): 9783836613293
Erscheinungsjahr: 2005
Herausgeber: diplom.de

Buch in der Datenbank seit 2007-02-23T15:34:25+01:00 (Berlin)
Detailseite zuletzt geändert am 2018-10-20T20:22:46+02:00 (Berlin)
ISBN/EAN: 9783836613293

ISBN - alternative Schreibweisen:
978-3-8366-1329-3


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