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Führungsinstrumente Feeback, Workshops und Mitarbeitergespräch als Faktoren des Projekterfolgs - Peter Paul Gansel
(*)
Peter Paul Gansel:
Führungsinstrumente Feeback, Workshops und Mitarbeitergespräch als Faktoren des Projekterfolgs - neues Buch

ISBN: 9783836607070

ID: 9783836607070

Inhaltsangabe:Inhaltsangabe: Die Erkenntnis, dass Erfolg in einem Unternehmen eben nicht nur an Organisation, materiellen Ressourcen sowie der Fachqualifikation der Mitarbeiter abhängt, sondern auch von den sogenannten ¿Weichen Faktoren¿, wie Führungsstil, Kommunikation, Teamfähigkeit und Motivation abhängt, gewinnt eine immer größere Bedeutung. Das Erkennen und Anwenden des Potentials dieser ¿Weichen Faktoren¿ kann den entscheidenden Unterschied über Erfolg oder Misserfolg ausmachen und somit einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellen. Die vorliegende Arbeit befasst sich einerseits mit der inhaltlichen Auseinandersetzung der zu den ¿Weichen Faktoren¿ zählenden Themen Feedback, Workshop und Mitarbeitergespräch, andererseits mit ihrer praktischen Anwendung am Beispiel des LKW-Maut Projektmanagement-Teams der Fa. STRABAG AG. Als unverzichtbare Grundlage der zu behandelnden und zu untersuchenden Führungsinstrumente erfolgt einleitend eine Auseinandersetzung mit dem Thema Kommunikation. Der Zusammenhang zwischen den Führungsinstrumenten, der Unternehmens-kultur und der Motivation wird sowohl im theoretischen als auch im empirischen Teil erörtert. Um auch zukünftig erfolgreich zu agieren, müssen sich Führungskräfte mehr und mehr ihrer Verantwortung im Bereich Personalentwicklung, Motivation und Unternehmenskultur bewusst werden. Schlüsselwörter: - Kommunikation. - Feedback. - Workshop. - Unternehmenskultur. - Motivation. Einleitung: ¿Glauben Sie zu wissen, was Ihr Vorgesetzter an Ihnen schätzt ¿ ¿Glauben Sie zu wissen, was Ihre Mitarbeiter an Ihnen schätzen ¿ Alle, Mitarbeiter und Vorgesetze, sind darauf angewiesen, im Arbeitsfeld ein emotionales ¿Zuhause¿ zu finden, um sich mit dem Unternehmen zu identifizieren und ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten zu können. Gegenseitige Wertschätzung ist eine Grundvoraussetzung, um eben dieses ¿Zuhause¿ gut bewohnbar zu machen. Bei den Erfolgsfaktoren im Projektmanagement unterscheidet man grundsätzlich zwischen den sogenannten ¿Harten Faktoren¿ wie Organisation, materielle Ressourcen sowie Fachqualifikation und den ¿Weichen Faktoren¿ wie Führungsstil, Kommunikation, Teamfähigkeit und Motivation. Aus wirtschaftlicher Sicht betrachtet sind die harten Faktoren bereits durch umfassende Optimierung ausgereizt, und Steigerungen ihrer Effektivität sind nur noch in einem sehr beschränkten Maße möglich. Anders verhält es sich bei den weichen Faktoren. Erst nach und nach wird ihr wahres Potential erkannt. Doch dieses Erkennen kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Die vorliegende Diplomarbeit soll untersuchen, wie die Anwendung und der Einfluss eben dieser ¿Weichen Faktoren¿ auf ein konkretes Projekt und dessen Erfolg sich auswirkt, speziell in Verbindung mit einer immer höheren Anforderung an Führungskräfte, die im verstärkten Maße für Personalentwicklung, Motivation und Unternehmenskultur verantwortlich sind.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung1 1.1Grund für die Beschäftigung mit dem Thema2 1.2Die Rolle der Fa. STRABAG AG beim Projekt LKW-Maut2 1.3Struktur3 1.4Vorgehensweise4 2.Kommunikation5 2.1Begriff und Wesen der Kommunikation5 2.2Theorien und Modelle der Kommunikation6 2.2.1Das Kommunikationsmodell nach Shannon/Weaver7 2.2.2Kommunikationsstrukturen8 2.2.3Die pragmatischen Axiome der Kommunikation10 2.2.4Die vier Seiten einer Nachricht13 2.2.5Systemische Kommunikation15 2.2.5.1WAHRNEHMEN - ein Ergebnis von Sinneseindrücken15 2.2.5.2MIT-TEILEN18 2.2.5.3VERSTEHEN19 2.2.5.4Das Ergebnis der Kommunikation21 2.2.5.5Verhaltensweisen und Kommunikation22 2.3Verbale und Nonverbale Kommunikation24 3.Feedback25 3.1Definition und Bedeutung von Feedback26 3.2Was kann Feedback bewirken 28 3.3Was kann Feedback nicht, bzw. was sollte es nicht sein 29 3.4Arten von Feedback30 3.4.1Persönliches Feedback31 3.4.2Feedback im Team31 3.4.3¿360° - Feedback¿31 3.5Wie führe ich Feedback durch 32 3.5.1Acht Regeln für persönliches Feedback33 3.5.2Ablauf einer Feedback-Runde im Team in vier Phasen35 3.6Muss man lernen, Feedback anzunehmen 36 3.7Exkurs Mitarbeiterfeedback als Teil der Unternehmenskultur37 4.Workshop39 4.1Definition und Bedeutung39 4.2Abgrenzung zu anderen Veranstaltungen40 4.3Möglichkeiten und Wirkungen eines Workshop40 4.4Konzeption und Planung41 4.4.1Möglicher Ablauf eines allgemeinen Workshops41 4.4.2Spezielle Workshops und deren möglicher Ablauf42 4.4.2.1Workshop zur Problemlösung42 4.4.2.2Workshop zur Lösung von Konflikten43 4.4.2.3Konzeptions-Workshop44 4.4.2.4Entscheidungs-Workshop45 4.5Wichtige Faktoren bei der Durchführung von Workshops46 4.6Arbeiten in Kleingruppen47 4.7Sicherung des Transfers und Umsetzung der Ergebnisse48 5.Mitarbeitergespräch50 5.1Führen durch Zielvereinbarung50 5.2Fehler bei der Beurteilung von Leistung und Verhalten53 5.3Aufbau und Ablauf55 5.3.1Gesprächsvorbereitung55 5.3.2Durchführung des Mitarbeitergesprächs57 6.Exkurs Unternehmenskultur und Motivation59 6.1Was versteht man unter Unternehmenskultur 59 6.2Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur60 6.3Bedeutung der Unternehmenskultur für ein Unternehmen61 6.4Motivation62 7.Empirischer Teil66 7.1Das Projekt LKW-Maut Bau der Fa. STRABAG AG66 7.2Hypothese und Forschungsfrage67 7.3Entwicklung des Fragebogens68 7.3.1Allgemeine Richtlinien bei der Entwicklung eines Fragebogens68 7.4Durchführung der Befragung mittels Fragebogen69 7.4.1Validität und Reliabilität70 7.5Darstellung der Befragungsergebnisse71 7.5.1Demografische Daten des Projektmanagement-Teams LKW-Maut Bau71 7.5.2Befragungsergebnisse zu Feedback74 7.5.2.1Qualität des Feedbacks74 7.5.2.2Quantität des Feedbacks80 7.5.2.3Beantwortung der Hypothese zu Feedback81 7.5.3Befragungsergebnisse Workshop82 7.5.3.1Qualität der Workshops82 7.5.3.2Quantität der Workshops88 7.5.3.3Beantwortung der Hypothese zu Workshops90 7.5.4Befragungsergebnisse Mitarbeitergespräch91 7.5.4.1Qualität des Mitarbeitergesprächs91 7.5.4.2Quantität des Mitarbeitergesprächs95 7.5.4.3Beantwortung der Hypothese zu Mitarbeitergespräch96 7.5.5Zusammenhang zwischen der Ausbildung und den Führungsinstrumenten97 7.5.5.1Beantwortung der Hypothese zu Ausbildung und Führungsinstrumente99 7.5.6Zusammenhang zwischen dem Lebensalter und den Führungsinstrumenten100 7.5.6.1Beantwortung der Hypothese zu Lebensalter und Führungsinstrumente102 7.5.7Einfluss der Führungsinstrumente auf die Unternehmenskultur102 7.5.7.1Beantwortung der Hypothese zur Unternehmenskultur103 7.5.8Einfluss der Führungsinstrumente auf die Motivation104 7.5.8.1Beantwortung der Hypothese zur Motivation105 8.Resümee und Ausblick106Textprobe:Textprobe: Kapitel 5., Mitarbeitergespräch: Mit welchen Hilfsmitteln kann man ein Unternehmen steuern, ihm eine konsequente Ausrichtung geben, strategische Themen durch die ganze Organisation tragen Der Ort für systematische Zielvereinbarung und die Evaluation ihrer Erreichung ist das Mitarbeitergespräch. ¿Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind das wichtigste und effektivste Führungsmittel überhaupt¿. ¿Der Ort für systematische Zielvereinbarung und die Evaluation ihrer Erreichung ist das Mitarbeitergespräch¿. ¿Das geregelte Mitarbeitergespräch ist Pflichtteil jeder Kommunikationsstrategie¿. ¿Am Anfang jeder Potentialerkennung muss das Mitarbeitergespräch stehen¿. Selten sind sich die Autoren der maßgeblichen Literatur über Personalentwicklung so einig wie zum Thema ¿Mitarbeitergespräch¿. Die Wichtigkeit dieses Instruments muss nicht in Frage gestellt werden, gerade bei einer angewandten ¿Führung durch Zielvereinbarung¿. Kapitel 5.1, Führen durch Zielvereinbarung: ¿Vereinbarungen treffen, heißt Einfluss nehmen¿. Das Mitarbeitergespräch hat als Grundlage die Führungsphilosophie ¿Management by objectives¿ oder ¿Führen durch Zielvereinbarung¿. Das bedeutet wiederum, dass der Zielvereinbarung zwangsläufig eine zentrale Rolle bei der Abhaltung eines Mitarbeitergesprächs zukommt. Die Gespräche basieren auf der Grundlage der Vereinbarung ¿ Vereinbarung gewissermaßen als zweiseitiges Geschäft, das den Willen und die ernsthaften Absichten aller Beteiligten widerspiegelt. Gerade in der Vereinbarung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten steckt eine enorme Hebelwirkung, hier besteht eine hohe Chance, aktiv Einfluss zu nehmen und positive Veränderungen zu initiieren. Mit jedem Zielvereinbarungsgespräch (Mitarbeitergespräch) kann die Zukunft eines Unternehmens sowohl im positiven als auch im negativen Sinn entscheidend beeinflusst werden. Im Idealfall finden diese Gespräche kaskadenartig statt, beginnend auf der obersten Führungsebene systematisch hindurch bis auf die Mitarbeiterebene. Mit dieser Vorgangsweise ist sichergestellt, dass bis auf die unterste Ebene jeder Mitarbeiter eine klare Orientierung hat, was sein konkreter Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele ist. Es gibt jedoch einige Grundsätze um ¿gute Ziele¿ vereinbaren zu können. Nachfolgende Aufstellung soll ergänzend zur allgemeinen Auszeichnung von Zielen wie Eindeutigkeit, Überprüfbarkeit und Machbarkeit dienen, speziell bezogen auf die Erreichung der Ziele im Mitarbeitergespräch. - Ziel soll Teil des gesamten Zielsystems sein: Die Ziele müssen Teil von übergeordneten Zielsetzungen (Unternehmens-, Bereichs-, Abteilungs- und Gruppenziele) sein, die sowohl kurz-, mittel-, und langfristig sind. - Koordinierung zwischen betroffenen Abteilungen: Die Ziele müssen zwischen den betroffenen Stellen koordiniert und abgesprochen werden. Widersprüche müssen beseitigt werden. - Übereinstimmung zwischen Zielvereinbarung und Stellenbeschreibung: Die getroffenen Zielvereinbarungen müssen mit geltenden Aufgaben-, Kompetenzbeschreibungen und Verantwortungsregelungen übereinstimmen. - Klare und eindeutige Ziele: Die Ziele (Leistungsziele und Verhaltensziele) müssen so formuliert werden, dass sie für alle Beteiligten klar und eindeutig definiert sind. - Ziele müssen messbar sein: Das heißt es gilt objektive Maßstäbe, die auf überprüfbaren Faktoren beruhen, zu finden. - Realisierungschance 80%: Die Realisierungschance für den Mitarbeiter muss 80 Prozent betragen, das heißt, wenn ein Mitarbeiter seine ¿Normalleistung¿ erbringt, hat er zu 80 Prozent die Chance, dieses Ziel zu erreichen. - Prioritäten setzen: Es sollen Prioritäten innerhalb der einzelnen Ziele (Gewichtungsfaktoren) gesetzt werden, da sicherlich nicht alle Ziele die gleiche Wichtigkeit besitzen. - Vereinbarung: Die vereinbarten Ziele sind mehr als nur eine Richtung. Sie sind eine Vereinbarung (Vertrag) zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. - Anzahl der Ziele: Es sollten nicht zu viele Ziele in bezug auf Leistung und Verhalten definiert werden. Die Energie soll eher in wenige, aber dafür entscheidende Zielsetzungen fließen. Als Grundsatz gilt dabei: ¿Weniger ist mehr¿. Kapitel 5.2, Fehler bei der Beurteilung von Leistung und Verhalten: Da keine absolut objektive Bewertung möglich ist, sollte man sich um Objektivierung und vor allem um Richtigkeit der Bewertung bemühen. Nachfolgende Auflistung der verschieden Bewertungsfehler soll vor allem dazu dienen, sie in der täglichen Praxis zu erkennen und zu vermeiden . - Die ¿falsche¿ Person als Bewerter: Die Bewertung eines Mitarbeiters soll von demjenigen durchgeführt werden, der den zu bewertenden Mitarbeiter möglichst häufig in den unterschiedlichsten Situationen erlebt. - Erster Eindruck: Gerade bei Gesprächen mit neuen Mitarbeitern wird sehr häufig der Fehler gemacht, sich vom ersten Eindruck täuschen zu lassen. Dieser erste Eindruck hat oft einen größeren Einfluss auf die abschließende Bewertung als spätere Informationen, selbst wenn diese dem ersten Eindruck widersprechen. - Pygmalion-Effekt: Der Pygmalion-Effekt besagt, dass Erwartungen, die wir an einen Menschen knüpfen, dessen Verhalten stark prägen können, dass er sich tatsächlich so verhält, wie wir es erwartet haben. Der Mitarbeiter reagiert auf die Erwartungen und das ihm entgegengebrachte Verhalten sowohl im positiven als auch negativen Sinn. - Halo-Effekt: Der Halo-Effekt besagt, dass von einem bestimmten Merkmal einer Person oder deren Verhaltens eine ¿Überstrahlung¿ ausgeht, die bewirkt, dass auch andere Merkmale dieser Person gleich beurteilt werden wie diese (z.B. dass Brillenträger intelligent, fleißig und zuverlässiger sind). - Hierarchie-Effekt: Dieser Effekt zeigt sich darin, dass Mitarbeiter der oberen Funktionsgruppen besser bewertet werden als die der unteren. - Nikolaus-Effekt: Unter diesem Effekt versteht man, wenn sich ein Mitarbeiter kurz vor dem Zeitpunkt der Bewertung mehr anstrengt, um eine positivere Bewertung zu erlangen. Dieser Fehler lässt sich jedoch durch eine Betrachtung der Leistung über einen längeren Zeitraum leicht vermeiden. - Maßstabfehler: Unter Maßstabfehlern versteht man einen falsch angelegten Bewertungsmaßstab. So kann es z.B. zu einer zu nachsichtigen Bewertung aufgrund fehlenden Muts oder zu großem Wohlwollen kommen. Eine Flucht in die Mitte kann ihre ursächlichen Gründe in einem Mangel an Information oder aus Angst vor Auseinandersetzung haben. Zu strenge Bewertungen haben oft ihren Ursprung in einem zu hohen Anspruchsniveau oder in Minderwertigkeitsgefühlen, die eine Führungskraft daran hindert, anderen Fähigkeiten zuzuschreiben, die sie selbst nicht besitzt. - Einfrieren: Von einmal gefasste Neigungen ist es meist schwer sich erneut abbringen zu lassen. Immer wieder sollte man die Fähigkeit, einmal gefasste Urteile zu überdenken und wenn nötig zu ändern, überprüfen. - Zerlegung der Persönlichkeit: Es kommt immer wieder vor, dass Führungskräfte die Persönlichkeit des Mitarbeiters zerlegen, anstatt das Verhalten zu beschreiben. Führungsinstrumente Feeback, Workshops und Mitarbeitergespräch als Faktoren des Projekterfolgs: Inhaltsangabe:Inhaltsangabe: Die Erkenntnis, dass Erfolg in einem Unternehmen eben nicht nur an Organisation, materiellen Ressourcen sowie der Fachqualifikation der Mitarbeiter abhängt, sondern auch von den sogenannten ¿Weichen Faktoren¿, wie Führungsstil, Kommunikation, Teamfähigkeit und Motivation abhängt, gewinnt eine immer größere Bedeutung. Das Erkennen und Anwenden des Potentials dieser ¿Weichen Faktoren¿ kann den entscheidenden Unterschied über Erfolg oder Misserfolg ausmachen und somit einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellen. Die vorliegende Arbeit befasst sich einerseits mit der inhaltlichen Auseinandersetzung der zu den ¿Weichen Faktoren¿ zählenden Themen Feedback, Workshop und Mitarbeit, Diplomica Verlag

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Führungsinstrumente Feeback, Workshops und Mitarbeitergespräch als Faktoren des Projekterfolgs - Peter Paul Gansel
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Peter Paul Gansel:
Führungsinstrumente Feeback, Workshops und Mitarbeitergespräch als Faktoren des Projekterfolgs - neues Buch

ISBN: 9783836607070

ID: 9783836607070

Inhaltsangabe:Inhaltsangabe: Die Erkenntnis, dass Erfolg in einem Unternehmen eben nicht nur an Organisation, materiellen Ressourcen sowie der Fachqualifikation der Mitarbeiter abhängt, sondern auch von den sogenannten ¿Weichen Faktoren¿, wie Führungsstil, Kommunikation, Teamfähigkeit und Motivation abhängt, gewinnt eine immer größere Bedeutung. Das Erkennen und Anwenden des Potentials dieser ¿Weichen Faktoren¿ kann den entscheidenden Unterschied über Erfolg oder Misserfolg ausmachen und somit einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellen. Die vorliegende Arbeit befasst sich einerseits mit der inhaltlichen Auseinandersetzung der zu den ¿Weichen Faktoren¿ zählenden Themen Feedback, Workshop und Mitarbeitergespräch, andererseits mit ihrer praktischen Anwendung am Beispiel des LKW-Maut Projektmanagement-Teams der Fa. STRABAG AG. Als unverzichtbare Grundlage der zu behandelnden und zu untersuchenden Führungsinstrumente erfolgt einleitend eine Auseinandersetzung mit dem Thema Kommunikation. Der Zusammenhang zwischen den Führungsinstrumenten, der Unternehmens-kultur und der Motivation wird sowohl im theoretischen als auch im empirischen Teil erörtert. Um auch zukünftig erfolgreich zu agieren, müssen sich Führungskräfte mehr und mehr ihrer Verantwortung im Bereich Personalentwicklung, Motivation und Unternehmenskultur bewusst werden. Schlüsselwörter: - Kommunikation. - Feedback. - Workshop. - Unternehmenskultur. - Motivation. Einleitung: ¿Glauben Sie zu wissen, was Ihr Vorgesetzter an Ihnen schätzt ¿ ¿Glauben Sie zu wissen, was Ihre Mitarbeiter an Ihnen schätzen ¿ Alle, Mitarbeiter und Vorgesetze, sind darauf angewiesen, im Arbeitsfeld ein emotionales ¿Zuhause¿ zu finden, um sich mit dem Unternehmen zu identifizieren und ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten zu können. Gegenseitige Wertschätzung ist eine Grundvoraussetzung, um eben dieses ¿Zuhause¿ gut bewohnbar zu machen. Bei den Erfolgsfaktoren im Projektmanagement unterscheidet man grundsätzlich zwischen den sogenannten ¿Harten Faktoren¿ wie Organisation, materielle Ressourcen sowie Fachqualifikation und den ¿Weichen Faktoren¿ wie Führungsstil, Kommunikation, Teamfähigkeit und Motivation. Aus wirtschaftlicher Sicht betrachtet sind die harten Faktoren bereits durch umfassende Optimierung ausgereizt, und Steigerungen ihrer Effektivität sind nur noch in einem sehr beschränkten Maße möglich. Anders verhält es sich bei den weichen Faktoren. Erst nach und nach wird ihr wahres Potential erkannt. Doch dieses Erkennen kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Die vorliegende Diplomarbeit soll untersuchen, wie die Anwendung und der Einfluss eben dieser ¿Weichen Faktoren¿ auf ein konkretes Projekt und dessen Erfolg sich auswirkt, speziell in Verbindung mit einer immer höheren Anforderung an Führungskräfte, die im verstärkten Maße für Personalentwicklung, Motivation und Unternehmenskultur verantwortlich sind.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung1 1.1Grund für die Beschäftigung mit dem Thema2 1.2Die Rolle der Fa. STRABAG AG beim Projekt LKW-Maut2 1.3Struktur3 1.4Vorgehensweise4 2.Kommunikation5 2.1Begriff und Wesen der Kommunikation5 2.2Theorien und Modelle der Kommunikation6 2.2.1Das Kommunikationsmodell nach Shannon/Weaver7 2.2.2Kommunikationsstrukturen8 2.2.3Die pragmatischen Axiome der Kommunikation10 2.2.4Die vier Seiten einer Nachricht13 2.2.5Systemische Kommunikation15 2.2.5.1WAHRNEHMEN - ein Ergebnis von Sinneseindrücken15 2.2.5.2MIT-TEILEN18 2.2.5.3VERSTEHEN19 2.2.5.4Das Ergebnis der Kommunikation21 2.2.5.5Verhaltensweisen und Kommunikation22 2.3Verbale und Nonverbale Kommunikation24 3.Feedback25 3.1Definition und Bedeutung von Feedback26 3.2Was kann Feedback bewirken 28 3.3Was kann Feedback nicht, bzw. was sollte es nicht sein 29 3.4Arten von Feedback30 3.4.1Persönliches Feedback31 3.4.2Feedback im Team31 3.4.3¿360° - Feedback¿31 3.5Wie führe ich Feedback durch 32 3.5.1Acht Regeln für persönliches Feedback33 3.5.2Ablauf einer Feedback-Runde im Team in vier Phasen35 3.6Muss man lernen, Feedback anzunehmen 36 3.7Exkurs Mitarbeiterfeedback als Teil der Unternehmenskultur37 4.Workshop39 4.1Definition und Bedeutung39 4.2Abgrenzung zu anderen Veranstaltungen40 4.3Möglichkeiten und Wirkungen eines Workshop40 4.4Konzeption und Planung41 4.4.1Möglicher Ablauf eines allgemeinen Workshops41 4.4.2Spezielle Workshops und deren möglicher Ablauf42 4.4.2.1Workshop zur Problemlösung42 4.4.2.2Workshop zur Lösung von Konflikten43 4.4.2.3Konzeptions-Workshop44 4.4.2.4Entscheidungs-Workshop45 4.5Wichtige Faktoren bei der Durchführung von Workshops46 4.6Arbeiten in Kleingruppen47 4.7Sicherung des Transfers und Umsetzung der Ergebnisse48 5.Mitarbeitergespräch50 5.1Führen durch Zielvereinbarung50 5.2Fehler bei der Beurteilung von Leistung und Verhalten53 5.3Aufbau und Ablauf55 5.3.1Gesprächsvorbereitung55 5.3.2Durchführung des Mitarbeitergesprächs57 6.Exkurs Unternehmenskultur und Motivation59 6.1Was versteht man unter Unternehmenskultur 59 6.2Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur60 6.3Bedeutung der Unternehmenskultur für ein Unternehmen61 6.4Motivation62 7.Empirischer Teil66 7.1Das Projekt LKW-Maut Bau der Fa. STRABAG AG66 7.2Hypothese und Forschungsfrage67 7.3Entwicklung des Fragebogens68 7.3.1Allgemeine Richtlinien bei der Entwicklung eines Fragebogens68 7.4Durchführung der Befragung mittels Fragebogen69 7.4.1Validität und Reliabilität70 7.5Darstellung der Befragungsergebnisse71 7.5.1Demografische Daten des Projektmanagement-Teams LKW-Maut Bau71 7.5.2Befragungsergebnisse zu Feedback74 7.5.2.1Qualität des Feedbacks74 7.5.2.2Quantität des Feedbacks80 7.5.2.3Beantwortung der Hypothese zu Feedback81 7.5.3Befragungsergebnisse Workshop82 7.5.3.1Qualität der Workshops82 7.5.3.2Quantität der Workshops88 7.5.3.3Beantwortung der Hypothese zu Workshops90 7.5.4Befragungsergebnisse Mitarbeitergespräch91 7.5.4.1Qualität des Mitarbeitergesprächs91 7.5.4.2Quantität des Mitarbeitergesprächs95 7.5.4.3Beantwortung der Hypothese zu Mitarbeitergespräch96 7.5.5Zusammenhang zwischen der Ausbildung und den Führungsinstrumenten97 7.5.5.1Beantwortung der Hypothese zu Ausbildung und Führungsinstrumente99 7.5.6Zusammenhang zwischen dem Lebensalter und den Führungsinstrumenten100 7.5.6.1Beantwortung der Hypothese zu Lebensalter und Führungsinstrumente102 7.5.7Einfluss der Führungsinstrumente auf die Unternehmenskultur102 7.5.7.1Beantwortung der Hypothese zur Unternehmenskultur103 7.5.8Einfluss der Führungsinstrumente auf die Motivation104 7.5.8.1Beantwortung der Hypothese zur Motivation105 8.Resümee und Ausblick106Textprobe:Textprobe: Kapitel 5., Mitarbeitergespräch: Mit welchen Hilfsmitteln kann man ein Unternehmen steuern, ihm eine konsequente Ausrichtung geben, strategische Themen durch die ganze Organisation tragen Der Ort für systematische Zielvereinbarung und die Evaluation ihrer Erreichung ist das Mitarbeitergespräch. ¿Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind das wichtigste und effektivste Führungsmittel überhaupt¿. ¿Der Ort für systematische Zielvereinbarung und die Evaluation ihrer Erreichung ist das Mitarbeitergespräch¿. ¿Das geregelte Mitarbeitergespräch ist Pflichtteil jeder Kommunikationsstrategie¿. ¿Am Anfang jeder Potentialerkennung muss das Mitarbeitergespräch stehen¿. Selten sind sich die Autoren der maßgeblichen Literatur über Personalentwicklung so einig wie zum Thema ¿Mitarbeitergespräch¿. Die Wichtigkeit dieses Instruments muss nicht in Frage gestellt werden, gerade bei einer angewandten ¿Führung durch Zielvereinbarung¿. Kapitel 5.1, Führen durch Zielvereinbarung: ¿Vereinbarungen treffen, heißt Einfluss nehmen¿. Das Mitarbeitergespräch hat als Grundlage die Führungsphilosophie ¿Management by objectives¿ oder ¿Führen durch Zielvereinbarung¿. Das bedeutet wiederum, dass der Zielvereinbarung zwangsläufig eine zentrale Rolle bei der Abhaltung eines Mitarbeitergesprächs zukommt. Die Gespräche basieren auf der Grundlage der Vereinbarung ¿ Vereinbarung gewissermaßen als zweiseitiges Geschäft, das den Willen und die ernsthaften Absichten aller Beteiligten widerspiegelt. Gerade in der Vereinbarung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten steckt eine enorme Hebelwirkung, hier besteht eine hohe Chance, aktiv Einfluss zu nehmen und positive Veränderungen zu initiieren. Mit jedem Zielvereinbarungsgespräch (Mitarbeitergespräch) kann die Zukunft eines Unternehmens sowohl im positiven als auch im negativen Sinn entscheidend beeinflusst werden. Im Idealfall finden diese Gespräche kaskadenartig statt, beginnend auf der obersten Führungsebene systematisch hindurch bis auf die Mitarbeiterebene. Mit dieser Vorgangsweise ist sichergestellt, dass bis auf die unterste Ebene jeder Mitarbeiter eine klare Orientierung hat, was sein konkreter Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele ist. Es gibt jedoch einige Grundsätze um ¿gute Ziele¿ vereinbaren zu können. Nachfolgende Aufstellung soll ergänzend zur allgemeinen Auszeichnung von Zielen wie Eindeutigkeit, Überprüfbarkeit und Machbarkeit dienen, speziell bezogen auf die Erreichung der Ziele im Mitarbeitergespräch. - Ziel soll Teil des gesamten Zielsystems sein: Die Ziele müssen Teil von übergeordneten Zielsetzungen (Unternehmens-, Bereichs-, Abteilungs- und Gruppenziele) sein, die sowohl kurz-, mittel-, und langfristig sind. - Koordinierung zwischen betroffenen Abteilungen: Die Ziele müssen zwischen den betroffenen Stellen koordiniert und abgesprochen werden. Widersprüche müssen beseitigt werden. - Übereinstimmung zwischen Zielvereinbarung und Stellenbeschreibung: Die getroffenen Zielvereinbarungen müssen mit geltenden Aufgaben-, Kompetenzbeschreibungen und Verantwortungsregelungen übereinstimmen. - Klare und eindeutige Ziele: Die Ziele (Leistungsziele und Verhaltensziele) müssen so formuliert werden, dass sie für alle Beteiligten klar und eindeutig definiert sind. - Ziele müssen messbar sein: Das heißt es gilt objektive Maßstäbe, die auf überprüfbaren Faktoren beruhen, zu finden. - Realisierungschance 80%: Die Realisierungschance für den Mitarbeiter muss 80 Prozent betragen, das heißt, wenn ein Mitarbeiter seine ¿Normalleistung¿ erbringt, hat er zu 80 Prozent die Chance, dieses Ziel zu erreichen. - Prioritäten setzen: Es sollen Prioritäten innerhalb der einzelnen Ziele (Gewichtungsfaktoren) gesetzt werden, da sicherlich nicht alle Ziele die gleiche Wichtigkeit besitzen. - Vereinbarung: Die vereinbarten Ziele sind mehr als nur eine Richtung. Sie sind eine Vereinbarung (Vertrag) zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. - Anzahl der Ziele: Es sollten nicht zu viele Ziele in bezug auf Leistung und Verhalten definiert werden. Die Energie soll eher in wenige, aber dafür entscheidende Zielsetzungen fließen. Als Grundsatz gilt dabei: ¿Weniger ist mehr¿. Kapitel 5.2, Fehler bei der Beurteilung von Leistung und Verhalten: Da keine absolut objektive Bewertung möglich ist, sollte man sich um Objektivierung und vor allem um Richtigkeit der Bewertung bemühen. Nachfolgende Auflistung der verschieden Bewertungsfehler soll vor allem dazu dienen, sie in der täglichen Praxis zu erkennen und zu vermeiden . - Die ¿falsche¿ Person als Bewerter: Die Bewertung eines Mitarbeiters soll von demjenigen durchgeführt werden, der den zu bewertenden Mitarbeiter möglichst häufig in den unterschiedlichsten Situationen erlebt. - Erster Eindruck: Gerade bei Gesprächen mit neuen Mitarbeitern wird sehr häufig der Fehler gemacht, sich vom ersten Eindruck täuschen zu lassen. Dieser erste Eindruck hat oft einen größeren Einfluss auf die abschließende Bewertung als spätere Informationen, selbst wenn diese dem ersten Eindruck widersprechen. - Pygmalion-Effekt: Der Pygmalion-Effekt besagt, dass Erwartungen, die wir an einen Menschen knüpfen, dessen Verhalten stark prägen können, dass er sich tatsächlich so verhält, wie wir es erwartet haben. Der Mitarbeiter reagiert auf die Erwartungen und das ihm entgegengebrachte Verhalten sowohl im positiven als auch negativen Sinn. - Halo-Effekt: Der Halo-Effekt besagt, dass von einem bestimmten Merkmal einer Person oder deren Verhaltens eine ¿Überstrahlung¿ ausgeht, die bewirkt, dass auch andere Merkmale dieser Person gleich beurteilt werden wie diese (z.B. dass Brillenträger intelligent, fleißig und zuverlässiger sind). - Hierarchie-Effekt: Dieser Effekt zeigt sich darin, dass Mitarbeiter der oberen Funktionsgruppen besser bewertet werden als die der unteren. - Nikolaus-Effekt: Unter diesem Effekt versteht man, wenn sich ein Mitarbeiter kurz vor dem Zeitpunkt der Bewertung mehr anstrengt, um eine positivere Bewertung zu erlangen. Dieser Fehler lässt sich jedoch durch eine Betrachtung der Leistung über einen längeren Zeitraum leicht vermeiden. - Maßstabfehler: Unter Maßstabfehlern versteht man einen falsch angelegten Bewertungsmaßstab. So kann es z.B. zu einer zu nachsichtigen Bewertung aufgrund fehlenden Muts oder zu großem Wohlwollen kommen. Eine Flucht in die Mitte kann ihre ursächlichen Gründe in einem Mangel an Information oder aus Angst vor Auseinandersetzung haben. Zu strenge Bewertungen haben oft ihren Ursprung in einem zu hohen Anspruchsniveau oder in Minderwertigkeitsgefühlen, die eine Führungskraft daran hindert, anderen Fähigkeiten zuzuschreiben, die sie selbst nicht besitzt. - Einfrieren: Von einmal gefasste Neigungen ist es meist schwer sich erneut abbringen zu lassen. Immer wieder sollte man die Fähigkeit, einmal gefasste Urteile zu überdenken und wenn nötig zu ändern, überprüfen. - Zerlegung der Persönlichkeit: Es kommt immer wieder vor, dass Führungskräfte die Persönlichkeit des Mitarbeiters zerlegen, anstatt das Verhalten zu beschreiben. 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Inhaltsangabe:Inhaltsangabe: Die Erkenntnis, dass Erfolg in einem Unternehmen eben nicht nur an Organisation, materiellen Ressourcen sowie der Fachqualifikation der Mitarbeiter abhängt, sondern auch von den sogenannten ¿Weichen Faktoren¿, wie Führungsstil, Kommunikation, Teamfähigkeit und Motivation abhängt, gewinnt eine immer größere Bedeutung. Das Erkennen und Anwenden des Potentials dieser ¿Weichen Faktoren¿ kann den entscheidenden Unterschied über Erfolg oder Misserfolg ausmachen und somit einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellen. Die vorliegende Arbeit befasst sich einerseits mit der inhaltlichen Auseinandersetzung der zu den ¿Weichen Faktoren¿ zählenden Themen Feedback, Workshop und Mitarbeitergespräch, andererseits mit ihrer praktischen Anwendung am Beispiel des LKW-Maut Projektmanagement-Teams der Fa. STRABAG AG. Als unverzichtbare Grundlage der zu behandelnden und zu untersuchenden Führungsinstrumente erfolgt einleitend eine Auseinandersetzung mit dem Thema Kommunikation. Der Zusammenhang zwischen den Führungsinstrumenten, der Unternehmens-kultur und der Motivation wird sowohl im theoretischen als auch im empirischen Teil erörtert. Um auch zukünftig erfolgreich zu agieren, müssen sich Führungskräfte mehr und mehr ihrer Verantwortung im Bereich Personalentwicklung, Motivation und Unternehmenskultur bewusst werden. Schlüsselwörter: - Kommunikation. - Feedback. - Workshop. - Unternehmenskultur. - Motivation. Einleitung: ¿Glauben Sie zu wissen, was Ihr Vorgesetzter an Ihnen schätzt ¿ ¿Glauben Sie zu wissen, was Ihre Mitarbeiter an Ihnen schätzen ¿ Alle, Mitarbeiter und Vorgesetze, sind darauf angewiesen, im Arbeitsfeld ein emotionales ¿Zuhause¿ zu finden, um sich mit dem Unternehmen zu identifizieren und ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten zu können. Gegenseitige Wertschätzung ist eine Grundvoraussetzung, um eben dieses ¿Zuhause¿ gut bewohnbar zu machen. Bei den Erfolgsfaktoren im Projektmanagement unterscheidet man grundsätzlich zwischen den sogenannten ¿Harten Faktoren¿ wie Organisation, materielle Ressourcen sowie Fachqualifikation und den ¿Weichen Faktoren¿ wie Führungsstil, Kommunikation, Teamfähigkeit und Motivation. Aus wirtschaftlicher Sicht betrachtet sind die harten Faktoren bereits durch umfassende Optimierung ausgereizt, und Steigerungen ihrer Effektivität sind nur noch in einem sehr beschränkten Maße möglich. Anders verhält es sich bei den weichen Faktoren. Erst nach und nach wird ihr wahres Potential erkannt. Doch dieses Erkennen kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Die vorliegende Diplomarbeit soll untersuchen, wie die Anwendung und der Einfluss eben dieser ¿Weichen Faktoren¿ auf ein konkretes Projekt und dessen Erfolg sich auswirkt, speziell in Verbindung mit einer immer höheren Anforderung an Führungskräfte, die im verstärkten Maße für Personalentwicklung, Motivation und Unternehmenskultur verantwortlich sind.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung1 1.1Grund für die Beschäftigung mit dem Thema2 1.2Die Rolle der Fa. STRABAG AG beim Projekt LKW-Maut2 1.3Struktur3 1.4Vorgehensweise4 2.Kommunikation5 2.1Begriff und Wesen der Kommunikation5 2.2Theorien und Modelle der Kommunikation6 2.2.1Das Kommunikationsmodell nach Shannon/Weaver7 2.2.2Kommunikationsstrukturen8 2.2.3Die pragmatischen Axiome der Kommunikation10 2.2.4Die vier Seiten einer Nachricht13 2.2.5Systemische Kommunikation15 2.2.5.1WAHRNEHMEN - ein Ergebnis von Sinneseindrücken15 2.2.5.2MIT-TEILEN18 2.2.5.3VERSTEHEN19 2.2.5.4Das Ergebnis der Kommunikation21 2.2.5.5Verhaltensweisen und Kommunikation22 2.3Verbale und Nonverbale Kommunikation24 3.Feedback25 3.1Definition und Bedeutung von Feedback26 3.2Was kann Feedback bewirken 28 3.3Was kann Feedback nicht, bzw. was sollte es nicht sein 29 3.4Arten von Feedback30 3.4.1Persönliches Feedback31 3.4.2Feedback im Team31 3.4.3¿360° - Feedback¿31 3.5Wie führe ich Feedback durch 32 3.5.1Acht Regeln für persönliches Feedback33 3.5.2Ablauf einer Feedback-Runde im Team in vier Phasen35 3.6Muss man lernen, Feedback anzunehmen 36 3.7Exkurs Mitarbeiterfeedback als Teil der Unternehmenskultur37 4.Workshop39 4.1Definition und Bedeutung39 4.2Abgrenzung zu anderen Veranstaltungen40 4.3Möglichkeiten und Wirkungen eines Workshop40 4.4Konzeption und Planung41 4.4.1Möglicher Ablauf eines allgemeinen Workshops41 4.4.2Spezielle Workshops und deren möglicher Ablauf42 4.4.2.1Workshop zur Problemlösung42 4.4.2.2Workshop zur Lösung von Konflikten43 4.4.2.3Konzeptions-Workshop44 4.4.2.4Entscheidungs-Workshop45 4.5Wichtige Faktoren bei der Durchführung von Workshops46 4.6Arbeiten in Kleingruppen47 4.7Sicherung des Transfers und Umsetzung der Ergebnisse48 5.Mitarbeitergespräch50 5.1Führen durch Zielvereinbarung50 5.2Fehler bei der Beurteilung von Leistung und Verhalten53 5.3Aufbau und Ablauf55 5.3.1Gesprächsvorbereitung55 5.3.2Durchführung des Mitarbeitergesprächs57 6.Exkurs Unternehmenskultur und Motivation59 6.1Was versteht man unter Unternehmenskultur 59 6.2Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur60 6.3Bedeutung der Unternehmenskultur für ein Unternehmen61 6.4Motivation62 7.Empirischer Teil66 7.1Das Projekt LKW-Maut Bau der Fa. STRABAG AG66 7.2Hypothese und Forschungsfrage67 7.3Entwicklung des Fragebogens68 7.3.1Allgemeine Richtlinien bei der Entwicklung eines Fragebogens68 7.4Durchführung der Befragung mittels Fragebogen69 7.4.1Validität und Reliabilität70 7.5Darstellung der Befragungsergebnisse71 7.5.1Demografische Daten des Projektmanagement-Teams LKW-Maut Bau71 7.5.2Befragungsergebnisse zu Feedback74 7.5.2.1Qualität des Feedbacks74 7.5.2.2Quantität des Feedbacks80 7.5.2.3Beantwortung der Hypothese zu Feedback81 7.5.3Befragungsergebnisse Workshop82 7.5.3.1Qualität der Workshops82 7.5.3.2Quantität der Workshops88 7.5.3.3Beantwortung der Hypothese zu Workshops90 7.5.4Befragungsergebnisse Mitarbeitergespräch91 7.5.4.1Qualität des Mitarbeitergesprächs91 7.5.4.2Quantität des Mitarbeitergesprächs95 7.5.4.3Beantwortung der Hypothese zu Mitarbeitergespräch96 7.5.5Zusammenhang zwischen der Ausbildung und den Führungsinstrumenten97 7.5.5.1Beantwortung der Hypothese zu Ausbildung und Führungsinstrumente99 7.5.6Zusammenhang zwischen dem Lebensalter und den Führungsinstrumenten100 7.5.6.1Beantwortung der Hypothese zu Lebensalter und Führungsinstrumente102 7.5.7Einfluss der Führungsinstrumente auf die Unternehmenskultur102 7.5.7.1Beantwortung der Hypothese zur Unternehmenskultur103 7.5.8Einfluss der Führungsinstrumente auf die Motivation104 7.5.8.1Beantwortung der Hypothese zur Motivation105 8.Resümee und Ausblick106Textprobe:Textprobe: Kapitel 5., Mitarbeitergespräch: Mit welchen Hilfsmitteln kann man ein Unternehmen steuern, ihm eine konsequente Ausrichtung geben, strategische Themen durch die ganze Organisation tragen Der Ort für systematische Zielvereinbarung und die Evaluation ihrer Erreichung ist das Mitarbeitergespräch. ¿Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind das wichtigste und effektivste Führungsmittel überhaupt¿. ¿Der Ort für systematische Zielvereinbarung und die Evaluation ihrer Erreichung ist das Mitarbeitergespräch¿. ¿Das geregelte Mitarbeitergespräch ist Pflichtteil jeder Kommunikationsstrategie¿. ¿Am Anfang jeder Potentialerkennung muss das Mitarbeitergespräch stehen¿. Selten sind sich die Autoren der maßgeblichen Literatur über Personalentwicklung so einig wie zum Thema ¿Mitarbeitergespräch¿. Die Wichtigkeit dieses Instruments muss nicht in Frage gestellt werden, gerade bei einer angewandten ¿Führung durch Zielvereinbarung¿. Kapitel 5.1, Führen durch Zielvereinbarung: ¿Vereinbarungen treffen, heißt Einfluss nehmen¿. Das Mitarbeitergespräch hat als Grundlage die Führungsphilosophie ¿Management by objectives¿ oder ¿Führen durch Zielvereinbarung¿. Das bedeutet wiederum, dass der Zielvereinbarung zwangsläufig eine zentrale Rolle bei der Abhaltung eines Mitarbeitergesprächs zukommt. Die Gespräche basieren auf der Grundlage der Vereinbarung ¿ Vereinbarung gewissermaßen als zweiseitiges Geschäft, das den Willen und die ernsthaften Absichten aller Beteiligten widerspiegelt. Gerade in der Vereinbarung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten steckt eine enorme Hebelwirkung, hier besteht eine hohe Chance, aktiv Einfluss zu nehmen und positive Veränderungen zu initiieren. Mit jedem Zielvereinbarungsgespräch (Mitarbeitergespräch) kann die Zukunft eines Unternehmens sowohl im positiven als auch im negativen Sinn entscheidend beeinflusst werden. Im Idealfall finden diese Gespräche kaskadenartig statt, beginnend auf der obersten Führungsebene systematisch hindurch bis auf die Mitarbeiterebene. Mit dieser Vorgangsweise ist sichergestellt, dass bis auf die unterste Ebene jeder Mitarbeiter eine klare Orientierung hat, was sein konkreter Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele ist. Es gibt jedoch einige Grundsätze um ¿gute Ziele¿ vereinbaren zu können. Nachfolgende Aufstellung soll ergänzend zur allgemeinen Auszeichnung von Zielen wie Eindeutigkeit, Überprüfbarkeit und Machbarkeit dienen, speziell bezogen auf die Erreichung der Ziele im Mitarbeitergespräch. - Ziel soll Teil des gesamten Zielsystems sein: Die Ziele müssen Teil von übergeordneten Zielsetzungen (Unternehmens-, Bereichs-, Abteilungs- und Gruppenziele) sein, die sowohl kurz-, mittel-, und langfristig sind. - Koordinierung zwischen betroffenen Abteilungen: Die Ziele müssen zwischen den betroffenen Stellen koordiniert und abgesprochen werden. Widersprüche müssen beseitigt werden. - Übereinstimmung zwischen Zielvereinbarung und Stellenbeschreibung: Die getroffenen Zielvereinbarungen müssen mit geltenden Aufgaben-, Kompetenzbeschreibungen und Verantwortungsregelungen übereinstimmen. - Klare und eindeutige Ziele: Die Ziele (Leistungsziele und Verhaltensziele) müssen so formuliert werden, dass sie für alle Beteiligten klar und eindeutig definiert sind. - Ziele müssen messbar sein: Das heißt es gilt objektive Maßstäbe, die auf überprüfbaren Faktoren beruhen, zu finden. - Realisierungschance 80%: Die Realisierungschance für den Mitarbeiter muss 80 Prozent betragen, das heißt, wenn ein Mitarbeiter seine ¿Normalleistung¿ erbringt, hat er zu 80 Prozent die Chance, dieses Ziel zu erreichen. - Prioritäten setzen: Es sollen Prioritäten innerhalb der einzelnen Ziele (Gewichtungsfaktoren) gesetzt werden, da sicherlich nicht alle Ziele die gleiche Wichtigkeit besitzen. - Vereinbarung: Die vereinbarten Ziele sind mehr als nur eine Richtung. Sie sind eine Vereinbarung (Vertrag) zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. - Anzahl der Ziele: Es sollten nicht zu viele Ziele in bezug auf Leistung und Verhalten definiert werden. Die Energie soll eher in wenige, aber dafür entscheidende Zielsetzungen fließen. Als Grundsatz gilt dabei: ¿Weniger ist mehr¿. Kapitel 5.2, Fehler bei der Beurteilung von Leistung und Verhalten: Da keine absolut objektive Bewertung möglich ist, sollte man sich um Objektivierung und vor allem um Richtigkeit der Bewertung bemühen. Nachfolgende Auflistung der verschieden Bewertungsfehler soll vor allem dazu dienen, sie in der täglichen Praxis zu erkennen und zu vermeiden . - Die ¿falsche¿ Person als Bewerter: Die Bewertung eines Mitarbeiters soll von demjenigen durchgeführt werden, der den zu bewertenden Mitarbeiter möglichst häufig in den unterschiedlichsten Situationen erlebt. - Erster Eindruck: Gerade bei Gesprächen mit neuen Mitarbeitern wird sehr häufig der Fehler gemacht, sich vom ersten Eindruck täuschen zu lassen. Dieser erste Eindruck hat oft einen größeren Einfluss auf die abschließende Bewertung als spätere Informationen, selbst wenn diese dem ersten Eindruck widersprechen. - Pygmalion-Effekt: Der Pygmalion-Effekt besagt, dass Erwartungen, die wir an einen Menschen knüpfen, dessen Verhalten stark prägen können, dass er sich tatsächlich so verhält, wie wir es erwartet haben. Der Mitarbeiter reagiert auf die Erwartungen und das ihm entgegengebrachte Verhalten sowohl im positiven als auch negativen Sinn. - Halo-Effekt: Der Halo-Effekt besagt, dass von einem bestimmten Merkmal einer Person oder deren Verhaltens eine ¿Überstrahlung¿ ausgeht, die bewirkt, dass auch andere Merkmale dieser Person gleich beurteilt werden wie diese (z.B. dass Brillenträger intelligent, fleißig und zuverlässiger sind). - Hierarchie-Effekt: Dieser Effekt zeigt sich darin, dass Mitarbeiter der oberen Funktionsgruppen besser bewertet werden als die der unteren. - Nikolaus-Effekt: Unter diesem Effekt versteht man, wenn sich ein Mitarbeiter kurz vor dem Zeitpunkt der Bewertung mehr anstrengt, um eine positivere Bewertung zu erlangen. Dieser Fehler lässt sich jedoch durch eine Betrachtung der Leistung über einen längeren Zeitraum leicht vermeiden. - Maßstabfehler: Unter Maßstabfehlern versteht man einen falsch angelegten Bewertungsmaßstab. So kann es z.B. zu einer zu nachsichtigen Bewertung aufgrund fehlenden Muts oder zu großem Wohlwollen kommen. Eine Flucht in die Mitte kann ihre ursächlichen Gründe in einem Mangel an Information oder aus Angst vor Auseinandersetzung haben. Zu strenge Bewertungen haben oft ihren Ursprung in einem zu hohen Anspruchsniveau oder in Minderwertigkeitsgefühlen, die eine Führungskraft daran hindert, anderen Fähigkeiten zuzuschreiben, die sie selbst nicht besitzt. - Einfrieren: Von einmal gefasste Neigungen ist es meist schwer sich erneut abbringen zu lassen. Immer wieder sollte man die Fähigkeit, einmal gefasste Urteile zu überdenken und wenn nötig zu ändern, überprüfen. - Zerlegung der Persönlichkeit: Es kommt immer wieder vor, dass Führungskräfte die Persönlichkeit des Mitarbeiters zerlegen, anstatt das Verhalten zu beschreiben. Führungsinstrumente Feeback, Workshops und Mitarbeitergespräch als Faktoren des Projekterfolgs: Inhaltsangabe:Inhaltsangabe: Die Erkenntnis, dass Erfolg in einem Unternehmen eben nicht nur an Organisation, materiellen Ressourcen sowie der Fachqualifikation der Mitarbeiter abhängt, sondern auch von den sogenannten ¿Weichen Faktoren¿, wie Führungsstil, Kommunikation, Teamfähigkeit und Motivation abhängt, gewinnt eine immer größere Bedeutung. Das Erkennen und Anwenden des Potentials dieser ¿Weichen Faktoren¿ kann den entscheidenden Unterschied über Erfolg oder Misserfolg ausmachen und somit einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellen. Die vorliegende Arbeit befasst sich einerseits mit der inhaltlichen Auseinandersetzung der zu den ¿Weichen Faktoren¿ zählenden Themen Feedback, Workshop und, Diplomica Verlag

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