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Standortplanung in globalen Wertschöpfungsketten - Heiko Schulze
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Heiko Schulze:
Standortplanung in globalen Wertschöpfungsketten - neues Buch

ISBN: 9783836603133

ID: 9783836603133

Inhaltsangabe:Einleitung: Die Globalisierung der Weltwirtschaft erfordert von Unternehmen die Nutzung der Vorteile der internationalen Standorte um den Herausforderungen der internationalen Konkurrenz begegnen zu können und den differenzierten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Daher ist die Problematik der Standortplanung eine Fragestellung, die immer größere Bedeutung erlangt. Gerade auch die Automobilindustrie, als einer der wichtigsten Wirtschaftszweige Deutschlands, entdeckte in der ersten Hälfte der 1990er Jahre die Globalisierung. Dadurch stand sie vor der Entscheidung zukünftige Produktionsstandorte den geänderten Anforderungen abzupassen. Es hat sich auch gezeigt, dass verschiedene Länder weltweit unterschiedliche Vorteile für einzelne Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette haben. Das Unternehmen muss die maßgeblichen Investitionen auf den einzelnen Stufen betrachten, um dann zu bewerten, ob es sich lohnt, verschiedenen Aktivitäten an unterschiedlichen Orten nachzugehen. Die Verlegung von Standorten bzw. die Errichtung von neuen Standorten im Ausland ist ein strategischer Entscheidungsprozess und erfordert eine detaillierte Planung und eine Auseinandersetzung mit den zukünftigen Zielen des Unternehmens. Auch werden die zunehmenden Produktionsverlagerungen deutscher Unternehmen ins Ausland mit der Verschlechterung inländischen Standortfaktoren in Verbindung gebracht. Für den Erfolg des Unternehmens ist es daher entscheidend sich ständig mit der Frage der richtigen Produktionsstandorte auseinanderzusetzen. Gang der Untersuchung: Ziel dieser Diplomarbeit ist es die Standortplanung in ihren theoretischen Gründzügen und einer praktischen Fallstudie darzustellen. Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit wird daher die Standortentscheidung als betriebliches Entscheidungsproblem der international tätigen Industrieunternehmung sein. Dabei wird die Automobilindustrie eine entscheidende Rolle spielen. Die deutsche Automobilindustrie ist für diese Untersuchung prädestiniert. Sie ist einerseits ein Paradebeispiel für eine globale Branche, was sich an zahlreichen Auslandsstandorten der Unternehmen deutlich zeigt. Andererseits gilt sie als eine der Schlüsselbranchen der deutschen Volkswirtschaft. Mit der Automobilindustrie und speziell mit dem Beispiel DaimlerChrysler in Tuscaloosa soll die praktische Umsetzung der Standortplanung aufgezeigt werden. Dabei werden auch die globalen Einflüsse, die auf das Unternehmen als Teil einer Wertschöpfungskette bzw. eines Netzwerkes wirken, betrachtet. Die Diplomarbeit wird auf eine Literaturrecherche aufbauen und zusammenfassend die wichtigste Elemente einer Standortplanung in einer globalen Wertschöpfungskette darstellen. Nach der Einleitung, in welcher neben der Zielsetzung auch die Abgrenzung der Arbeit skizziert wird, werden im Kapitel 2 zunächst die theoretischen Grundlagen der strategischen Standortplanung erarbeitet und abgebildet. Das Kapitel 3 beschreibt den Einfluss von modernen Wertschöpfungsketten und Netzwerken auf den Prozess der Standortplanung. Im vierten Teil wird die Bedeutung der Globalisierung auf die Standortwahl abgebildet. Die Automobilindustrie und deren Standortplanungen, als einen der wichtigsten Bereiche der inländischen Industrie, unterliegen einer speziellen Betrachtung im 5. Kapitel. Das 6. Kapitel beschäftigt sich mit Standortplanung in der Praxis. Die Fallstudie zeigt am Beispiel der DaimlerChrysler AG eine detaillierte Standortplanung des Produktionswerks in Tuscaloosa/Alabama (USA). Das abschließende 7. Kapitel fasst noch einmal alle bearbeiteten Themenbereiche zusammen. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der industriebetrieblichen Standortplanung. Davon abzugrenzen ist die volkswirtschaftliche Standortplanung und die innerbetriebliche Standortplanung. In der vorliegenden Arbeit werden daher auch keine volkswirtschaftlichen Grundlagen und keine Wirtschaftsgeographie, beispielsweise Rohstoffvorkommen, behandelt. Eigentumsformen, Finanzierung, Rechtsformwahl oder Beziehungen zwischen Mutter und Tochter sind, soweit sie die Standortwahl nicht direkt beeinflussen, nicht Gegenstand dieser vorliegenden Untersuchung. Die Aufgaben der physischen Distribution und das Problemfeld der innerbetrieblichen Standorts werden ebenfalls nicht in die Betrachtung mit einbezogen. Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis1 Abbildungsverzeichnis3 1.Einleitung4 1.1Problemstellung4 1.2Zielsetzung4 1.3Methodik5 1.4Abgrenzung6 2.Strategischen Standortplanung6 2.1Definitionen6 2.1.2Standortfaktoren6 2.1.3Standortanforderungen7 2.1.4Standortbedingungen8 2.1.5Standortspaltung9 2.1.6Internationale Standortverlagerung9 2.2Standortstrategien10 2.3Motive für Standortverlagerungen11 2.4Problemfelder der Standortwahl13 2.5Ansätze nationaler und internationaler Standortlehren14 2.5.1Die traditionelle Theorie von Weber14 2.5.2Der Ansatz von Sabathil16 2.5.3Der Ansatz von Tesch16 2.6Traditionelle Standortbewertungsverfahren17 2.6.1Quantitative Verfahren17 2.6.2Qualitative Verfahren18 2.6.3Fazit20 2.7Neue Instrumente der Standortbewertung21 3.Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung23 3.1.Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen23 3.2.Der Kunde als Wertschöpfungspartner25 3.3.Die wachsende Bedeutung der Netzwerke26 3.4.Netzwerke in der Automobilindustrie28 3.5Risiken und Gefahren der bestehenden Strukturen33 3.6Fazit34 4.Einfluss der Globalisierung auf die Standortwahl34 4.1Zentrale Merkmale der Globalisierung35 4.2Ursachen der Globalisierung35 4.3Globalisierungsstrategien36 4.4Globalisierung und Standortwettbewerb38 5.Die Automobilindustrie im Zeichen der Standortplanung39 5.1Die Automobilhersteller40 5.1.1Strategien der Automobilhersteller40 5.1.2Chancen und Risiken für die Automobilhersteller42 5.2Die Zuliefererindustrie43 5.2.1Strategien der Zuliefererindustrie44 5.2.2Chancen und Risiken für die Zuliefererindustrie45 5.3Zielrichtung der automobilen Globalisierung47 5.3.1Westeuropa als Produktionsstandort47 5.3.2Osteuropa als Produktionsstandort49 5.3.3Asien als Produktionsstandort49 5.3.4Nordamerika als Produktionsstandort52 5.3.5Südamerika als Produktionsstandort53 6.Fallstudie54 6.1Grundsätzlicher Aufbau von Fallstudien54 6.2Das Unternehmen DaimlerChrysler AG56 6.3Standortplanung am Beispiel Tuscaloosa59 6.3.1Allgemeiner Überblick59 6.3.2Motive60 6.3.3Projektteams61 6.3.4Standortauswahl62 6.3.5Heutige und zukünftige Situation67 6.3.6Zusammenfassung69 7.Schlussbetrachtung70 8.Quellenverzeichnis71Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis1 Abbildungsverzeichnis3 1.Einleitung4 1.1Problemstellung4 1.2Zielsetzung4 1.3Methodik5 1.4Abgrenzung6 2.Strategischen Standortplanung6 2.1Definitionen6 2.1.2Standortfaktoren6 2.1.3Standortanforderungen7 2.1.4Standortbedingungen8 2.1.5Standortspaltung9 2.1.6Internationale Standortverlagerung9 2.2Standortstrategien10 2.3Motive für Standortverlagerungen11 2.4Problemfelder der Standortwahl13 2.5Ansätze nationaler und internationaler Standortlehren14 2.5.1Die traditionelle Theorie von Weber14 2.5.2Der Ansatz von Sabathil16 2.5.3Der Ansatz von Tesch16 2.6Traditionelle Standortbewertungsverfahren17 2.6.1Quantitative Verfahren17 2.6.2Qualitative Verfahren18 2.6.3Fazit20 2.7Neue Instrumente der Standortbewertung21 3.Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung23 3.1.Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen23 3.2.Der Kunde als Wertschöpfungspartner25 3.3.Die wachsende Bedeutung der Netzwerke26 3.4.Netzwerke in der Automobilindustrie28 3.5Risiken und Gefahren der bestehenden Strukturen33 3.6Fazit34 4.Einfluss der Globalisierung auf die Standortwahl34 4.1Zentrale Merkmale der Globalisierung35 4.2Ursachen der Globalisierung35 4.3Globalisierungsstrategien36 4.4Globalisierung und Standortwettbewerb38 5.Die Automobilindustrie im Zeichen der Standortplanung39 5.1Die Automobilhersteller40 5.1.1Strategien der Automobilhersteller40 5.1.2Chancen und Risiken für die Automobilhersteller42 5.2Die Zuliefererindustrie43 5.2.1Strategien der Zuliefererindustrie44 5.2.2Chancen und Risiken für die Zuliefererindustrie45 5.3Zielrichtung der automobilen Globalisierung47 5.3.1Westeuropa als Produktionsstandort47 5.3.2Osteuropa als Produktionsstandort49 5.3.3Asien als Produktionsstandort49 5.3.4Nordamerika als Produktionsstandort52 5.3.5Südamerika als Produktionsstandort53 6.Fallstudie54 6.1Grundsätzlicher Aufbau von Fallstudien54 6.2Das Unternehmen DaimlerChrysler AG56 6.3Standortplanung am Beispiel Tuscaloosa59 6.3.1Allgemeiner Überblick59 6.3.2Motive60 6.3.3Projektteams61 6.3.4Standortauswahl62 6.3.5Heutige und zukünftige Situation67 6.3.6Zusammenfassung69 7.Schlussbetrachtung70 8.Quellenverzeichnis71Textprobe:Textprobe: Kapitel 3, Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung: Während Unternehmungen ihre logistischen Prozesse in der Beschaffung, der Produktion und der Distribution lange Zeit funktional und organisatorisch unabhängig voneinander geführt haben, sind vor allem global agierende Konzerne dazu übergegangen, diese Prozesse aufeinander und mit ihren Lieferanten und Kunden abzustimmen sowie neue Geschäftsfelder und Wertschöpfungsstufen zu erschließen. Um diese Entwicklung genauer zu betrachten wird im ersten Teil dieses Kapitels die Wertschöpfungskette im Allgemeinen dargestellt. Im nachfolgenden zweiten Teil wird die Betrachtung auf den Kunden fokussiert. Im dritten Teil werden die Netzwerke im Allgemeinen und im vierten Teil im speziellen Hinblick auf die Automobilindustrie abgebildet. Am Schluss folgt noch eine Abwägung der Gefahren und Risiken der bestehenden Strukturen. Kapitel 3.1, Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen: Der Begriff Supply Chain Management beinhaltet die Zusammenarbeit vertikalen Unternehmenskooperationen entlang der Wertschöpfungskette. Sie ist eine integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten. Die SCM verlangt daher nach einer Abkehr der Push-Strategie zu einer Hinwendung der Pull-Orientierung. Die SCM verfolgt dabei folgende drei Hauptziele. Die Verbesserung der Kundenorientierung, die Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf und den Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette. Innerhalb eines Unternehmens bestehen vielschichtige, geplante und auf Dauer angelegte Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen. Diese sind an geografisch verteilten Standorten vorzufinden. Die Verteilung der Wertschöpfungsprozesse ist bei international agierenden Produktionsnetzwerken von strategischer Bedeutung. Eine Untergliederung der Wertschöpfungskette ist vorzunehmen, damit jeder Unternehmensstandort aufgrund seiner vorhandenen Kompetenzen einen maximalen Wertschöpfungsbeitrag zu erbringen vermag. Eine Kooperationsstrategie ist dann zu prüfen, wenn Teile der unternehmensinternen Wertschöpfungskette nicht zu den Kernkompetenzen gehören. Da der dynamische Wettbewerb immer mehr zwischen den gesamten Wertschöpfungsketten stattfindet, gilt es die gesamte, unternehmensübergreifende Supply Chain im Sinne einer globalen Optimierung zu betrachten und sich auf ihre spezifischen Fähigkeiten zu konzentrieren. Viel stärker als früher werden Produktions- und Entwicklungsprozesse über mehrere Länder und Regionen verteilt. Die Unternehmen sind gezwungen, mit der gesamten oder mit Teilen der Produktion näher an die Wachstumsmärkte und globalen Kunden heranzurücken und günstigere Standortfaktoren in anderen Ländern zu nutzen. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern benötigen sie mehr oder weniger enge Verbindungen von kooperativen Netzwerken. Durch diese lange und partnerschaftliche Zusammenarbeit können sich die einzelnen Unternehmen auf Kernkompetenzen konzentrieren und so einen Wettbewerbsvorteil für den gesamten Netzwerkverbund erreichen. Die Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur ist auf die Schaffung und Verteidigung strategischer Wettbewerbsvorteile als einer im Vergleich zur Konkurrenz überlegenden Leistung ausgerichtet. Wettbewerbsvorteile resultieren aus der Architektur und aus der Strukturierung der Wertkette. Dabei lassen sich die Wertaktivitäten in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilen. Des Weiteren erhält man auch durch die Konfiguration, die Transaktionsform und die Koordination der Wertschöpfungsprozesse Wettbewerbsvorteile. Eine weitest gehende Integration aller Unternehmenstätigkeiten, mit der eine starke Konzentration auf wenige Wertschöpfungsstandorte einhergeht erfolgt in globalen Unternehmen. Kapitel 3.2, Der Kunde als Wertschöpfungspartner: Der Kunde erwartet, dass das Unternehmen alle Prozesse auf den Kundennutzen ausrichtet. Die gesamte Logistikkette muss flexibel im Dienste des Kunden stehen. Diese zunehmende Vernetzung mit Kunden, Lieferanten und Vertriebspartnern muss in der gesamten Supply Chain berücksichtigt werden. Den größten Einfluss können Unternehmen in einer Supply Chain nehmen, wenn sie über die Wertschöpfungsstufen den größten Kundennutzen erbringen. Außerdem führen ganzheitliche Prozesse, die am Kundennutzen orientiert sind, zu flachen Organisationsformen, die als Ausdruck einer schnellen und permanenten Marktorientierung anzusehen sind. Die Marktorientierung drückt sich sowohl in der direkten, unmittelbaren Kommunikation zwischen allen Beteiligten des Wertschöpfungsprozesses aus -Prozesscharakter- als auch in der Möglichkeit der unmittelbaren oder mindestens kundennahen Interaktion mit den externen Partnern -flache Hierarchie-. Modernes SCM leistet auch einen Beitrag zu wettbewerbsfähigen Qualitätsstandards und Preisen, und schafft durch Service und zwar gleichermaßen intern wie gegenüber dem Kunden einen eigenen Wettbewerbsvorteil. Einen besonderen Stellenwert haben diejenigen Funktionen, die unmittelbar an der Schnittstelle zum Kunden liegen. Dies geht soweit, dass dem Kunden so genannte Mehrwertdienste angeboten werden können, was wiederum dessen Geschäftsprozesse optimiert, z.B. Qualitätskontrolle. Bei der Umsetzung der genannten Maßnahmen können Probleme, wie z.B. Widerstände gegen die anstehenden Veränderungen, eine zu hohe Komplexität des Redesigns der Supply Chain oder auch die Zurückhaltung beim Austausch von Informationen an den Lieferanten und Kunden, entstehen. Kapitel 3.3, Die wachsende Bedeutung der Netzwerke: Netzwerkstrukturen finden sich mittlerweile in einer Vielzahl von Branchen und Regionen, wobei Japan als Ursprungsland des Gedankens der Netzwerkorganisation be, Diplomica Verlag

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Standortplanung In Globalen Wertschöpfungsketten - Heiko Schulze
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ISBN: 9783836603133

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Inhaltsangabe:Einleitung: Die Globalisierung der Weltwirtschaft erfordert von Unternehmen die Nutzung der Vorteile der internationalen Standorte um den Herausforderungen der internationalen Konkurrenz begegnen zu können und den differenzierten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Daher ist die Problematik der Standortplanung eine Fragestellung, die immer größere Bedeutung erlangt. Gerade auch die Automobilindustrie, als einer der wichtigsten Wirtschaftszweige Deutschlands, entdeckte in der ersten Hälfte der 1990er Jahre die Globalisierung. Dadurch stand sie vor der Entscheidung zukünftige Produktionsstandorte den geänderten Anforderungen abzupassen. Es hat sich auch gezeigt, dass verschiedene Länder weltweit unterschiedliche Vorteile für einzelne Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette haben. Das Unternehmen muss die maßgeblichen Investitionen auf den einzelnen Stufen betrachten, um dann zu bewerten, ob es sich lohnt, verschiedenen Aktivitäten an unterschiedlichen Orten nachzugehen. Die Verlegung von Standorten bzw. die Errichtung von neuen Standorten im Ausland ist ein strategischer Entscheidungsprozess und erfordert eine detaillierte Planung und eine Auseinandersetzung mit den zukünftigen Zielen des Unternehmens. Auch werden die zunehmenden Produktionsverlagerungen deutscher Unternehmen ins Ausland mit der Verschlechterung inländischen Standortfaktoren in Verbindung gebracht. Für den Erfolg des Unternehmens ist es daher entscheidend sich ständig mit der Frage der richtigen Produktionsstandorte auseinanderzusetzen. Gang der Untersuchung: Ziel dieser Diplomarbeit ist es die Standortplanung in ihren theoretischen Gründzügen und einer praktischen Fallstudie darzustellen. Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit wird daher die Standortentscheidung als betriebliches Entscheidungsproblem der international tätigen Industrieunternehmung sein. Dabei wird die Automobilindustrie eine entscheidende Rolle spielen. Die deutsche Automobilindustrie ist für diese Untersuchung prädestiniert. Sie ist einerseits ein Paradebeispiel für eine globale Branche, was sich an zahlreichen Auslandsstandorten der Unternehmen deutlich zeigt. Andererseits gilt sie als eine der Schlüsselbranchen der deutschen Volkswirtschaft. Mit der Automobilindustrie und speziell mit dem Beispiel DaimlerChrysler in Tuscaloosa soll die praktische Umsetzung der Standortplanung aufgezeigt werden. Dabei werden auch die globalen Einflüsse, die auf das Unternehmen als Teil einer Wertschöpfungskette bzw. eines Netzwerkes wirken, betrachtet. Die Diplomarbeit wird auf eine Literaturrecherche aufbauen und zusammenfassend die wichtigste Elemente einer Standortplanung in einer globalen Wertschöpfungskette darstellen. Nach der Einleitung, in welcher neben der Zielsetzung auch die Abgrenzung der Arbeit skizziert wird, werden im Kapitel 2 zunächst die theoretischen Grundlagen der strategischen Standortplanung erarbeitet und abgebildet. Das Kapitel 3 beschreibt den Einfluss von modernen Wertschöpfungsketten und Netzwerken auf den Prozess der Standortplanung. Im vierten Teil wird die Bedeutung der Globalisierung auf die Standortwahl abgebildet. Die Automobilindustrie und deren Standortplanungen, als einen der wichtigsten Bereiche der inländischen Industrie, unterliegen einer speziellen Betrachtung im 5. Kapitel. Das 6. Kapitel beschäftigt sich mit Standortplanung in der Praxis. Die Fallstudie zeigt am Beispiel der DaimlerChrysler AG eine detaillierte Standortplanung des Produktionswerks in Tuscaloosa/Alabama (USA). Das abschließende 7. Kapitel fasst noch einmal alle bearbeiteten Themenbereiche zusammen. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der industriebetrieblichen Standortplanung. Davon abzugrenzen ist die volkswirtschaftliche Standortplanung und die innerbetriebliche Standortplanung. In der vorliegenden Arbeit werden daher auch keine volkswirtschaftlichen Grundlagen und keine Wirtschaftsgeographie, beispielsweise Rohstoffvorkommen, behandelt. Eigentumsformen, Finanzierung, Rechtsformwahl oder Beziehungen zwischen Mutter und Tochter sind, soweit sie die Standortwahl nicht direkt beeinflussen, nicht Gegenstand dieser vorliegenden Untersuchung. Die Aufgaben der physischen Distribution und das Problemfeld der innerbetrieblichen Standorts werden ebenfalls nicht in die Betrachtung mit einbezogen. Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis1 Abbildungsverzeichnis3 1.Einleitung4 1.1Problemstellung4 1.2Zielsetzung4 1.3Methodik5 1.4Abgrenzung6 2.Strategischen Standortplanung6 2.1Definitionen6 2.1.2Standortfaktoren6 2.1.3Standortanforderungen7 2.1.4Standortbedingungen8 2.1.5Standortspaltung9 2.1.6Internationale Standortverlagerung9 2.2Standortstrategien10 2.3Motive für Standortverlagerungen11 2.4Problemfelder der Standortwahl13 2.5Ansätze nationaler und internationaler Standortlehren14 2.5.1Die traditionelle Theorie von Weber14 2.5.2Der Ansatz von Sabathil16 2.5.3Der Ansatz von Tesch16 2.6Traditionelle Standortbewertungsverfahren17 2.6.1Quantitative Verfahren17 2.6.2Qualitative Verfahren18 2.6.3Fazit20 2.7Neue Instrumente der Standortbewertung21 3.Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung23 3.1.Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen23 3.2.Der Kunde als Wertschöpfungspartner25 3.3.Die wachsende Bedeutung der Netzwerke26 3.4.Netzwerke in der Automobilindustrie28 3.5Risiken und Gefahren der bestehenden Strukturen33 3.6Fazit34 4.Einfluss der Globalisierung auf die Standortwahl34 4.1Zentrale Merkmale der Globalisierung35 4.2Ursachen der Globalisierung35 4.3Globalisierungsstrategien36 4.4Globalisierung und Standortwettbewerb38 5.Die Automobilindustrie im Zeichen der Standortplanung39 5.1Die Automobilhersteller40 5.1.1Strategien der Automobilhersteller40 5.1.2Chancen und Risiken für die Automobilhersteller42 5.2Die Zuliefererindustrie43 5.2.1Strategien der Zuliefererindustrie44 5.2.2Chancen und Risiken für die Zuliefererindustrie45 5.3Zielrichtung der automobilen Globalisierung47 5.3.1Westeuropa als Produktionsstandort47 5.3.2Osteuropa als Produktionsstandort49 5.3.3Asien als Produktionsstandort49 5.3.4Nordamerika als Produktionsstandort52 5.3.5Südamerika als Produktionsstandort53 6.Fallstudie54 6.1Grundsätzlicher Aufbau von Fallstudien54 6.2Das Unternehmen DaimlerChrysler AG56 6.3Standortplanung am Beispiel Tuscaloosa59 6.3.1Allgemeiner Überblick59 6.3.2Motive60 6.3.3Projektteams61 6.3.4Standortauswahl62 6.3.5Heutige und zukünftige Situation67 6.3.6Zusammenfassung69 7.Schlussbetrachtung70 8.Quellenverzeichnis71Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis1 Abbildungsverzeichnis3 1.Einleitung4 1.1Problemstellung4 1.2Zielsetzung4 1.3Methodik5 1.4Abgrenzung6 2.Strategischen Standortplanung6 2.1Definitionen6 2.1.2Standortfaktoren6 2.1.3Standortanforderungen7 2.1.4Standortbedingungen8 2.1.5Standortspaltung9 2.1.6Internationale Standortverlagerung9 2.2Standortstrategien10 2.3Motive für Standortverlagerungen11 2.4Problemfelder der Standortwahl13 2.5Ansätze nationaler und internationaler Standortlehren14 2.5.1Die traditionelle Theorie von Weber14 2.5.2Der Ansatz von Sabathil16 2.5.3Der Ansatz von Tesch16 2.6Traditionelle Standortbewertungsverfahren17 2.6.1Quantitative Verfahren17 2.6.2Qualitative Verfahren18 2.6.3Fazit20 2.7Neue Instrumente der Standortbewertung21 3.Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung23 3.1.Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen23 3.2.Der Kunde als Wertschöpfungspartner25 3.3.Die wachsende Bedeutung der Netzwerke26 3.4.Netzwerke in der Automobilindustrie28 3.5Risiken und Gefahren der bestehenden Strukturen33 3.6Fazit34 4.Einfluss der Globalisierung auf die Standortwahl34 4.1Zentrale Merkmale der Globalisierung35 4.2Ursachen der Globalisierung35 4.3Globalisierungsstrategien36 4.4Globalisierung und Standortwettbewerb38 5.Die Automobilindustrie im Zeichen der Standortplanung39 5.1Die Automobilhersteller40 5.1.1Strategien der Automobilhersteller40 5.1.2Chancen und Risiken für die Automobilhersteller42 5.2Die Zuliefererindustrie43 5.2.1Strategien der Zuliefererindustrie44 5.2.2Chancen und Risiken für die Zuliefererindustrie45 5.3Zielrichtung der automobilen Globalisierung47 5.3.1Westeuropa als Produktionsstandort47 5.3.2Osteuropa als Produktionsstandort49 5.3.3Asien als Produktionsstandort49 5.3.4Nordamerika als Produktionsstandort52 5.3.5Südamerika als Produktionsstandort53 6.Fallstudie54 6.1Grundsätzlicher Aufbau von Fallstudien54 6.2Das Unternehmen DaimlerChrysler AG56 6.3Standortplanung am Beispiel Tuscaloosa59 6.3.1Allgemeiner Überblick59 6.3.2Motive60 6.3.3Projektteams61 6.3.4Standortauswahl62 6.3.5Heutige und zukünftige Situation67 6.3.6Zusammenfassung69 7.Schlussbetrachtung70 8.Quellenverzeichnis71Textprobe:Textprobe: Kapitel 3, Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung: Während Unternehmungen ihre logistischen Prozesse in der Beschaffung, der Produktion und der Distribution lange Zeit funktional und organisatorisch unabhängig voneinander geführt haben, sind vor allem global agierende Konzerne dazu übergegangen, diese Prozesse aufeinander und mit ihren Lieferanten und Kunden abzustimmen sowie neue Geschäftsfelder und Wertschöpfungsstufen zu erschließen. Um diese Entwicklung genauer zu betrachten wird im ersten Teil dieses Kapitels die Wertschöpfungskette im Allgemeinen dargestellt. Im nachfolgenden zweiten Teil wird die Betrachtung auf den Kunden fokussiert. Im dritten Teil werden die Netzwerke im Allgemeinen und im vierten Teil im speziellen Hinblick auf die Automobilindustrie abgebildet. Am Schluss folgt noch eine Abwägung der Gefahren und Risiken der bestehenden Strukturen. Kapitel 3.1, Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen: Der Begriff Supply Chain Management beinhaltet die Zusammenarbeit vertikalen Unternehmenskooperationen entlang der Wertschöpfungskette. Sie ist eine integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten. Die SCM verlangt daher nach einer Abkehr der Push-Strategie zu einer Hinwendung der Pull-Orientierung. Die SCM verfolgt dabei folgende drei Hauptziele. Die Verbesserung der Kundenorientierung, die Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf und den Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette. Innerhalb eines Unternehmens bestehen vielschichtige, geplante und auf Dauer angelegte Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen. Diese sind an geografisch verteilten Standorten vorzufinden. Die Verteilung der Wertschöpfungsprozesse ist bei international agierenden Produktionsnetzwerken von strategischer Bedeutung. Eine Untergliederung der Wertschöpfungskette ist vorzunehmen, damit jeder Unternehmensstandort aufgrund seiner vorhandenen Kompetenzen einen maximalen Wertschöpfungsbeitrag zu erbringen vermag. Eine Kooperationsstrategie ist dann zu prüfen, wenn Teile der unternehmensinternen Wertschöpfungskette nicht zu den Kernkompetenzen gehören. Da der dynamische Wettbewerb immer mehr zwischen den gesamten Wertschöpfungsketten stattfindet, gilt es die gesamte, unternehmensübergreifende Supply Chain im Sinne einer globalen Optimierung zu betrachten und sich auf ihre spezifischen Fähigkeiten zu konzentrieren. Viel stärker als früher werden Produktions- und Entwicklungsprozesse über mehrere Länder und Regionen verteilt. Die Unternehmen sind gezwungen, mit der gesamten oder mit Teilen der Produktion näher an die Wachstumsmärkte und globalen Kunden heranzurücken und günstigere Standortfaktoren in anderen Ländern zu nutzen. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern benötigen sie mehr oder weniger enge Verbindungen von kooperativen Netzwerken. Durch diese lange und partnerschaftliche Zusammenarbeit können sich die einzelnen Unternehmen auf Kernkompetenzen konzentrieren und so einen Wettbewerbsvorteil für den gesamten Netzwerkverbund erreichen. Die Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur ist auf die Schaffung und Verteidigung strategischer Wettbewerbsvorteile als einer im Vergleich zur Konkurrenz überlegenden Leistung ausgerichtet. Wettbewerbsvorteile resultieren aus der Architektur und aus der Strukturierung der Wertkette. Dabei lassen sich die Wertaktivitäten in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilen. Des Weiteren erhält man auch durch die Konfiguration, die Transaktionsform und die Koordination der Wertschöpfungsprozesse Wettbewerbsvorteile. Eine weitest gehende Integration aller Unternehmenstätigkeiten, mit der eine starke Konzentration auf wenige Wertschöpfungsstandorte einhergeht erfolgt in globalen Unternehmen. Kapitel 3.2, Der Kunde als Wertschöpfungspartner: Der Kunde erwartet, dass das Unternehmen alle Prozesse auf den Kundennutzen ausrichtet. Die gesamte Logistikkette muss flexibel im Dienste des Kunden stehen. Diese zunehmende Vernetzung mit Kunden, Lieferanten und Vertriebspartnern muss in der gesamten Supply Chain berücksichtigt werden. Den größten Einfluss können Unternehmen in einer Supply Chain nehmen, wenn sie über die Wertschöpfungsstufen den größten Kundennutzen erbringen. Außerdem führen ganzheitliche Prozesse, die am Kundennutzen orientiert sind, zu flachen Organisationsformen, die als Ausdruck einer schnellen und permanenten Marktorientierung anzusehen sind. Die Marktorientierung drückt sich sowohl in der direkten, unmittelbaren Kommunikation zwischen allen Beteiligten des Wertschöpfungsprozesses aus -Prozesscharakter- als auch in der Möglichkeit der unmittelbaren oder mindestens kundennahen Interaktion mit den externen Partnern -flache Hierarchie-. Modernes SCM leistet auch einen Beitrag zu wettbewerbsfähigen Qualitätsstandards und Preisen, und schafft durch Service und zwar gleichermaßen intern wie gegenüber dem Kunden einen eigenen Wettbewerbsvorteil. Einen besonderen Stellenwert haben diejenigen Funktionen, die unmittelbar an der Schnittstelle zum Kunden liegen. Dies geht soweit, dass dem Kunden so genannte Mehrwertdienste angeboten werden können, was wiederum dessen Geschäftsprozesse optimiert, z.B. Qualitätskontrolle. Bei der Umsetzung der genannten Maßnahmen können Probleme, wie z.B. Widerstände gegen die anstehenden Veränderungen, eine zu hohe Komplexität des Redesigns der Supply Chain oder auch die Zurückhaltung beim Austausch von Informationen an den Lieferanten und Kunden, entstehen. Kapitel 3.3, Die wachsende Bedeutung der Netzwerke: Netzwerkstrukturen finden sich mittlerweile in einer Vielzahl von Branchen und Regionen, wobei Japan als Ursprungsland des Gedankens der Netzwerkorganisation b, Diplomica Verlag

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Inhaltsangabe:Einleitung: Die Globalisierung der Weltwirtschaft erfordert von Unternehmen die Nutzung der Vorteile der internationalen Standorte um den Herausforderungen der internationalen Konkurrenz begegnen zu können und den differenzierten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Daher ist die Problematik der Standortplanung eine Fragestellung, die immer größere Bedeutung erlangt. Gerade auch die Automobilindustrie, als einer der wichtigsten Wirtschaftszweige Deutschlands, entdeckte in der ersten Hälfte der 1990er Jahre die Globalisierung. Dadurch stand sie vor der Entscheidung zukünftige Produktionsstandorte den geänderten Anforderungen abzupassen. Es hat sich auch gezeigt, dass verschiedene Länder weltweit unterschiedliche Vorteile für einzelne Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette haben. Das Unternehmen muss die maßgeblichen Investitionen auf den einzelnen Stufen betrachten, um dann zu bewerten, ob es sich lohnt, verschiedenen Aktivitäten an unterschiedlichen Orten nachzugehen. Die Verlegung von Standorten bzw. die Errichtung von neuen Standorten im Ausland ist ein strategischer Entscheidungsprozess und erfordert eine detaillierte Planung und eine Auseinandersetzung mit den zukünftigen Zielen des Unternehmens. Auch werden die zunehmenden Produktionsverlagerungen deutscher Unternehmen ins Ausland mit der Verschlechterung inländischen Standortfaktoren in Verbindung gebracht. Für den Erfolg des Unternehmens ist es daher entscheidend sich ständig mit der Frage der richtigen Produktionsstandorte auseinanderzusetzen. Gang der Untersuchung: Ziel dieser Diplomarbeit ist es die Standortplanung in ihren theoretischen Gründzügen und einer praktischen Fallstudie darzustellen. Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit wird daher die Standortentscheidung als betriebliches Entscheidungsproblem der international tätigen Industrieunternehmung sein. Dabei wird die Automobilindustrie eine entscheidende Rolle spielen. Die deutsche Automobilindustrie ist für diese Untersuchung prädestiniert. Sie ist einerseits ein Paradebeispiel für eine globale Branche, was sich an zahlreichen Auslandsstandorten der Unternehmen deutlich zeigt. Andererseits gilt sie als eine der Schlüsselbranchen der deutschen Volkswirtschaft. Mit der Automobilindustrie und speziell mit dem Beispiel DaimlerChrysler in Tuscaloosa soll die praktische Umsetzung der Standortplanung aufgezeigt werden. Dabei werden auch die globalen Einflüsse, die auf das Unternehmen als Teil einer Wertschöpfungskette bzw. eines Netzwerkes wirken, betrachtet. Die Diplomarbeit wird auf eine Literaturrecherche aufbauen und zusammenfassend die wichtigste Elemente einer Standortplanung in einer globalen Wertschöpfungskette darstellen. Nach der Einleitung, in welcher neben der Zielsetzung auch die Abgrenzung der Arbeit skizziert wird, werden im Kapitel 2 zunächst die theoretischen Grundlagen der strategischen Standortplanung erarbeitet und abgebildet. Das Kapitel 3 beschreibt den Einfluss von modernen Wertschöpfungsketten und Netzwerken auf den Prozess der Standortplanung. Im vierten Teil wird die Bedeutung der Globalisierung auf die Standortwahl abgebildet. Die Automobilindustrie und deren Standortplanungen, als einen der wichtigsten Bereiche der inländischen Industrie, unterliegen einer speziellen Betrachtung im 5. Kapitel. Das 6. Kapitel beschäftigt sich mit Standortplanung in der Praxis. Die Fallstudie zeigt am Beispiel der DaimlerChrysler AG eine detaillierte Standortplanung des Produktionswerks in Tuscaloosa/Alabama (USA). Das abschließende 7. Kapitel fasst noch einmal alle bearbeiteten Themenbereiche zusammen. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der industriebetrieblichen Standortplanung. Davon abzugrenzen ist die volkswirtschaftliche Standortplanung und die innerbetriebliche Standortplanung. In der vorliegenden Arbeit werden daher auch keine volkswirtschaftlichen Grundlagen und keine Wirtschaftsgeographie, beispielsweise Rohstoffvorkommen, behandelt. Eigentumsformen, Finanzierung, Rechtsformwahl oder Beziehungen zwischen Mutter und Tochter sind, soweit sie die Standortwahl nicht direkt beeinflussen, nicht Gegenstand dieser vorliegenden Untersuchung. Die Aufgaben der physischen Distribution und das Problemfeld der innerbetrieblichen Standorts werden ebenfalls nicht in die Betrachtung mit einbezogen. Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis1 Abbildungsverzeichnis3 1.Einleitung4 1.1Problemstellung4 1.2Zielsetzung4 1.3Methodik5 1.4Abgrenzung6 2.Strategischen Standortplanung6 2.1Definitionen6 2.1.2Standortfaktoren6 2.1.3Standortanforderungen7 2.1.4Standortbedingungen8 2.1.5Standortspaltung9 2.1.6Internationale Standortverlagerung9 2.2Standortstrategien10 2.3Motive für Standortverlagerungen11 2.4Problemfelder der Standortwahl13 2.5Ansätze nationaler und internationaler Standortlehren14 2.5.1Die traditionelle Theorie von Weber14 2.5.2Der Ansatz von Sabathil16 2.5.3Der Ansatz von Tesch16 2.6Traditionelle Standortbewertungsverfahren17 2.6.1Quantitative Verfahren17 2.6.2Qualitative Verfahren18 2.6.3Fazit20 2.7Neue Instrumente der Standortbewertung21 3.Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung23 3.1.Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen23 3.2.Der Kunde als Wertschöpfungspartner25 3.3.Die wachsende Bedeutung der Netzwerke26 3.4.Netzwerke in der Automobilindustrie28 3.5Risiken und Gefahren der bestehenden Strukturen33 3.6Fazit34 4.Einfluss der Globalisierung auf die Standortwahl34 4.1Zentrale Merkmale der Globalisierung35 4.2Ursachen der Globalisierung35 4.3Globalisierungsstrategien36 4.4Globalisierung und Standortwettbewerb38 5.Die Automobilindustrie im Zeichen der Standortplanung39 5.1Die Automobilhersteller40 5.1.1Strategien der Automobilhersteller40 5.1.2Chancen und Risiken für die Automobilhersteller42 5.2Die Zuliefererindustrie43 5.2.1Strategien der Zuliefererindustrie44 5.2.2Chancen und Risiken für die Zuliefererindustrie45 5.3Zielrichtung der automobilen Globalisierung47 5.3.1Westeuropa als Produktionsstandort47 5.3.2Osteuropa als Produktionsstandort49 5.3.3Asien als Produktionsstandort49 5.3.4Nordamerika als Produktionsstandort52 5.3.5Südamerika als Produktionsstandort53 6.Fallstudie54 6.1Grundsätzlicher Aufbau von Fallstudien54 6.2Das Unternehmen DaimlerChrysler AG56 6.3Standortplanung am Beispiel Tuscaloosa59 6.3.1Allgemeiner Überblick59 6.3.2Motive60 6.3.3Projektteams61 6.3.4Standortauswahl62 6.3.5Heutige und zukünftige Situation67 6.3.6Zusammenfassung69 7.Schlussbetrachtung70 8.Quellenverzeichnis71Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis1 Abbildungsverzeichnis3 1.Einleitung4 1.1Problemstellung4 1.2Zielsetzung4 1.3Methodik5 1.4Abgrenzung6 2.Strategischen Standortplanung6 2.1Definitionen6 2.1.2Standortfaktoren6 2.1.3Standortanforderungen7 2.1.4Standortbedingungen8 2.1.5Standortspaltung9 2.1.6Internationale Standortverlagerung9 2.2Standortstrategien10 2.3Motive für Standortverlagerungen11 2.4Problemfelder der Standortwahl13 2.5Ansätze nationaler und internationaler Standortlehren14 2.5.1Die traditionelle Theorie von Weber14 2.5.2Der Ansatz von Sabathil16 2.5.3Der Ansatz von Tesch16 2.6Traditionelle Standortbewertungsverfahren17 2.6.1Quantitative Verfahren17 2.6.2Qualitative Verfahren18 2.6.3Fazit20 2.7Neue Instrumente der Standortbewertung21 3.Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung23 3.1.Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen23 3.2.Der Kunde als Wertschöpfungspartner25 3.3.Die wachsende Bedeutung der Netzwerke26 3.4.Netzwerke in der Automobilindustrie28 3.5Risiken und Gefahren der bestehenden Strukturen33 3.6Fazit34 4.Einfluss der Globalisierung auf die Standortwahl34 4.1Zentrale Merkmale der Globalisierung35 4.2Ursachen der Globalisierung35 4.3Globalisierungsstrategien36 4.4Globalisierung und Standortwettbewerb38 5.Die Automobilindustrie im Zeichen der Standortplanung39 5.1Die Automobilhersteller40 5.1.1Strategien der Automobilhersteller40 5.1.2Chancen und Risiken für die Automobilhersteller42 5.2Die Zuliefererindustrie43 5.2.1Strategien der Zuliefererindustrie44 5.2.2Chancen und Risiken für die Zuliefererindustrie45 5.3Zielrichtung der automobilen Globalisierung47 5.3.1Westeuropa als Produktionsstandort47 5.3.2Osteuropa als Produktionsstandort49 5.3.3Asien als Produktionsstandort49 5.3.4Nordamerika als Produktionsstandort52 5.3.5Südamerika als Produktionsstandort53 6.Fallstudie54 6.1Grundsätzlicher Aufbau von Fallstudien54 6.2Das Unternehmen DaimlerChrysler AG56 6.3Standortplanung am Beispiel Tuscaloosa59 6.3.1Allgemeiner Überblick59 6.3.2Motive60 6.3.3Projektteams61 6.3.4Standortauswahl62 6.3.5Heutige und zukünftige Situation67 6.3.6Zusammenfassung69 7.Schlussbetrachtung70 8.Quellenverzeichnis71Textprobe:Textprobe: Kapitel 3, Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung: Während Unternehmungen ihre logistischen Prozesse in der Beschaffung, der Produktion und der Distribution lange Zeit funktional und organisatorisch unabhängig voneinander geführt haben, sind vor allem global agierende Konzerne dazu übergegangen, diese Prozesse aufeinander und mit ihren Lieferanten und Kunden abzustimmen sowie neue Geschäftsfelder und Wertschöpfungsstufen zu erschließen. Um diese Entwicklung genauer zu betrachten wird im ersten Teil dieses Kapitels die Wertschöpfungskette im Allgemeinen dargestellt. Im nachfolgenden zweiten Teil wird die Betrachtung auf den Kunden fokussiert. Im dritten Teil werden die Netzwerke im Allgemeinen und im vierten Teil im speziellen Hinblick auf die Automobilindustrie abgebildet. Am Schluss folgt noch eine Abwägung der Gefahren und Risiken der bestehenden Strukturen. Kapitel 3.1, Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen: Der Begriff Supply Chain Management beinhaltet die Zusammenarbeit vertikalen Unternehmenskooperationen entlang der Wertschöpfungskette. Sie ist eine integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten. Die SCM verlangt daher nach einer Abkehr der Push-Strategie zu einer Hinwendung der Pull-Orientierung. Die SCM verfolgt dabei folgende drei Hauptziele. Die Verbesserung der Kundenorientierung, die Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf und den Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette. Innerhalb eines Unternehmens bestehen vielschichtige, geplante und auf Dauer angelegte Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen. Diese sind an geografisch verteilten Standorten vorzufinden. Die Verteilung der Wertschöpfungsprozesse ist bei international agierenden Produktionsnetzwerken von strategischer Bedeutung. Eine Untergliederung der Wertschöpfungskette ist vorzunehmen, damit jeder Unternehmensstandort aufgrund seiner vorhandenen Kompetenzen einen maximalen Wertschöpfungsbeitrag zu erbringen vermag. Eine Kooperationsstrategie ist dann zu prüfen, wenn Teile der unternehmensinternen Wertschöpfungskette nicht zu den Kernkompetenzen gehören. Da der dynamische Wettbewerb immer mehr zwischen den gesamten Wertschöpfungsketten stattfindet, gilt es die gesamte, unternehmensübergreifende Supply Chain im Sinne einer globalen Optimierung zu betrachten und sich auf ihre spezifischen Fähigkeiten zu konzentrieren. Viel stärker als früher werden Produktions- und Entwicklungsprozesse über mehrere Länder und Regionen verteilt. Die Unternehmen sind gezwungen, mit der gesamten oder mit Teilen der Produktion näher an die Wachstumsmärkte und globalen Kunden heranzurücken und günstigere Standortfaktoren in anderen Ländern zu nutzen. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern benötigen sie mehr oder weniger enge Verbindungen von kooperativen Netzwerken. Durch diese lange und partnerschaftliche Zusammenarbeit können sich die einzelnen Unternehmen auf Kernkompetenzen konzentrieren und so einen Wettbewerbsvorteil für den gesamten Netzwerkverbund erreichen. Die Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur ist auf die Schaffung und Verteidigung strategischer Wettbewerbsvorteile als einer im Vergleich zur Konkurrenz überlegenden Leistung ausgerichtet. Wettbewerbsvorteile resultieren aus der Architektur und aus der Strukturierung der Wertkette. Dabei lassen sich die Wertaktivitäten in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilen. Des Weiteren erhält man auch durch die Konfiguration, die Transaktionsform und die Koordination der Wertschöpfungsprozesse Wettbewerbsvorteile. Eine weitest gehende Integration aller Unternehmenstätigkeiten, mit der eine starke Konzentration auf wenige Wertschöpfungsstandorte einhergeht erfolgt in globalen Unternehmen. Kapitel 3.2, Der Kunde als Wertschöpfungspartner: Der Kunde erwartet, dass das Unternehmen alle Prozesse auf den Kundennutzen ausrichtet. Die gesamte Logistikkette muss flexibel im Dienste des Kunden stehen. Diese zunehmende Vernetzung mit Kunden, Lieferanten und Vertriebspartnern muss in der gesamten Supply Chain berücksichtigt werden. Den größten Einfluss können Unternehmen in einer Supply Chain nehmen, wenn sie über die Wertschöpfungsstufen den größten Kundennutzen erbringen. Außerdem führen ganzheitliche Prozesse, die am Kundennutzen orientiert sind, zu flachen Organisationsformen, die als Ausdruck einer schnellen und permanenten Marktorientierung anzusehen sind. Die Marktorientierung drückt sich sowohl in der direkten, unmittelbaren Kommunikation zwischen allen Beteiligten des Wertschöpfungsprozesses aus -Prozesscharakter- als auch in der Möglichkeit der unmittelbaren oder mindestens kundennahen Interaktion mit den externen Partnern -flache Hierarchie-. Modernes SCM leistet auch einen Beitrag zu wettbewerbsfähigen Qualitätsstandards und Preisen, und schafft durch Service und zwar gleichermaßen intern wie gegenüber dem Kunden einen eigenen Wettbewerbsvorteil. Einen besonderen Stellenwert haben diejenigen Funktionen, die unmittelbar an der Schnittstelle zum Kunden liegen. Dies geht soweit, dass dem Kunden so genannte Mehrwertdienste angeboten werden können, was wiederum dessen Geschäftsprozesse optimiert, z.B. Qualitätskontrolle. Bei der Umsetzung der genannten Maßnahmen können Probleme, wie z.B. Widerstände gegen die anstehenden Veränderungen, eine zu hohe Komplexität des Redesigns der Supply Chain oder auch die Zurückhaltung beim Austausch von Informationen an den Lieferanten und Kunden, entstehen. Kapitel 3.3, Die wachsende Bedeutung der Netzwerke: Netzwerkstrukturen finden sich mittlerweile in einer Vielzahl von Branchen und Regionen, wobei Japan als Ursprungsland, Diplomica Verlag

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Standortplanung in globalen Wertschöpfungsketten - Heiko Schulze
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Heiko Schulze:
Standortplanung in globalen Wertschöpfungsketten - neues Buch

ISBN: 9783836603133

ID: 9783836603133

Inhaltsangabe:Einleitung: Die Globalisierung der Weltwirtschaft erfordert von Unternehmen die Nutzung der Vorteile der internationalen Standorte um den Herausforderungen der internationalen Konkurrenz begegnen zu können und den differenzierten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Daher ist die Problematik der Standortplanung eine Fragestellung, die immer größere Bedeutung erlangt. Gerade auch die Automobilindustrie, als einer der wichtigsten Wirtschaftszweige Deutschlands, entdeckte in der ersten Hälfte der 1990er Jahre die Globalisierung. Dadurch stand sie vor der Entscheidung zukünftige Produktionsstandorte den geänderten Anforderungen abzupassen. Es hat sich auch gezeigt, dass verschiedene Länder weltweit unterschiedliche Vorteile für einzelne Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette haben. Das Unternehmen muss die maßgeblichen Investitionen auf den einzelnen Stufen betrachten, um dann zu bewerten, ob es sich lohnt, verschiedenen Aktivitäten an unterschiedlichen Orten nachzugehen. Die Verlegung von Standorten bzw. die Errichtung von neuen Standorten im Ausland ist ein strategischer Entscheidungsprozess und erfordert eine detaillierte Planung und eine Auseinandersetzung mit den zukünftigen Zielen des Unternehmens. Auch werden die zunehmenden Produktionsverlagerungen deutscher Unternehmen ins Ausland mit der Verschlechterung inländischen Standortfaktoren in Verbindung gebracht. Für den Erfolg des Unternehmens ist es daher entscheidend sich ständig mit der Frage der richtigen Produktionsstandorte auseinanderzusetzen. Gang der Untersuchung: Ziel dieser Diplomarbeit ist es die Standortplanung in ihren theoretischen Gründzügen und einer praktischen Fallstudie darzustellen. Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit wird daher die Standortentscheidung als betriebliches Entscheidungsproblem der international tätigen Industrieunternehmung sein. Dabei wird die Automobilindustrie eine entscheidende Rolle spielen. Die deutsche Automobilindustrie ist für diese Untersuchung prädestiniert. Sie ist einerseits ein Paradebeispiel für eine globale Branche, was sich an zahlreichen Auslandsstandorten der Unternehmen deutlich zeigt. Andererseits gilt sie als eine der Schlüsselbranchen der deutschen Volkswirtschaft. Mit der Automobilindustrie und speziell mit dem Beispiel DaimlerChrysler in Tuscaloosa soll die praktische Umsetzung der Standortplanung aufgezeigt werden. Dabei werden auch die globalen Einflüsse, die auf das Unternehmen als Teil einer Wertschöpfungskette bzw. eines Netzwerkes wirken, betrachtet. Die Diplomarbeit wird auf eine Literaturrecherche aufbauen und zusammenfassend die wichtigste Elemente einer Standortplanung in einer globalen Wertschöpfungskette darstellen. Nach der Einleitung, in welcher neben der Zielsetzung auch die Abgrenzung der Arbeit skizziert wird, werden im Kapitel 2 zunächst die theoretischen Grundlagen der strategischen Standortplanung erarbeitet und abgebildet. Das Kapitel 3 beschreibt den Einfluss von modernen Wertschöpfungsketten und Netzwerken auf den Prozess der Standortplanung. Im vierten Teil wird die Bedeutung der Globalisierung auf die Standortwahl abgebildet. Die Automobilindustrie und deren Standortplanungen, als einen der wichtigsten Bereiche der inländischen Industrie, unterliegen einer speziellen Betrachtung im 5. Kapitel. Das 6. Kapitel beschäftigt sich mit Standortplanung in der Praxis. Die Fallstudie zeigt am Beispiel der DaimlerChrysler AG eine detaillierte Standortplanung des Produktionswerks in Tuscaloosa/Alabama (USA). Das abschließende 7. Kapitel fasst noch einmal alle bearbeiteten Themenbereiche zusammen. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der industriebetrieblichen Standortplanung. Davon abzugrenzen ist die volkswirtschaftliche Standortplanung und die innerbetriebliche Standortplanung. In der vorliegenden Arbeit werden daher auch keine volkswirtschaftlichen Grundlagen und keine Wirtschaftsgeographie, beispielsweise Rohstoffvorkommen, behandelt. Eigentumsformen, Finanzierung, Rechtsformwahl oder Beziehungen zwischen Mutter und Tochter sind, soweit sie die Standortwahl nicht direkt beeinflussen, nicht Gegenstand dieser vorliegenden Untersuchung. Die Aufgaben der physischen Distribution und das Problemfeld der innerbetrieblichen Standorts werden ebenfalls nicht in die Betrachtung mit einbezogen. Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis1 Abbildungsverzeichnis3 1.Einleitung4 1.1Problemstellung4 1.2Zielsetzung4 1.3Methodik5 1.4Abgrenzung6 2.Strategischen Standortplanung6 2.1Definitionen6 2.1.2Standortfaktoren6 2.1.3Standortanforderungen7 2.1.4Standortbedingungen8 2.1.5Standortspaltung9 2.1.6Internationale Standortverlagerung9 2.2Standortstrategien10 2.3Motive für Standortverlagerungen11 2.4Problemfelder der Standortwahl13 2.5Ansätze nationaler und internationaler Standortlehren14 2.5.1Die traditionelle Theorie von Weber14 2.5.2Der Ansatz von Sabathil16 2.5.3Der Ansatz von Tesch16 2.6Traditionelle Standortbewertungsverfahren17 2.6.1Quantitative Verfahren17 2.6.2Qualitative Verfahren18 2.6.3Fazit20 2.7Neue Instrumente der Standortbewertung21 3.Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung23 3.1.Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen23 3.2.Der Kunde als Wertschöpfungspartner25 3.3.Die wachsende Bedeutung der Netzwerke26 3.4.Netzwerke in der Automobilindustrie28 3.5Risiken und Gefahren der bestehenden Strukturen33 3.6Fazit34 4.Einfluss der Globalisierung auf die Standortwahl34 4.1Zentrale Merkmale der Globalisierung35 4.2Ursachen der Globalisierung35 4.3Globalisierungsstrategien36 4.4Globalisierung und Standortwettbewerb38 5.Die Automobilindustrie im Zeichen der Standortplanung39 5.1Die Automobilhersteller40 5.1.1Strategien der Automobilhersteller40 5.1.2Chancen und Risiken für die Automobilhersteller42 5.2Die Zuliefererindustrie43 5.2.1Strategien der Zuliefererindustrie44 5.2.2Chancen und Risiken für die Zuliefererindustrie45 5.3Zielrichtung der automobilen Globalisierung47 5.3.1Westeuropa als Produktionsstandort47 5.3.2Osteuropa als Produktionsstandort49 5.3.3Asien als Produktionsstandort49 5.3.4Nordamerika als Produktionsstandort52 5.3.5Südamerika als Produktionsstandort53 6.Fallstudie54 6.1Grundsätzlicher Aufbau von Fallstudien54 6.2Das Unternehmen DaimlerChrysler AG56 6.3Standortplanung am Beispiel Tuscaloosa59 6.3.1Allgemeiner Überblick59 6.3.2Motive60 6.3.3Projektteams61 6.3.4Standortauswahl62 6.3.5Heutige und zukünftige Situation67 6.3.6Zusammenfassung69 7.Schlussbetrachtung70 8.Quellenverzeichnis71Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis1 Abbildungsverzeichnis3 1.Einleitung4 1.1Problemstellung4 1.2Zielsetzung4 1.3Methodik5 1.4Abgrenzung6 2.Strategischen Standortplanung6 2.1Definitionen6 2.1.2Standortfaktoren6 2.1.3Standortanforderungen7 2.1.4Standortbedingungen8 2.1.5Standortspaltung9 2.1.6Internationale Standortverlagerung9 2.2Standortstrategien10 2.3Motive für Standortverlagerungen11 2.4Problemfelder der Standortwahl13 2.5Ansätze nationaler und internationaler Standortlehren14 2.5.1Die traditionelle Theorie von Weber14 2.5.2Der Ansatz von Sabathil16 2.5.3Der Ansatz von Tesch16 2.6Traditionelle Standortbewertungsverfahren17 2.6.1Quantitative Verfahren17 2.6.2Qualitative Verfahren18 2.6.3Fazit20 2.7Neue Instrumente der Standortbewertung21 3.Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung23 3.1.Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen23 3.2.Der Kunde als Wertschöpfungspartner25 3.3.Die wachsende Bedeutung der Netzwerke26 3.4.Netzwerke in der Automobilindustrie28 3.5Risiken und Gefahren der bestehenden Strukturen33 3.6Fazit34 4.Einfluss der Globalisierung auf die Standortwahl34 4.1Zentrale Merkmale der Globalisierung35 4.2Ursachen der Globalisierung35 4.3Globalisierungsstrategien36 4.4Globalisierung und Standortwettbewerb38 5.Die Automobilindustrie im Zeichen der Standortplanung39 5.1Die Automobilhersteller40 5.1.1Strategien der Automobilhersteller40 5.1.2Chancen und Risiken für die Automobilhersteller42 5.2Die Zuliefererindustrie43 5.2.1Strategien der Zuliefererindustrie44 5.2.2Chancen und Risiken für die Zuliefererindustrie45 5.3Zielrichtung der automobilen Globalisierung47 5.3.1Westeuropa als Produktionsstandort47 5.3.2Osteuropa als Produktionsstandort49 5.3.3Asien als Produktionsstandort49 5.3.4Nordamerika als Produktionsstandort52 5.3.5Südamerika als Produktionsstandort53 6.Fallstudie54 6.1Grundsätzlicher Aufbau von Fallstudien54 6.2Das Unternehmen DaimlerChrysler AG56 6.3Standortplanung am Beispiel Tuscaloosa59 6.3.1Allgemeiner Überblick59 6.3.2Motive60 6.3.3Projektteams61 6.3.4Standortauswahl62 6.3.5Heutige und zukünftige Situation67 6.3.6Zusammenfassung69 7.Schlussbetrachtung70 8.Quellenverzeichnis71Textprobe:Textprobe: Kapitel 3, Wertschöpfungsketten und Netzwerke im Blickpunkt der Standortplanung: Während Unternehmungen ihre logistischen Prozesse in der Beschaffung, der Produktion und der Distribution lange Zeit funktional und organisatorisch unabhängig voneinander geführt haben, sind vor allem global agierende Konzerne dazu übergegangen, diese Prozesse aufeinander und mit ihren Lieferanten und Kunden abzustimmen sowie neue Geschäftsfelder und Wertschöpfungsstufen zu erschließen. Um diese Entwicklung genauer zu betrachten wird im ersten Teil dieses Kapitels die Wertschöpfungskette im Allgemeinen dargestellt. Im nachfolgenden zweiten Teil wird die Betrachtung auf den Kunden fokussiert. Im dritten Teil werden die Netzwerke im Allgemeinen und im vierten Teil im speziellen Hinblick auf die Automobilindustrie abgebildet. Am Schluss folgt noch eine Abwägung der Gefahren und Risiken der bestehenden Strukturen. Kapitel 3.1, Wertschöpfungsketten als moderne Ausprägung grenzenloser Unternehmen: Der Begriff Supply Chain Management beinhaltet die Zusammenarbeit vertikalen Unternehmenskooperationen entlang der Wertschöpfungskette. Sie ist eine integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten. Die SCM verlangt daher nach einer Abkehr der Push-Strategie zu einer Hinwendung der Pull-Orientierung. Die SCM verfolgt dabei folgende drei Hauptziele. Die Verbesserung der Kundenorientierung, die Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf und den Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette. Innerhalb eines Unternehmens bestehen vielschichtige, geplante und auf Dauer angelegte Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen. Diese sind an geografisch verteilten Standorten vorzufinden. Die Verteilung der Wertschöpfungsprozesse ist bei international agierenden Produktionsnetzwerken von strategischer Bedeutung. Eine Untergliederung der Wertschöpfungskette ist vorzunehmen, damit jeder Unternehmensstandort aufgrund seiner vorhandenen Kompetenzen einen maximalen Wertschöpfungsbeitrag zu erbringen vermag. Eine Kooperationsstrategie ist dann zu prüfen, wenn Teile der unternehmensinternen Wertschöpfungskette nicht zu den Kernkompetenzen gehören. Da der dynamische Wettbewerb immer mehr zwischen den gesamten Wertschöpfungsketten stattfindet, gilt es die gesamte, unternehmensübergreifende Supply Chain im Sinne einer globalen Optimierung zu betrachten und sich auf ihre spezifischen Fähigkeiten zu konzentrieren. Viel stärker als früher werden Produktions- und Entwicklungsprozesse über mehrere Länder und Regionen verteilt. Die Unternehmen sind gezwungen, mit der gesamten oder mit Teilen der Produktion näher an die Wachstumsmärkte und globalen Kunden heranzurücken und günstigere Standortfaktoren in anderen Ländern zu nutzen. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern benötigen sie mehr oder weniger enge Verbindungen von kooperativen Netzwerken. Durch diese lange und partnerschaftliche Zusammenarbeit können sich die einzelnen Unternehmen auf Kernkompetenzen konzentrieren und so einen Wettbewerbsvorteil für den gesamten Netzwerkverbund erreichen. Die Gestaltung der Wertschöpfungsarchitektur ist auf die Schaffung und Verteidigung strategischer Wettbewerbsvorteile als einer im Vergleich zur Konkurrenz überlegenden Leistung ausgerichtet. Wettbewerbsvorteile resultieren aus der Architektur und aus der Strukturierung der Wertkette. Dabei lassen sich die Wertaktivitäten in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilen. Des Weiteren erhält man auch durch die Konfiguration, die Transaktionsform und die Koordination der Wertschöpfungsprozesse Wettbewerbsvorteile. Eine weitest gehende Integration aller Unternehmenstätigkeiten, mit der eine starke Konzentration auf wenige Wertschöpfungsstandorte einhergeht erfolgt in globalen Unternehmen. Kapitel 3.2, Der Kunde als Wertschöpfungspartner: Der Kunde erwartet, dass das Unternehmen alle Prozesse auf den Kundennutzen ausrichtet. Die gesamte Logistikkette muss flexibel im Dienste des Kunden stehen. Diese zunehmende Vernetzung mit Kunden, Lieferanten und Vertriebspartnern muss in der gesamten Supply Chain berücksichtigt werden. Den größten Einfluss können Unternehmen in einer Supply Chain nehmen, wenn sie über die Wertschöpfungsstufen den größten Kundennutzen erbringen. Außerdem führen ganzheitliche Prozesse, die am Kundennutzen orientiert sind, zu flachen Organisationsformen, die als Ausdruck einer schnellen und permanenten Marktorientierung anzusehen sind. Die Marktorientierung drückt sich sowohl in der direkten, unmittelbaren Kommunikation zwischen allen Beteiligten des Wertschöpfungsprozesses aus -Prozesscharakter- als auch in der Möglichkeit der unmittelbaren oder mindestens kundennahen Interaktion mit den externen Partnern -flache Hierarchie-. Modernes SCM leistet auch einen Beitrag zu wettbewerbsfähigen Qualitätsstandards und Preisen, und schafft durch Service und zwar gleichermaßen intern wie gegenüber dem Kunden einen eigenen Wettbewerbsvorteil. Einen besonderen Stellenwert haben diejenigen Funktionen, die unmittelbar an der Schnittstelle zum Kunden liegen. Dies geht soweit, dass dem Kunden so genannte Mehrwertdienste angeboten werden können, was wiederum dessen Geschäftsprozesse optimiert, z.B. Qualitätskontrolle. Bei der Umsetzung der genannten Maßnahmen können Probleme, wie z.B. Widerstände gegen die anstehenden Veränderungen, eine zu hohe Komplexität des Redesigns der Supply Chain oder auch die Zurückhaltung beim Austausch von Informationen an den Lieferanten und Kunden, entstehen. Kapitel 3.3, Die wachsende Bedeutung der Netzwerke: Netzwerkstrukturen finden sich mittlerweile in einer Vielzahl von Branchen und Regionen, wobei Japan als Ursprungslan, Diplomica Verlag

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Standortplanung in globalen Wertschöpfungsketten - Heiko Schulze
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Heiko Schulze:
Standortplanung in globalen Wertschöpfungsketten - Erstausgabe

2007, ISBN: 9783836603133

ID: 28263345

[ED: 1], Auflage, eBook Download (PDF), eBooks, [PU: diplom.de]

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