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Möglichkeiten und Grenzen der Gestaltung von Unternehmenskulturen - Doris Plate
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Möglichkeiten und Grenzen der Gestaltung von Unternehmenskulturen - neues Buch

ISBN: 9783832422868

ID: 9783832422868

Eine kritische Analyse Inhaltsangabe:Einleitung: Seit Beginn der achtziger Jahre taucht ein Wort immer wieder in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur auf die Unternehmenskultur. Die Versprechungen, welche Auswirkungen die `richtige` Kultur habe, bieten einen umfassenden Querschnitt durch alles Positive, was einer Unternehmung passieren kann: demnach sind, sofern man denn die Ratschläge zur Gestaltung von Unternehmenskultur befolgt, die Mitarbeiter motiviert, die Koordination wird verbessert, die Integration der verschiedenen Unternehmensbereiche vereinfacht und nicht zuletzt wird das Unternehmen so zu einem `exzellenten` Unternehmen - mit großem finanziellem Erfolg (vgl. Peters/Waterman 1993). Was aber ist nun eigentlich dran an dem `Kult` um die Unternehmenskultur (Neuberger/Kompa 1987) Ist es überhaupt möglich, durch gezielte Einflußnahme diese Kultur zweckdienlich zu verändern um so den Erfolg des Unternehmens zu steigern Eine Bedeutung des Wortes `Kult` lautet: `übertriebene Sorgfalt für einen Gegenstand` (vgl. Duden 1997). Es stellt sich die Frage: Ist diese intensive Beschäftigung mit den Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmenskultur eventuell übertrieben Handelt es sich möglicherweise nur um eine `modische Folkloreerscheinung` - oder kann die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur tatsächlich die angepriesenen Folgen entfalten und so dem Unternehmen zu Erfolg verhelfen Mit der Betonung des Konzeptes der Unternehmenskultur wurde das Augenmerk der Manager verstärkt auf die sogenannten `weichen` Faktoren gelenkt, die zusammen mit den bereits bekannten und genutzten `harten` Faktoren Bedingungen für den Unternehmenserfolg darstellen sollen. Diese `weichen` Faktoren unterscheiden sich von den `harten` Faktoren im wesentlichen dadurch, daß sie qualitativ schwer erfaßbar, technologisch nicht machbar sowie rational nicht restlos auflclärbar sind. Es geht also um das `Unwägbare, Irrationale, Kreative, Spontane, Dynamische, Menschliche - kurz: die spezifische und ausgeprägte Kultur des Unternehmens`. Peters und Waterman haben zur Verdeutlichung das von McKinsey entwickelte 7-S-Modell übernommen: Dieses Modell soll nach Peters und Waterman dazu anregen, organisatorische Probleme nicht ausschließlich anhand der `harten` Faktoren wie Struktur oder Strategie zu durchdenken, sondern auch die `weichen` Faktoren zu berücksichtigen. Um diese `weichen` Faktoren geht es in der vorliegenden Arbeit. Das oben gezeigte Modell suggeriert eine konzeptionelle Gleichartigkeit der `klassischen` harten Faktoren und der vielgepriesenen `neuen` weichen Faktoren. Können beide aber auf die gleiche Art gehandhabt werden wie die bekannten `klassischen` Faktoren Sind sie überhaupt als solche isolierbar, d.h. exakt bestimmbar Um dies feststellen zu können, werden in der vorliegenden Diplomarbeit die Möglichkeiten und Grenzen der Gestaltung ausgelotet. Fraglich ist dabei, ob Unternehmenskulturen überhaupt einer Gestaltung zugänglich sind. Falls ja, ist zu untersuchen, wie dies geschehen kann, also mit welchen Methoden an eine Gestaltung bzw. zunächst an eine Erfassung der Unternehmenskultur herangegangen werden kann. Die grundsätzliche Schwierigkeit besteht darin, daß der Begriff `Unternehmenskultur` nicht klar bestimmt ist. Im folgenden Kapitel werden daher zunächst die für diese Arbeit wichtigen Begriffe definiert um dann im Kapitel drei die in der Literatur vorfindbare Dichotomie der Kulturverständnisse darzulegen: Uneinigkeit herrscht darüber, ob Unternehmen eine Kultur (im Sinne einer Variablen unter vielen) haben oder ob die Kultur eine Metapher für das Unternehmen als ganzes ist. Diese Unterscheidung bringt eine Vielzahl von Implikationen mit sich, die sehr unterschiedliche organisationstheoretische Wurzeln offenbaren. In Kapitel vier wird näher ausgeführt werden, was die Gründe für die Beschäftigung mit Unternehmenskulturen sind: die Hauptmotivation stellt in wirtschaftlich orientierten Organisationen die Verheißung von wirtschaftlichem Erfolg dar. Dazu wird dargelegt, welche Folgen der Unternehmenskultur zugesprochen werden, die diesen Erfolg ermöglichen sollen. Das Kapitel fünf wird der Darstellung eines Modells von Edgar H. Schein gewidmet sein, der das Konstrukt Unternehmenskultur gedanklich in drei Ebenen unterteilt -unterscheidbar nach dem Grad der Wahrnehmbarkeit und Konkretisierbarkeit der Inhalte. Dieses Modell wird im Kapitel sechs als Bezugsrahmen dienen: die drei Ebenen werden - unter Rückgriff auf die in Kapitel drei vorgestellten Klassifikationen - auf die Möglichkeiten bzw. Grenzen ihrer Gestaltung hin untersucht. Fraglich ist jeweils, ob ein Wandel der Unternehmenskultur in eine gewünschte Richtung überhaupt möglich ist, und wenn ja, wie dies geschehen kann und weiterhin, welche Bedenken gegen eine Gestaltung der Unternehmenskultur sprechen könnten. Inhaltsverzeichnis: 1.Der `Kult` um die Kultur in der Unternehmung1 2.Begriffsbestimmung3 2.1Unternehmen3 2.2Kultur4 2.3Unternehmenskultur4 2.4Gestaltung5 2.5kurze Abgrenzung zu verwandten Konzepten5 3.Zwei Sichtweisen des Phänomens Unternehmenskultur6 3.1Funktionalisierung der Unternehmenskultur: Kultur als interne Variable der Unternehmung6 3.2Der interpretative Gegenpol: Unternehmenskultur als Metapher8 4.Motivation für die Gestaltung von Unternehmenskulturen9 4.1Unternehmenskultur und ökonomischer Erfolg10 4.1.1`The Strenght Perspective` (Stärke von Unternehmenskulturen)11 4.1.2`The Fit Perspective` (Anpassung der Unternehmenskultur an die Strategie)13 4.1.3`The Adaptive Perspective` (Anpassung der Unternehmenskultur an die Umwelt)13 4.2Mögliche Folgen der Unternehmenskultur13 4.2.1Koordinationsfunktion der Unternehmenskultur14 4.2.2Integrationsfunktion der Unternehmenskultur14 4.2.3Motivationsfunktion der Unternehmenskultur15 5.Ebenen der Unternehmenskultur nach Edgar H. Schein17 5.1Artefakte17 5.2Bekundete Werte18 5.3Grundprämissen18 6.Gestaltung von Unternehmenskulturen auf Grundlage des Schein`schen Ebenenmodells20 6.1Wie kann die Ebene der Artefakte gestaltet werden 21 6.1.1Inhalte der Ebene der Artefakte22 6.1.2Welche Gestaltungsmöglichkeiten werden auf der Ebene der Artefakte gesehen und wie ist die Vorgehensweise 23 6.1.3Wo sind die wahrgenommenen Grenzen der Gestaltbarkeit auf der Ebene der Artefakte 27 6.2Wie kann die Ebene der Grundprämissen gestaltet werden 31 6.2.1Inhalte der Ebene der Grundprämissen31 6.2.2Welche Gestaltungsmöglichkeiten werden auf der Ebene der Grundprämissen gesehen und wie ist die Vorgehensweise 34 6.2.3Wo sind die wahrgenommenen Grenzen der Gestaltbarken der Ebene der Grundprämissen 36 6.3Wie kann die Ebene der bekundeten Werte gestaltet werden 41 6.3.1Inhalte der Werte - Ebene41 6.3.2Welche Gestaltungsmöglichkeiten der Werte-Ebene werden gesehen und wie ist die Vorgehensweise 42 6.3.3Wo sind die wahrgenommenen Grenzen der Gestaltbarken der Werte-Ebene 46 7.Kritische Würdigung48 7.1Gibt es eine Beziehung zwischen Unternehmenskultur und Erfolg 49 7.2Sind die Ebenen der Unternehmenskultur einer Gestaltung zugänglich 50 7.3Wege zu einem kulturbewußten Management52 Literaturverzeichnis54 Möglichkeiten und Grenzen der Gestaltung von Unternehmenskulturen: Inhaltsangabe:Einleitung: Seit Beginn der achtziger Jahre taucht ein Wort immer wieder in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur auf die Unternehmenskultur. Die Versprechungen, welche Auswirkungen die `richtige` Kultur habe, bieten einen umfassenden Querschnitt durch alles Positive, was einer Unternehmung passieren kann: demnach sind, sofern man denn die Ratschläge zur Gestaltung von Unternehmenskultur befolgt, die Mitarbeiter motiviert, die Koordination wird verbessert, die Integration der verschiedenen Unternehmensbereiche vereinfacht und nicht zuletzt wird das Unternehmen so zu einem `exzellenten` Unternehmen - mit großem finanziellem Erfolg (vgl. Peters/Waterman 1993). Was aber ist nun eigentlich dran an dem `Kult` um die Unternehmenskultur (Neuberger/Kompa 1987) Ist es überhaupt möglich, durch gezielte Einflußnahme diese Kultur zweckdienlich zu verändern um so den Erfolg des Unternehmens zu steigern Eine Bedeutung des Wortes `Kult` lautet: `übertriebene Sorgfalt für einen Gegenstand` (vgl. Duden 1997). Es stellt sich die Frage: Ist diese intensive Beschäftigung mit den Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmenskultur eventuell übertrieben Handelt es sich möglicherweise nur um eine `modische Folkloreerscheinung` - oder kann die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur tatsächlich die angepriesenen Folgen entfalten und so dem Unternehmen zu Erfolg verhelfen Mit der Betonung des Konzeptes der Unternehmenskultur wurde das Augenmerk der Manager verstärkt auf die sogenannten `weichen` Faktoren gelenkt, die zusammen mit den bereits bekannten und genutzten `harten` Faktoren Bedingungen für den Unternehmenserfolg darstellen sollen. Diese `weichen` Faktoren unterscheiden sich von den `harten` Faktoren im wesentlichen dadurch, daß sie qualitativ schwer erfaßbar, technologisch nicht machbar sowie rational nicht restlos auflclärbar sind. Es geht also um das `Unwägbare, Irrationale, Kreative, Spontane, Dynamische, Menschliche - kurz: die spezifische und ausgeprägte Kultur des Unternehmens`. Peters und Waterman haben zur Verdeutlichung das von McKinsey entwickelte 7-S-Modell übernommen: Dieses Modell soll nach Peters und Waterman dazu anregen, organisatorische Probleme nicht ausschließlich anhand der `harten` Faktoren wie Struktur oder Strategie zu durchdenken, sondern auch die `weichen` Faktoren zu berücksichtigen. Um diese `weichen` Faktoren geht es in der vorliegenden Arbeit. Das oben gezeigte Modell suggeriert eine konzeptionelle Gleichartigkeit der `klassischen` harten Faktoren und der vielgepriesenen `neuen` weichen Faktoren. Können beide aber auf die gleiche Art gehandhabt werden wie die bekannten `klassischen` Faktoren Sind sie überhaupt als solche isolierbar, d.h. exakt bestimmbar Um dies feststellen zu können, werden in der vorliegenden Diplomarbeit die Möglichkeiten und Grenzen der Gestaltung ausgelotet. Fraglich ist dabei, ob Unternehmenskulturen überhaupt einer Gestaltung zugänglich sind. Falls ja, ist zu untersuchen, wie dies geschehen kann, also mit welchen Methoden an eine Gestaltung bzw. zunächst an eine Erfassung der Unternehmenskultur herangegangen werden kann. Die grundsätzliche Schwierigkeit besteht darin, daß der Begriff `Unternehmenskultur` nicht klar bestimmt ist. Im folgenden Kapitel werden daher zunächst die für diese Arbeit wichtigen Begriffe definiert um dann im Kapitel drei die in der Literatur vorfindbare Dichotomie der Kulturverständnisse darzulegen: Uneinigkeit herrscht darüber, ob Unternehmen eine Kultur (im Sinne einer Variablen unter vielen) haben oder ob die Kultur eine Metapher für das Unternehmen als ganzes ist. Diese Unterscheidung bringt eine Vielzahl von Implikationen mit sich, die sehr unterschiedliche organisationstheoretische Wurzeln offenbaren. In Kapitel vier wird näher ausgeführt werden, was die Gründe für die Beschäftigung mit Unternehmenskulturen sind: die Hauptmotivation stellt in wirtschaftlich orientierten Organisationen die Verheißung von wirtschaftlichem Erfolg dar. Dazu wird dargelegt, welche Folgen der Unternehmenskultur zugesprochen werden, die diesen Erfolg ermöglichen sollen. Das Kapitel fünf wird der Darstellung eines Modells von Edgar H. Schein gewidmet sein, der das Konstrukt Unternehmenskultur gedanklich in drei Ebenen unterteilt -unterscheidbar nach dem Grad der Wahrnehmbarkeit und Konkretisierbarkeit der Inhalte. Dieses Modell wird im Kapitel sechs als Bezugsrahmen dienen: die drei Ebenen werden - unter Rückgriff auf die in Kapitel drei vorgestellten Klassifikationen - auf die Möglichkeiten bzw. Grenzen ihrer Gestaltung hin untersucht. Fraglich ist jeweils, ob ein Wandel der Unternehmenskultur in eine gewünschte Richtung überhaupt möglich ist, und wenn ja, wie dies geschehen kann und weiterhin, welche Bedenken gegen eine Gestaltung der Unternehmenskultur sprechen könnten. Inhaltsverzeichnis: 1.Der `Kult` um die Kultur in der Unternehmung1 2.Begriffsbestimmung3 2.1Unternehmen3 2.2Kultur4 2.3Unternehmenskultur4 2.4Gestaltung5 2.5kurze Abgrenzung zu verwandten Konzepten5 3.Zwei Sichtweisen des Phänomens Unternehmenskultur6 3.1Funktionalisierung der Unternehmenskultur: Kultur als interne Variable der Unternehmung6 3.2Der interpretative Gegenpol: Unternehmenskultur als Metapher8 4.Motivation für die Gestaltung von Unternehmenskulturen9 4.1Unternehmenskultur und ökonomischer Erfolg10 4.1.1`The Strenght Perspective` (Stärke von Unternehmenskulturen)11 4.1.2`The Fit Perspective` (Anpassung der Unternehmenskultur an die Strategie)13 4.1.3`The Adaptive Perspective` (Anpassung der Unternehmenskultur an die Umwelt)13 4.2Mögliche Folgen der Unternehmenskultur13 4.2.1Koordinationsfunktion der Unternehmenskultur14 4.2.2Integrationsfunktion der Unternehmenskultur14 4.2.3Motivationsfunktion der Unternehmenskultur15 5.Ebenen der Unternehmenskultur nach Edgar H. Schein17 5.1Artefakte17 5.2Bekundete Werte18 5.3Grundprämissen18 6.Gestaltung von Unternehmenskulturen auf Grundlage des Schein`schen Ebenenmodells20 6.1Wie kann die Ebene der Artefakte gestaltet werden 21 6.1.1Inhalte der Ebene der Artefakte22 6.1.2Welche Gestaltungsmöglichkeiten werden auf der Ebene der Artefakte gesehen und wie ist die Vorgehensweise 23 6.1.3Wo sind die wahrgenommenen Grenzen der Gestaltbarkeit auf der Ebene der Artefakte 27 6.2Wie kann die Ebene der Grundprämissen gestaltet werden 31 6.2.1Inhalte der Ebene der Grundprämissen31 6.2.2Welche Gestaltungsmöglichkeiten werden auf der Ebene der Grundprämissen gesehen und wie ist die Vorgehensweise 34 6.2.3Wo sind die wahrgenommenen Grenzen der Gestaltbarken der Ebene der Grundprämissen 36 6.3Wie kann die Ebene der bekundeten Werte gestaltet werden 41 6.3.1Inhalte der Werte - Ebene41 6.3.2Welche Gestaltungsmöglichkeiten der Werte-Ebene werden gesehen und wie ist die Vorgehensweise 42 6.3.3Wo sind die wahrgenommenen Grenzen der Gestaltbarken der Werte-Ebene 46 7.Kritische Würdigung48 7.1Gibt es eine Beziehung zwischen Unternehmenskultur und Erfolg 49 7.2Sind die Ebenen der Unternehmenskultur einer Gestaltung zugänglich 50 7.3Wege zu einem kulturbewußten Management52 Literaturverzeichnis54 BUSINESS & ECONOMICS / Management, Diplomica Verlag

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Eine kritische Analyse Inhaltsangabe:Einleitung: Seit Beginn der achtziger Jahre taucht ein Wort immer wieder in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur auf die Unternehmenskultur. Die Versprechungen, welche Auswirkungen die `richtige` Kultur habe, bieten einen umfassenden Querschnitt durch alles Positive, was einer Unternehmung passieren kann: demnach sind, sofern man denn die Ratschläge zur Gestaltung von Unternehmenskultur befolgt, die Mitarbeiter motiviert, die Koordination wird verbessert, die Integration der verschiedenen Unternehmensbereiche vereinfacht und nicht zuletzt wird das Unternehmen so zu einem `exzellenten` Unternehmen - mit großem finanziellem Erfolg (vgl. Peters/Waterman 1993). Was aber ist nun eigentlich dran an dem `Kult` um die Unternehmenskultur (Neuberger/Kompa 1987) Ist es überhaupt möglich, durch gezielte Einflußnahme diese Kultur zweckdienlich zu verändern um so den Erfolg des Unternehmens zu steigern Eine Bedeutung des Wortes `Kult` lautet: `übertriebene Sorgfalt für einen Gegenstand` (vgl. Duden 1997). Es stellt sich die Frage: Ist diese intensive Beschäftigung mit den Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmenskultur eventuell übertrieben Handelt es sich möglicherweise nur um eine `modische Folkloreerscheinung` - oder kann die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur tatsächlich die angepriesenen Folgen entfalten und so dem Unternehmen zu Erfolg verhelfen Mit der Betonung des Konzeptes der Unternehmenskultur wurde das Augenmerk der Manager verstärkt auf die sogenannten `weichen` Faktoren gelenkt, die zusammen mit den bereits bekannten und genutzten `harten` Faktoren Bedingungen für den Unternehmenserfolg darstellen sollen. Diese `weichen` Faktoren unterscheiden sich von den `harten` Faktoren im wesentlichen dadurch, daß sie qualitativ schwer erfaßbar, technologisch nicht machbar sowie rational nicht restlos auflclärbar sind. Es geht also um das `Unwägbare, Irrationale, Kreative, Spontane, Dynamische, Menschliche - kurz: die spezifische und ausgeprägte Kultur des Unternehmens`. Peters und Waterman haben zur Verdeutlichung das von McKinsey entwickelte 7-S-Modell übernommen: Dieses Modell soll nach Peters und Waterman dazu anregen, organisatorische Probleme nicht ausschließlich anhand der `harten` Faktoren wie Struktur oder Strategie zu durchdenken, sondern auch die `weichen` Faktoren zu berücksichtigen. Um diese `weichen` Faktoren geht es in der vorliegenden Arbeit. Das oben gezeigte Modell suggeriert eine konzeptionelle Gleichartigkeit der `klassischen` harten Faktoren und der vielgepriesenen `neuen` weichen Faktoren. Können beide aber auf die gleiche Art gehandhabt werden wie die bekannten `klassischen` Faktoren Sind sie überhaupt als solche isolierbar, d.h. exakt bestimmbar Um dies feststellen zu können, werden in der vorliegenden Diplomarbeit die Möglichkeiten und Grenzen der Gestaltung ausgelotet. Fraglich ist dabei, ob Unternehmenskulturen überhaupt einer Gestaltung zugänglich sind. Falls ja, ist zu untersuchen, wie dies geschehen kann, also mit welchen Methoden an eine Gestaltung bzw. zunächst an eine Erfassung der Unternehmenskultur herangegangen werden kann. Die grundsätzliche Schwierigkeit besteht darin, daß der Begriff `Unternehmenskultur` nicht klar bestimmt ist. Im folgenden Kapitel werden daher zunächst die für diese Arbeit wichtigen Begriffe definiert um dann im Kapitel drei die in der Literatur vorfindbare Dichotomie der Kulturverständnisse darzulegen: Uneinigkeit herrscht darüber, ob Unternehmen eine Kultur (im Sinne einer Variablen unter vielen) haben oder ob die Kultur eine Metapher für das Unternehmen als ganzes ist. Diese Unterscheidung bringt eine Vielzahl von Implikationen mit sich, die sehr unterschiedliche organisationstheoretische Wurzeln offenbaren. In Kapitel vier wird näher ausgeführt werden, was die Gründe für die Beschäftigung mit Unternehmenskulturen sind: die Hauptmotivation stellt in wirtschaftlich orientierten Organisationen die Verheißung von wirtschaftlichem Erfolg dar. Dazu wird dargelegt, welche Folgen der Unternehmenskultur zugesprochen werden, die diesen Erfolg ermöglichen sollen. Das Kapitel fünf wird der Darstellung eines Modells von Edgar H. Schein gewidmet sein, der das Konstrukt Unternehmenskultur gedanklich in drei Ebenen unterteilt -unterscheidbar nach dem Grad der Wahrnehmbarkeit und Konkretisierbarkeit der Inhalte. Dieses Modell wird im Kapitel sechs als Bezugsrahmen dienen: die drei Ebenen werden - unter Rückgriff auf die in Kapitel drei vorgestellten Klassifikationen - auf die Möglichkeiten bzw. Grenzen ihrer Gestaltung hin untersucht. Fraglich ist jeweils, ob ein Wandel der Unternehmenskultur in eine gewünschte Richtung überhaupt möglich ist, und wenn ja, wie dies geschehen kann und weiterhin, welche Bedenken gegen eine Gestaltung der Unternehmenskultur sprechen könnten. Inhaltsverzeichnis: 1.Der `Kult` um die Kultur in der Unternehmung1 2.Begriffsbestimmung3 2.1Unternehmen3 2.2Kultur4 2.3Unternehmenskultur4 2.4Gestaltung5 2.5kurze Abgrenzung zu verwandten Konzepten5 3.Zwei Sichtweisen des Phänomens Unternehmenskultur6 3.1Funktionalisierung der Unternehmenskultur: Kultur als interne Variable der Unternehmung6 3.2Der interpretative Gegenpol: Unternehmenskultur als Metapher8 4.Motivation für die Gestaltung von Unternehmenskulturen9 4.1Unternehmenskultur und ökonomischer Erfolg10 4.1.1`The Strenght Perspective` (Stärke von Unternehmenskulturen)11 4.1.2`The Fit Perspective` (Anpassung der Unternehmenskultur an die Strategie)13 4.1.3`The Adaptive Perspective` (Anpassung der Unternehmenskultur an die Umwelt)13 4.2Mögliche Folgen der Unternehmenskultur13 4.2.1Koordinationsfunktion der Unternehmenskultur14 4.2.2Integrationsfunktion der Unternehmenskultur14 4.2.3Motivationsfunktion der Unternehmenskultur15 5.Ebenen der Unternehmenskultur nach Edgar H. Schein17 5.1Artefakte17 5.2Bekundete Werte18 5.3Grundprämissen18 6.Gestaltung von Unternehmenskulturen auf Grundlage des Schein`schen Ebenenmodells20 6.1Wie kann die Ebene der Artefakte gestaltet werden 21 6.1.1Inhalte der Ebene der Artefakte22 6.1.2Welche Gestaltungsmöglichkeiten werden auf der Ebene der Artefakte gesehen und wie ist die Vorgehensweise 23 6.1.3Wo sind die wahrgenommenen Grenzen der Gestaltbarkeit auf der Ebene der Artefakte 27 6.2Wie kann die Ebene der Grundprämissen gestaltet werden 31 6.2.1Inhalte der Ebene der Grundprämissen31 6.2.2Welche Gestaltungsmöglichkeiten werden auf der Ebene der Grundprämissen gesehen und wie ist die Vorgehensweise 34 6.2.3Wo sind die wahrgenommenen Grenzen der Gestaltbarken der Ebene der Grundprämissen 36 6.3Wie kann die Ebene der bekundeten Werte gestaltet werden 41 6.3.1Inhalte der Werte - Ebene41 6.3.2Welche Gestaltungsmöglichkeiten der Werte-Ebene werden gesehen und wie ist die Vorgehensweise 42 6.3.3Wo sind die wahrgenommenen Grenzen der Gestaltbarken der Werte-Ebene 46 7.Kritische Würdigung48 7.1Gibt es eine Beziehung zwischen Unternehmenskultur und Erfolg 49 7.2Sind die Ebenen der Unternehmenskultur einer Gestaltung zugänglich 50 7.3Wege zu einem kulturbewußten Management52 Literaturverzeichnis54 Möglichkeiten Und Grenzen Der Gestaltung Von Unternehmenskulturen: Inhaltsangabe:Einleitung: Seit Beginn der achtziger Jahre taucht ein Wort immer wieder in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur auf die Unternehmenskultur. Die Versprechungen, welche Auswirkungen die `richtige` Kultur habe, bieten einen umfassenden Querschnitt durch alles Positive, was einer Unternehmung passieren kann: demnach sind, sofern man denn die Ratschläge zur Gestaltung von Unternehmenskultur befolgt, die Mitarbeiter motiviert, die Koordination wird verbessert, die Integration der verschiedenen Unternehmensbereiche vereinfacht und nicht zuletzt wird das Unternehmen so zu einem `exzellenten` Unternehmen - mit großem finanziellem Erfolg (vgl. Peters/Waterman 1993). Was aber ist nun eigentlich dran an dem `Kult` um die Unternehmenskultur (Neuberger/Kompa 1987) Ist es überhaupt möglich, durch gezielte Einflußnahme diese Kultur zweckdienlich zu verändern um so den Erfolg des Unternehmens zu steigern Eine Bedeutung des Wortes `Kult` lautet: `übertriebene Sorgfalt für einen Gegenstand` (vgl. Duden 1997). Es stellt sich die Frage: Ist diese intensive Beschäftigung mit den Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmenskultur eventuell übertrieben Handelt es sich möglicherweise nur um eine `modische Folkloreerscheinung` - oder kann die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur tatsächlich die angepriesenen Folgen entfalten und so dem Unternehmen zu Erfolg verhelfen Mit der Betonung des Konzeptes der Unternehmenskultur wurde das Augenmerk der Manager verstärkt auf die sogenannten `weichen` Faktoren gelenkt, die zusammen mit den bereits bekannten und genutzten `harten` Faktoren Bedingungen für den Unternehmenserfolg darstellen sollen. Diese `weichen` Faktoren unterscheiden sich von den `harten` Faktoren im wesentlichen dadurch, daß sie qualitativ schwer erfaßbar, technologisch nicht machbar sowie rational nicht restlos auflclärbar sind. Es geht also um das `Unwägbare, Irrationale, Kreative, Spontane, Dynamische, Menschliche - kurz: die spezifische und ausgeprägte Kultur des Unternehmens`. Peters und Waterman haben zur Verdeutlichung das von McKinsey entwickelte 7-S-Modell übernommen: Dieses Modell soll nach Peters und Waterman dazu anregen, organisatorische Probleme nicht ausschließlich anhand der `harten` Faktoren wie Struktur oder Strategie zu durchdenken, sondern auch die `weichen` Faktoren zu berücksichtigen. Um diese `weichen` Faktoren geht es in der vorliegenden Arbeit. Das oben gezeigte Modell suggeriert eine konzeptionelle Gleichartigkeit der `klassischen` harten Faktoren und der vielgepriesenen `neuen` weichen Faktoren. Können beide aber auf die gleiche Art gehandhabt werden wie die bekannten `klassischen` Faktoren Sind sie überhaupt als solche isolierbar, d.h. exakt bestimmbar Um dies feststellen zu können, werden in der vorliegenden Diplomarbeit die Möglichkeiten und Grenzen der Gestaltung ausgelotet. Fraglich ist dabei, ob Unternehmenskulturen überhaupt einer Gestaltung zugänglich sind. Falls ja, ist zu untersuchen, wie dies geschehen kann, also mit welchen Methoden an eine Gestaltung bzw. zunächst an eine Erfassung der Unternehmenskultur herangegangen werden kann. Die grundsätzliche Schwierigkeit besteht darin, daß der Begriff `Unternehmenskultur` nicht klar bestimmt ist. Im folgenden Kapitel werden daher zunächst die für diese Arbeit wichtigen Begriffe definiert um dann im Kapitel drei die in der Literatur vorfindbare Dichotomie der Kulturverständnisse darzulegen: Uneinigkeit herrscht darüber, ob Unternehmen eine Kultur (im Sinne einer Variablen unter vielen) haben oder ob die Kultur eine Metapher für das Unternehmen als ganzes ist. Diese Unterscheidung bringt eine Vielzahl von Implikationen mit sich, die sehr unterschiedliche organisationstheoretische Wurzeln offenbaren. In Kapitel vier wird näher ausgeführt werden, was die Gründe für die Beschäftigung mit Unternehmenskulturen sind: die Hauptmotivation stellt in wirtschaftlich orientierten Organisationen die Verheißung von wirtschaftlichem Erfolg dar. Dazu wird dargelegt, welche Folgen der Unternehmenskultur zugesprochen werden, die diesen Erfolg ermöglichen sollen. Das Kapitel fünf wird der Darstellung eines Modells von Edgar H. Schein gewidmet sein, der das Konstrukt Unternehmenskultur gedanklich in drei Ebenen unterteilt -unterscheidbar nach dem Grad der Wahrnehmbarkeit und Konkretisierbarkeit der Inhalte. Dieses Modell wird im Kapitel sechs als Bezugsrahmen dienen: die drei Ebenen werden - unter Rückgriff auf die in Kapitel drei vorgestellten Klassifikationen - auf die Möglichkeiten bzw. Grenzen ihrer Gestaltung hin untersucht. Fraglich ist jeweils, ob ein Wandel der Unternehmenskultur in eine gewünschte Richtung überhaupt möglich ist, und wenn ja, wie dies geschehen kann und weiterhin, welche Bedenken gegen eine Gestaltung der Unternehmenskultur sprechen könnten. Inhaltsverzeichnis: 1.Der `Kult` um die Kultur in der Unternehmung1 2.Begriffsbestimmung3 2.1Unternehmen3 2.2Kultur4 2.3Unternehmenskultur4 2.4Gestaltung5 2.5kurze Abgrenzung zu verwandten Konzepten5 3.Zwei Sichtweisen des Phänomens Unternehmenskultur6 3.1Funktionalisierung der Unternehmenskultur: Kultur als interne Variable der Unternehmung6 3.2Der interpretative Gegenpol: Unternehmenskultur als Metapher8 4.Motivation für die Gestaltung von Unternehmenskulturen9 4.1Unternehmenskultur und ökonomischer Erfolg10 4.1.1`The Strenght Perspective` (Stärke von Unternehmenskulturen)11 4.1.2`The Fit Perspective` (Anpassung der Unternehmenskultur an die Strategie)13 4.1.3`The Adaptive Perspective` (Anpassung der Unternehmenskultur an die Umwelt)13 4.2Mögliche Folgen der Unternehmenskultur13 4.2.1Koordinationsfunktion der Unternehmenskultur14 4.2.2Integrationsfunktion der Unternehmenskultur14 4.2.3Motivationsfunktion der Unternehmenskultur15 5.Ebenen der Unternehmenskultur nach Edgar H. 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Eine kritische Analyse. 1. Auflage, Eine kritische Analyse. 1. Auflage, [KW: PDF ,WIRTSCHAFT,MANAGEMENT ,BUSINESS ECONOMICS , MANAGEMENT ,MANAGEMENT ,SOZIALWISSENSCHAFTEN RECHT WIRTSCHAFT , WIRTSCHAFT , MANAGEMENT ,GESTALTUNG UNTERNEHMENSKULTUT ORGANISTIONSKULTUR] <-> <-> PDF ,WIRTSCHAFT,MANAGEMENT ,BUSINESS ECONOMICS , MANAGEMENT ,MANAGEMENT ,SOZIALWISSENSCHAFTEN RECHT WIRTSCHAFT , WIRTSCHAFT , MANAGEMENT ,GESTALTUNG UNTERNEHMENSKULTUT ORGANISTIONSKULTUR

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