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Kennzahlen- Und Werttreibersysteme Für Das Wertmanagement - Markus Kastner
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Markus Kastner:
Kennzahlen- Und Werttreibersysteme Für Das Wertmanagement - neues Buch

ISBN: 9783832481490

ID: 9783832481490

Inhaltsangabe:Zusammenfassung: In den letzten Jahrzehnten wurden eine Fülle von neuen Kennzahlen und Kennzahlensystemen entwickelt und eingesetzt, um aufzuzeigen, inwieweit gesteckte Ziele erreicht wurden und welche Komponenten zur Zielerreichung beigetragen haben. Die konsequente Umsetzung der strategischen Zielsetzungen über Kennzahlen- und Werttreiberhierarchien auf die operativen Ebenen garantiert eine optimale Allokation der Güter- und Geldströme. Somit dienen die Kennzahlen im internen Rechnungswesen nicht nur als Analyse-, sondern auch als Steuerungs- und Zielgrößen. Die veränderte Kapitalstruktur in den Unternehmen machte ebenfalls eine immer genauere und differenzierte Rechenschaftslegung notwendig. Die Verschiebung von Einzelunternehmen (stärker fremdfinanziert) zu Kapitalgesellschaften (vorrangig eigenfinanziert), deren Anteilseigner einen transparenten Einblick in die Unternehmensentwicklung und die Weichenstellung der Vorstände fordern (Corporate Governance), erhöhte die Bedeutung der Kennzahlensysteme. Eine klare und transparente Unternehmensdarstellung, die heute an den Kapitalmärkten die Basis für Steigerungen des Unternehmenswertes ist., kann nur über Kennzahlen- und Werttreibersysteme realisiert werden. Man benötigt ein differenziertes internes Controlling, das auch extern kommuniziert werden kann. Das Management muss zur Wahl der richtigen Systematik für das Unternehmen die Entwicklung und den Aufbau der verschiedenen Konzepte genau kennen. Die Zielsetzung der Arbeit ist es nun, die Entwicklung von den Kennzahlen (z.B. Eigenkapital-, Fremdkapital-, Investitionsquote, usw.) zu modernen Formen der differenzierten Unternehmensabbildung (z.B. Balanced Scorecard) aufzuzeigen und die Erstellung von Zielhierarchien in den verschiedenen Ansätzen (EVA, CVA, SVA) an Beispielen zu erläutern. Die Spitzenkennzahlen können als strategische Vorgaben auf operative Ziele heruntergebrochen werden (Top-Down-Ansatz) oder aus den Ergebnissen der operativen Ebenen zu einer Spitzenkennzahl aggregiert werden (Bottom-Up-Ansatz). In dieser Arbeit wird in erster Linie der ¿Top-Down-Ansatz¿ zur Anwendung kommen, da bei der Planung in den Unternehmen in der Regel von den Vorgaben des Vorstands ausgegangen wird und diese bis auf die untersten Managementebenen heruntergebrochen werden. Eine operative Umsetzung der strategischen Ziele und eine Generierung von Unternehmensmehrwert lässt sich nur durch eine zielgerichtete, genaue und transparente Informationspolitik erreichen. Nach dieser Einführung wird im zweiten Kapitel die Basis jedes Werttreibersystems ¿ die Kennzahl ¿ ausführlich betrachtet. Nach einer Definition des Kennzahlenbegriffs werden verschiedene Klassifikationsansätze der Kennzahlen erläutert. Grundsätzlich werden absolute von relativen Kennzahlen abgegrenzt. Als weitere Differenzierung werden in der Literatur Bestands- und Bewegungskennzahlen, sowie Wert- und Mengenkennzahlen unterschieden. Die Kennzahl wird sowohl intern wie auch extern zur Unternehmensanalyse verwendet. Entsprechend der gesetzlich geforderten Aussagefähigkeit des Jahresabschlusses sollen Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage gewonnen werden. Der folgende Abschnitt der Diplomarbeit bestimmt den Begriff des Kennzahlensystems näher und unterscheidet dabei in Rechen- und Ordnungssysteme. Im Anschluss werden das DuPont-System als klassisches Rechensystem, das ZVEI-System als Mischsystem und das Rentabilitäts- und Liquiditäts-Kennzahlensystem von Reichmann und Lachnit als klassisches Ordnungssystem näher beschrieben. Bei der Verwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen muss berücksichtigt werden, das ¿wichtige Faktoren die Aussagefähigkeit der Kennzahlen und damit die Möglichkeiten der Bilanzanalyse insgesamt unter Umständen erheblich¿ einschränken können. Im Zentrum der Arbeit stehen die neuesten Wertmanagementkonzepte und deren operative Umsetzung. Dabei wird zunächst die Veränderung der Zielsetzungen aufgrund der stärkeren Kapitalmarktorientierung erläutert. Als Kern der Veränderungen ist die stärkere Bedeutung der Unternehmenswertorientierung zu sehen. Das Wertmanagementkonzept bildet die Basis zur Umsetzung der Wertorientierung. Im Anschluss daran werden die Werttreibersysteme - die zentralen Bausteine dieser Wertmanagementkonzepte ¿ in ihrer Funktionsweise näher bestimmt. Der dritte Teil dieses Abschnitts zerlegt zuerst die Werttreibersysteme des Economic Value Added - Konzepts von Stern/ Stewart, des Cash Value Added ¿ Konzepts der Boston Consulting Group und der beiden Shareholder Value ¿ Ansätze nach Copeland/Koller/Murrin und nach Rappaport in ihre Hauptkomponenten und wird versuchen die Zusammensetzung dieser Werttreiber an Beispielen aufzuzeigen. Am Ende des Kapitels erfolgt eine kritische Würdigung der Wertmanagementkonzepte. Diese umfasst positive wie auch negative Eigenschaften sowie Gemeinsamkeiten der Ansätze. Das fünfte Kapitel stellt das Balanced Scorecard ¿ Konzept von Kaplan/ Norton als neuen Ansatz zur umfassenden Darstellung eines Unternehmens vor. Bei der Umsetzung der strategischen Ziele stehen nicht mehr nur monetäre Werttreiber im Vordergrund. Es soll somit die Schwächen finanzieller Kennzahlen und Kennzahlensysteme überwinden, da es neben der finanziellen auch die Kunden-, Prozess- sowie die Lern- und Wachstumsperspektive mit einbezieht. Zum Schluss dieses Abschnitts sollen Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu den Werttreibersystemen aufgezeigt werden und Weiterentwicklungen der Balanced Scorecard (Erfolgsfaktoren-basierte BSC, Balanced Chance- and Risk-Card) beschrieben werden. Inhaltsverzeichnis: AbkürzungsverzeichnisIV AbbildungsverzeichnisVI TabellenverzeichnisVIII 1.Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise1 2.Kennzahlen als internes und externes Analyseinstrument4 I.Begriff und Anwendung von Kennzahlen4 II.Klassifikation von Kennzahlen5 A.Absolute und Relative Kennzahlen6 B.Bestands- und Bewegungskennzahlen8 C.Wert- und Mengenkennzahlen8 III.Kennzahlen als Analyseinstrument9 A.Vermögensanalyse10 B.Finanzanalyse10 C.Ertragsanalyse11 3.Kennzahlensysteme zur Aggregation von Kennzahlen12 I.Differenzierung in Rechen- und Ordnungssysteme12 A.Kennzahlensysteme als Analyseinstrument13 B.Das DuPont-Kennzahlensystem als klassisches Rechensystem14 C.Das ZVEI-Kennzahlensystem als Mischsystem15 D.Das Rentabilitäts- und Liquiditätssystem von Reichmann und Lachnit als klassisches Ordnungssystem18 1.Der Rentabilitätsteil19 2.Der Liquiditätsteil20 3.Der Sonderteil21 II.Aussagefähigkeit von Kennzahlen21 4.Werttreibersysteme für das Wertmanagement23 I.Wertmanagement zur Umsetzung der Wertorientierung23 II.Funktion eines Werttreibersystems28 III.Werttreibersysteme bekannter Wertmanagementkonzepte31 A.Economic Value Added nach J.M. Stern und G.B. Stewart32 1.Determinanten zur Berechnung des Economic Value Added33 2.Zusammensetzung der Hauptkomponenten34 B.Cash Value Added nach The Boston Consulting Group39 1.Determinanten zur Ermittlung des Cash Value Added40 2.Zusammensetzung der Hauptkomponenten42 C.Shareholder Value Added nach T. Copeland, T. Koller und J. Murrin49 1.Determinanten zur Ermittlung des Shareholder Value Added nach Copeland / Koller / Murrin49 2.Zusammensetzung der Hauptkomponenten51 D.Shareholder Value Added nach A. Rappaport55 1.Determinanten zur Ermittlung des Shareholder Value Added nach Rappaport55 2.Zusammensetzung der Hauptkomponenten58 IV.Kritische Würdigung60 5.Die Balanced Scorecard als umfassendes Werttreibersystem64 I.Gestaltung und Integration der Balanced Scorecard64 A.Die Perspektiven einer Balanced Scorecard65 1.Die Finanzperspektive66 2.Die Kundenperspektive67 3.Die Prozessperspektive67 4.Die Wachstums- und Lernperspektive68 B.Implementierung der Balanced Scorecard68 II.Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Balanced Scorecard und Werttreiberhierarchien71 III.Weiterentwicklungen der Balanced Scorecard72 6.Zusammenfassende Beurteilung75 Kennzahlen- Und Werttreibersysteme Für Das Wertmanagement: Inhaltsangabe:Zusammenfassung: In den letzten Jahrzehnten wurden eine Fülle von neuen Kennzahlen und Kennzahlensystemen entwickelt und eingesetzt, um aufzuzeigen, inwieweit gesteckte Ziele erreicht wurden und welche Komponenten zur Zielerreichung beigetragen haben. Die konsequente Umsetzung der strategischen Zielsetzungen über Kennzahlen- und Werttreiberhierarchien auf die operativen Ebenen garantiert eine optimale Allokation der Güter- und Geldströme. Somit dienen die Kennzahlen im internen Rechnungswesen nicht nur als Analyse-, sondern auch als Steuerungs- und Zielgrößen. Die veränderte Kapitalstruktur in den Unternehmen machte ebenfalls eine immer genauere und differenzierte Rechenschaftslegung notwendig. Die Verschiebung von Einzelunternehmen (stärker fremdfinanziert) zu Kapitalgesellschaften (vorrangig eigenfinanziert), deren Anteilseigner einen transparenten Einblick in die Unternehmensentwicklung und die Weichenstellung der Vorstände fordern (Corporate Governance), erhöhte die Bedeutung der Kennzahlensysteme. Eine klare und transparente Unternehmensdarstellung, die heute an den Kapitalmärkten die Basis für Steigerungen des Unternehmenswertes ist., kann nur über Kennzahlen- und Werttreibersysteme realisiert werden. Man benötigt ein differenziertes internes Controlling, das auch extern kommuniziert werden kann. Das Management muss zur Wahl der richtigen Systematik für das Unternehmen die Entwicklung und den Aufbau der verschiedenen Konzepte genau kennen. Die Zielsetzung der Arbeit ist es nun, die Entwicklung von den Kennzahlen (z.B. Eigenkapital-, Fremdkapital-, Investitionsquote, usw.) zu modernen Formen der differenzierten Unternehmensabbildung (z.B. Balanced Scorecard) aufzuzeigen und die Erstellung von Zielhierarchien in den verschiedenen Ansätzen (EVA, CVA, SVA) an Beispielen zu erläutern. Die Spitzenkennzahlen können als strategische Vorgaben auf operative Ziele heruntergebrochen werden (Top-Down-Ansatz) oder aus den Ergebnissen der operativen Ebenen zu einer Spitzenkennzahl aggregiert werden (Bottom-Up-Ansatz). In dieser Arbeit wird in erster Linie der ¿Top-Down-Ansatz¿ zur Anwendung kommen, da bei der Planung in den Unternehmen in der Regel von den Vorgaben des Vorstands ausgegangen wird und diese bis auf die untersten Managementebenen heruntergebrochen werden. Eine operative Umsetzung der strategischen Ziele und eine Generierung von Unternehmensmehrwert lässt sich nur durch eine zielgerichtete, genaue und transparente Informationspolitik erreichen. Nach dieser Einführung wird im zweiten Kapitel die Basis jedes Werttreibersystems ¿ die Kennzahl ¿ ausführlich betrachtet. Nach einer Definition des Kennzahlenbegriffs werden verschiedene Klassifikationsansätze der Kennzahlen erläutert. Grundsätzlich werden absolute von relativen Kennzahlen abgegrenzt. Als weitere Differenzierung werden in der Literatur Bestands- und Bewegungskennzahlen, sowie Wert- und Mengenkennzahlen unterschieden. Die Kennzahl wird sowohl intern wie auch extern zur Unternehmensanalyse verwendet. Entsprechend der gesetzlich geforderten Aussagefähigkeit des Jahresabschlusses sollen Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage gewonnen werden. Der folgende Abschnitt der Diplomarbeit bestimmt den Begriff des Kennzahlensystems näher und unterscheidet dabei in Rechen- und Ordnungssysteme. Im Anschluss werden das DuPont-System als klassisches Rechensystem, das ZVEI-System als Mischsystem und das Rentabilitäts- und Liquiditäts-Kennzahlensystem von Reichmann und Lachnit als klassisches Ordnungssystem näher beschrieben. Bei der Verwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen muss berücksichtigt werden, das ¿wichtige Faktoren die Aussagefähigkeit der Kennzahlen und damit die Möglichkeiten der Bilanzanalyse insgesamt unter Umständen erheblich¿ einschränken können. Im Zentrum der Arbeit stehen die neuesten Wertmanagementkonzepte und deren operative Umsetzung. Dabei wird zunächst die Veränderung der Zielsetzungen aufgrund der stärkeren Kapitalmarktorientierung erläutert. Als Kern der Veränderungen ist die stärkere Bedeutung der Unternehmenswertorientierung zu sehen. Das Wertmanagementkonzept bildet die Basis zur Umsetzung der Wertorientierung. Im Anschluss daran werden die Werttreibersysteme - die zentralen Bausteine dieser Wertmanagementkonzepte ¿ in ihrer Funktionsweise näher bestimmt. Der dritte Teil dieses Abschnitts zerlegt zuerst die Werttreibersysteme des Economic Value Added - Konzepts von Stern/ Stewart, des Cash Value Added ¿ Konzepts der Boston Consulting Group und der beiden Shareholder Value ¿ Ansätze nach Copeland/Koller/Murrin und nach Rappaport in ihre Hauptkomponenten und wird versuchen die Zusammensetzung dieser Werttreiber an Beispielen aufzuzeigen. Am Ende des Kapitels erfolgt eine kritische Würdigung der Wertmanagementkonzepte. Diese umfasst positive wie auch negative Eigenschaften sowie Gemeinsamkeiten der Ansätze. Das fünfte Kapitel stellt das Balanced Scorecard ¿ Konzept von Kaplan/ Norton als neuen Ansatz zur umfassenden Darstellung eines Unternehmens vor. Bei der Umsetzung der strategischen Ziele stehen nicht mehr nur monetäre Werttreiber im Vordergrund. Es soll somit die Schwächen finanzieller Kennzahlen und Kennzahlensysteme überwinden, da es neben der finanziellen auch die Kunden-, Prozess- sowie die Lern- und Wachstumsperspektive mit einbezieht. Zum Schluss dieses Abschnitts sollen Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu den Werttreibersystemen aufgezeigt werden und Weiterentwicklungen der Balanced Scorecard (Erfolgsfaktoren-basierte BSC, Balanced Chance- and Risk-Card) beschrieben werden. Inhaltsverzeichnis: AbkürzungsverzeichnisIV AbbildungsverzeichnisVI TabellenverzeichnisVIII 1.Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise1 2.Kennzahlen als internes und externes Analyseinstrument4 I.Begriff und Anwendung von Kennzahlen4 II.Klassifikation von Kennzahlen5 A.Absolute und Relative Kennzahlen6 B.Bestands- und Bewegungskennzahlen8 C.Wert- und Mengenkennzahlen8 III.Kennzahlen als Analyseinstrument9 A.Vermögensanalyse10 B.Finanzanalyse10 C.Ertragsanalyse11 3.Kennzahlensysteme zur Aggregation von Kennzahlen12 I.Differenzierung in Rechen- und Ordnungssysteme12 A.Kennzahlensysteme als Analyseinstrument13 B.Das DuPont-Kennzahlensystem als klassisches Rechensystem14 C.Das ZVEI-Kennzahlensystem als Mischsystem15 D.Das Rentabilitäts- und Liquiditätssystem von Reichmann und Lachnit als klassisches Ordnungssystem18 1.Der Rentabilitätsteil19 2.Der Liquiditätsteil20 3.Der Sonderteil21 II.Aussagefähigkeit von Kenn, Diplomica Verlag

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Inhaltsangabe:Zusammenfassung: In den letzten Jahrzehnten wurden eine Fülle von neuen Kennzahlen und Kennzahlensystemen entwickelt und eingesetzt, um aufzuzeigen, inwieweit gesteckte Ziele erreicht wurden und welche Komponenten zur Zielerreichung beigetragen haben. Die konsequente Umsetzung der strategischen Zielsetzungen über Kennzahlen- und Werttreiberhierarchien auf die operativen Ebenen garantiert eine optimale Allokation der Güter- und Geldströme. Somit dienen die Kennzahlen im internen Rechnungswesen nicht nur als Analyse-, sondern auch als Steuerungs- und Zielgrößen. Die veränderte Kapitalstruktur in den Unternehmen machte ebenfalls eine immer genauere und differenzierte Rechenschaftslegung notwendig. Die Verschiebung von Einzelunternehmen (stärker fremdfinanziert) zu Kapitalgesellschaften (vorrangig eigenfinanziert), deren Anteilseigner einen transparenten Einblick in die Unternehmensentwicklung und die Weichenstellung der Vorstände fordern (Corporate Governance), erhöhte die Bedeutung der Kennzahlensysteme. Eine klare und transparente Unternehmensdarstellung, die heute an den Kapitalmärkten die Basis für Steigerungen des Unternehmenswertes ist., kann nur über Kennzahlen- und Werttreibersysteme realisiert werden. Man benötigt ein differenziertes internes Controlling, das auch extern kommuniziert werden kann. Das Management muss zur Wahl der richtigen Systematik für das Unternehmen die Entwicklung und den Aufbau der verschiedenen Konzepte genau kennen. Die Zielsetzung der Arbeit ist es nun, die Entwicklung von den Kennzahlen (z.B. Eigenkapital-, Fremdkapital-, Investitionsquote, usw.) zu modernen Formen der differenzierten Unternehmensabbildung (z.B. Balanced Scorecard) aufzuzeigen und die Erstellung von Zielhierarchien in den verschiedenen Ansätzen (EVA, CVA, SVA) an Beispielen zu erläutern. Die Spitzenkennzahlen können als strategische Vorgaben auf operative Ziele heruntergebrochen werden (Top-Down-Ansatz) oder aus den Ergebnissen der operativen Ebenen zu einer Spitzenkennzahl aggregiert werden (Bottom-Up-Ansatz). In dieser Arbeit wird in erster Linie der ¿Top-Down-Ansatz¿ zur Anwendung kommen, da bei der Planung in den Unternehmen in der Regel von den Vorgaben des Vorstands ausgegangen wird und diese bis auf die untersten Managementebenen heruntergebrochen werden. Eine operative Umsetzung der strategischen Ziele und eine Generierung von Unternehmensmehrwert lässt sich nur durch eine zielgerichtete, genaue und transparente Informationspolitik erreichen. Nach dieser Einführung wird im zweiten Kapitel die Basis jedes Werttreibersystems ¿ die Kennzahl ¿ ausführlich betrachtet. Nach einer Definition des Kennzahlenbegriffs werden verschiedene Klassifikationsansätze der Kennzahlen erläutert. Grundsätzlich werden absolute von relativen Kennzahlen abgegrenzt. Als weitere Differenzierung werden in der Literatur Bestands- und Bewegungskennzahlen, sowie Wert- und Mengenkennzahlen unterschieden. Die Kennzahl wird sowohl intern wie auch extern zur Unternehmensanalyse verwendet. Entsprechend der gesetzlich geforderten Aussagefähigkeit des Jahresabschlusses sollen Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage gewonnen werden. Der folgende Abschnitt der Diplomarbeit bestimmt den Begriff des Kennzahlensystems näher und unterscheidet dabei in Rechen- und Ordnungssysteme. Im Anschluss werden das DuPont-System als klassisches Rechensystem, das ZVEI-System als Mischsystem und das Rentabilitäts- und Liquiditäts-Kennzahlensystem von Reichmann und Lachnit als klassisches Ordnungssystem näher beschrieben. Bei der Verwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen muss berücksichtigt werden, das ¿wichtige Faktoren die Aussagefähigkeit der Kennzahlen und damit die Möglichkeiten der Bilanzanalyse insgesamt unter Umständen erheblich¿ einschränken können. Im Zentrum der Arbeit stehen die neuesten Wertmanagementkonzepte und deren operative Umsetzung. Dabei wird zunächst die Veränderung der Zielsetzungen aufgrund der stärkeren Kapitalmarktorientierung erläutert. Als Kern der Veränderungen ist die stärkere Bedeutung der Unternehmenswertorientierung zu sehen. Das Wertmanagementkonzept bildet die Basis zur Umsetzung der Wertorientierung. Im Anschluss daran werden die Werttreibersysteme - die zentralen Bausteine dieser Wertmanagementkonzepte ¿ in ihrer Funktionsweise näher bestimmt. Der dritte Teil dieses Abschnitts zerlegt zuerst die Werttreibersysteme des Economic Value Added - Konzepts von Stern/ Stewart, des Cash Value Added ¿ Konzepts der Boston Consulting Group und der beiden Shareholder Value ¿ Ansätze nach Copeland/Koller/Murrin und nach Rappaport in ihre Hauptkomponenten und wird versuchen die Zusammensetzung dieser Werttreiber an Beispielen aufzuzeigen. Am Ende des Kapitels erfolgt eine kritische Würdigung der Wertmanagementkonzepte. Diese umfasst positive wie auch negative Eigenschaften sowie Gemeinsamkeiten der Ansätze. Das fünfte Kapitel stellt das Balanced Scorecard ¿ Konzept von Kaplan/ Norton als neuen Ansatz zur umfassenden Darstellung eines Unternehmens vor. Bei der Umsetzung der strategischen Ziele stehen nicht mehr nur monetäre Werttreiber im Vordergrund. Es soll somit die Schwächen finanzieller Kennzahlen und Kennzahlensysteme überwinden, da es neben der finanziellen auch die Kunden-, Prozess- sowie die Lern- und Wachstumsperspektive mit einbezieht. Zum Schluss dieses Abschnitts sollen Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu den Werttreibersystemen aufgezeigt werden und Weiterentwicklungen der Balanced Scorecard (Erfolgsfaktoren-basierte BSC, Balanced Chance- and Risk-Card) beschrieben werden. Inhaltsverzeichnis: AbkürzungsverzeichnisIV AbbildungsverzeichnisVI TabellenverzeichnisVIII 1.Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise1 2.Kennzahlen als internes und externes Analyseinstrument4 I.Begriff und Anwendung von Kennzahlen4 II.Klassifikation von Kennzahlen5 A.Absolute und Relative Kennzahlen6 B.Bestands- und Bewegungskennzahlen8 C.Wert- und Mengenkennzahlen8 III.Kennzahlen als Analyseinstrument9 A.Vermögensanalyse10 B.Finanzanalyse10 C.Ertragsanalyse11 3.Kennzahlensysteme zur Aggregation von Kennzahlen12 I.Differenzierung in Rechen- und Ordnungssysteme12 A.Kennzahlensysteme als Analyseinstrument13 B.Das DuPont-Kennzahlensystem als klassisches Rechensystem14 C.Das ZVEI-Kennzahlensystem als Mischsystem15 D.Das Rentabilitäts- und Liquiditätssystem von Reichmann und Lachnit als klassisches Ordnungssystem18 1.Der Rentabilitätsteil19 2.Der Liquiditätsteil20 3.Der Sonderteil21 II.Aussagefähigkeit von Kennzahlen21 4.Werttreibersysteme für das Wertmanagement23 I.Wertmanagement zur Umsetzung der Wertorientierung23 II.Funktion eines Werttreibersystems28 III.Werttreibersysteme bekannter Wertmanagementkonzepte31 A.Economic Value Added nach J.M. Stern und G.B. Stewart32 1.Determinanten zur Berechnung des Economic Value Added33 2.Zusammensetzung der Hauptkomponenten34 B.Cash Value Added nach The Boston Consulting Group39 1.Determinanten zur Ermittlung des Cash Value Added40 2.Zusammensetzung der Hauptkomponenten42 C.Shareholder Value Added nach T. Copeland, T. Koller und J. Murrin49 1.Determinanten zur Ermittlung des Shareholder Value Added nach Copeland / Koller / Murrin49 2.Zusammensetzung der Hauptkomponenten51 D.Shareholder Value Added nach A. Rappaport55 1.Determinanten zur Ermittlung des Shareholder Value Added nach Rappaport55 2.Zusammensetzung der Hauptkomponenten58 IV.Kritische Würdigung60 5.Die Balanced Scorecard als umfassendes Werttreibersystem64 I.Gestaltung und Integration der Balanced Scorecard64 A.Die Perspektiven einer Balanced Scorecard65 1.Die Finanzperspektive66 2.Die Kundenperspektive67 3.Die Prozessperspektive67 4.Die Wachstums- und Lernperspektive68 B.Implementierung der Balanced Scorecard68 II.Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Balanced Scorecard und Werttreiberhierarchien71 III.Weiterentwicklungen der Balanced Scorecard72 6.Zusammenfassende Beurteilung75 Kennzahlen- und Werttreibersysteme für das Wertmanagement: Inhaltsangabe:Zusammenfassung: In den letzten Jahrzehnten wurden eine Fülle von neuen Kennzahlen und Kennzahlensystemen entwickelt und eingesetzt, um aufzuzeigen, inwieweit gesteckte Ziele erreicht wurden und welche Komponenten zur Zielerreichung beigetragen haben. Die konsequente Umsetzung der strategischen Zielsetzungen über Kennzahlen- und Werttreiberhierarchien auf die operativen Ebenen garantiert eine optimale Allokation der Güter- und Geldströme. Somit dienen die Kennzahlen im internen Rechnungswesen nicht nur als Analyse-, sondern auch als Steuerungs- und Zielgrößen. Die veränderte Kapitalstruktur in den Unternehmen machte ebenfalls eine immer genauere und differenzierte Rechenschaftslegung notwendig. Die Verschiebung von Einzelunternehmen (stärker fremdfinanziert) zu Kapitalgesellschaften (vorrangig eigenfinanziert), deren Anteilseigner einen transparenten Einblick in die Unternehmensentwicklung und die Weichenstellung der Vorstände fordern (Corporate Governance), erhöhte die Bedeutung der Kennzahlensysteme. Eine klare und transparente Unternehmensdarstellung, die heute an den Kapitalmärkten die Basis für Steigerungen des Unternehmenswertes ist., kann nur über Kennzahlen- und Werttreibersysteme realisiert werden. Man benötigt ein differenziertes internes Controlling, das auch extern kommuniziert werden kann. Das Management muss zur Wahl der richtigen Systematik für das Unternehmen die Entwicklung und den Aufbau der verschiedenen Konzepte genau kennen. Die Zielsetzung der Arbeit ist es nun, die Entwicklung von den Kennzahlen (z.B. Eigenkapital-, Fremdkapital-, Investitionsquote, usw.) zu modernen Formen der differenzierten Unternehmensabbildung (z.B. Balanced Scorecard) aufzuzeigen und die Erstellung von Zielhierarchien in den verschiedenen Ansätzen (EVA, CVA, SVA) an Beispielen zu erläutern. Die Spitzenkennzahlen können als strategische Vorgaben auf operative Ziele heruntergebrochen werden (Top-Down-Ansatz) oder aus den Ergebnissen der operativen Ebenen zu einer Spitzenkennzahl aggregiert werden (Bottom-Up-Ansatz). In dieser Arbeit wird in erster Linie der ¿Top-Down-Ansatz¿ zur Anwendung kommen, da bei der Planung in den Unternehmen in der Regel von den Vorgaben des Vorstands ausgegangen wird und diese bis auf die untersten Managementebenen heruntergebrochen werden. Eine operative Umsetzung der strategischen Ziele und eine Generierung von Unternehmensmehrwert lässt sich nur durch eine zielgerichtete, genaue und transparente Informationspolitik erreichen. Nach dieser Einführung wird im zweiten Kapitel die Basis jedes Werttreibersystems ¿ die Kennzahl ¿ ausführlich betrachtet. Nach einer Definition des Kennzahlenbegriffs werden verschiedene Klassifikationsansätze der Kennzahlen erläutert. Grundsätzlich werden absolute von relativen Kennzahlen abgegrenzt. Als weitere Differenzierung werden in der Literatur Bestands- und Bewegungskennzahlen, sowie Wert- und Mengenkennzahlen unterschieden. Die Kennzahl wird sowohl intern wie auch extern zur Unternehmensanalyse verwendet. Entsprechend der gesetzlich geforderten Aussagefähigkeit des Jahresabschlusses sollen Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage gewonnen werden. Der folgende Abschnitt der Diplomarbeit bestimmt den Begriff des Kennzahlensystems näher und unterscheidet dabei in Rechen- und Ordnungssysteme. Im Anschluss werden das DuPont-System als klassisches Rechensystem, das ZVEI-System als Mischsystem und das Rentabilitäts- und Liquiditäts-Kennzahlensystem von Reichmann und Lachnit als klassisches Ordnungssystem näher beschrieben. Bei der Verwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen muss berücksichtigt werden, das ¿wichtige Faktoren die Aussagefähigkeit der Kennzahlen und damit die Möglichkeiten der Bilanzanalyse insgesamt unter Umständen erheblich¿ einschränken können. Im Zentrum der Arbeit stehen die neuesten Wertmanagementkonzepte und deren operative Umsetzung. Dabei wird zunächst die Veränderung der Zielsetzungen aufgrund der stärkeren Kapitalmarktorientierung erläutert. Als Kern der Veränderungen ist die stärkere Bedeutung der Unternehmenswertorientierung zu sehen. Das Wertmanagementkonzept bildet die Basis zur Umsetzung der Wertorientierung. Im Anschluss daran werden die Werttreibersysteme - die zentralen Bausteine dieser Wertmanagementkonzepte ¿ in ihrer Funktionsweise näher bestimmt. Der dritte Teil dieses Abschnitts zerlegt zuerst die Werttreibersysteme des Economic Value Added - Konzepts von Stern/ Stewart, des Cash Value Added ¿ Konzepts der Boston Consulting Group und der beiden Shareholder Value ¿ Ansätze nach Copeland/Koller/Murrin und nach Rappaport in ihre Hauptkomponenten und wird versuchen die Zusammensetzung dieser Werttreiber an Beispielen aufzuzeigen. Am Ende des Kapitels erfolgt eine kritische Würdigung der Wertmanagementkonzepte. Diese umfasst positive wie auch negative Eigenschaften sowie Gemeinsamkeiten der Ansätze. Das fünfte Kapitel stellt das Balanced Scorecard ¿ Konzept von Kaplan/ Norton als neuen Ansatz zur umfassenden Darstellung eines Unternehmens vor. Bei der Umsetzung der strategischen Ziele stehen nicht mehr nur monetäre Werttreiber im Vordergrund. Es soll somit die Schwächen finanzieller Kennzahlen und Kennzahlensysteme überwinden, da es neben der finanziellen auch die Kunden-, Prozess- sowie die Lern- und Wachstumsperspektive mit einbezieht. Zum Schluss dieses Abschnitts sollen Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu den Werttreibersystemen aufgezeigt werden und Weiterentwicklungen der Balanced Scorecard (Erfolgsfaktoren-basierte BSC, Balanced Chance- and Risk-Card) beschrieben werden. Inhaltsverzeichnis: AbkürzungsverzeichnisIV AbbildungsverzeichnisVI TabellenverzeichnisVIII 1.Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise1 2.Kennzahlen als internes und externes Analyseinstrument4 I.Begriff und Anwendung von Kennzahlen4 II.Klassifikation von Kennzahlen5 A.Absolute und Relative Kennzahlen6 B.Bestands- und Bewegungskennzahlen8 C.Wert- und Mengenkennzahlen8 III.Kennzahlen als Analyseinstrument9 A.Vermögensanalyse10 B.Finanzanalyse10 C.Ertragsanalyse11 3.Kennzahlensysteme zur Aggregation von Kennzahlen12 I.Differenzierung in Rechen- und Ordnungssysteme12 A.Kennzahlensysteme als Analyseinstrument13 B.Das DuPont-Kennzahlensystem als klassisches Rechensystem14 C.Das ZVEI-Kennzahlensystem als Mischsystem15 D.Das Rentabilitäts- und Liquiditätssystem von Reichmann und Lachnit als klassisches Ordnungssystem18 1.Der Rentabilitätsteil19 2.Der Liquiditätsteil20 3.Der Sonderteil21 II.A, Diplomica Verlag

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Inhaltsangabe:Zusammenfassung: In den letzten Jahrzehnten wurden eine Fülle von neuen Kennzahlen und Kennzahlensystemen entwickelt und eingesetzt, um aufzuzeigen, inwieweit gesteckte Ziele erreicht wurden und welche Komponenten zur Zielerreichung beigetragen haben. Die konsequente Umsetzung der strategischen Zielsetzungen über Kennzahlen- und Werttreiberhierarchien auf die operativen Ebenen garantiert eine optimale Allokation der Güter- und Geldströme. Somit dienen die Kennzahlen im internen Rechnungswesen nicht nur als Analyse-, sondern auch als Steuerungs- und Zielgrößen. Die veränderte Kapitalstruktur in den Unternehmen machte ebenfalls eine immer genauere und differenzierte Rechenschaftslegung notwendig. 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Balanced Scorecard) aufzuzeigen und die Erstellung von Zielhierarchien in den verschiedenen Ansätzen (EVA, CVA, SVA) an Beispielen zu erläutern. Die Spitzenkennzahlen können als strategische Vorgaben auf operative Ziele heruntergebrochen werden (Top-Down-Ansatz) oder aus den Ergebnissen der operativen Ebenen zu einer Spitzenkennzahl aggregiert werden (Bottom-Up-Ansatz). In dieser Arbeit wird in erster Linie der ¿Top-Down-Ansatz¿ zur Anwendung kommen, da bei der Planung in den Unternehmen in der Regel von den Vorgaben des Vorstands ausgegangen wird und diese bis auf die untersten Managementebenen heruntergebrochen werden. Eine operative Umsetzung der strategischen Ziele und eine Generierung von Unternehmensmehrwert lässt sich nur durch eine zielgerichtete, genaue und transparente Informationspolitik erreichen. Nach dieser Einführung wird im zweiten Kapitel die Basis jedes Werttreibersystems ¿ die Kennzahl ¿ ausführlich betrachtet. Nach einer Definition des Kennzahlenbegriffs werden verschiedene Klassifikationsansätze der Kennzahlen erläutert. Grundsätzlich werden absolute von relativen Kennzahlen abgegrenzt. Als weitere Differenzierung werden in der Literatur Bestands- und Bewegungskennzahlen, sowie Wert- und Mengenkennzahlen unterschieden. Die Kennzahl wird sowohl intern wie auch extern zur Unternehmensanalyse verwendet. Entsprechend der gesetzlich geforderten Aussagefähigkeit des Jahresabschlusses sollen Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage gewonnen werden. Der folgende Abschnitt der Diplomarbeit bestimmt den Begriff des Kennzahlensystems näher und unterscheidet dabei in Rechen- und Ordnungssysteme. Im Anschluss werden das DuPont-System als klassisches Rechensystem, das ZVEI-System als Mischsystem und das Rentabilitäts- und Liquiditäts-Kennzahlensystem von Reichmann und Lachnit als klassisches Ordnungssystem näher beschrieben. Bei der Verwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen muss berücksichtigt werden, das ¿wichtige Faktoren die Aussagefähigkeit der Kennzahlen und damit die Möglichkeiten der Bilanzanalyse insgesamt unter Umständen erheblich¿ einschränken können. Im Zentrum der Arbeit stehen die neuesten Wertmanagementkonzepte und deren operative Umsetzung. Dabei wird zunächst die Veränderung der Zielsetzungen aufgrund der stärkeren Kapitalmarktorientierung erläutert. Als Kern der Veränderungen ist die stärkere Bedeutung der Unternehmenswertorientierung zu sehen. Das Wertmanagementkonzept bildet die Basis zur Umsetzung der Wertorientierung. Im Anschluss daran werden die Werttreibersysteme - die zentralen Bausteine dieser Wertmanagementkonzepte ¿ in ihrer Funktionsweise näher bestimmt. Der dritte Teil dieses Abschnitts zerlegt zuerst die Werttreibersysteme des Economic Value Added - Konzepts von Stern/ Stewart, des Cash Value Added ¿ Konzepts der Boston Consulting Group und der beiden Shareholder Value ¿ Ansätze nach Copeland/Koller/Murrin und nach Rappaport in ihre Hauptkomponenten und wird versuchen die Zusammensetzung dieser Werttreiber an Beispielen aufzuzeigen. Am Ende des Kapitels erfolgt eine kritische Würdigung der Wertmanagementkonzepte. Diese umfasst positive wie auch negative Eigenschaften sowie Gemeinsamkeiten der Ansätze. Das fünfte Kapitel stellt das Balanced Scorecard ¿ Konzept von Kaplan/ Norton als neuen Ansatz zur umfassenden Darstellung eines Unternehmens vor. Bei der Umsetzung der strategischen Ziele stehen nicht mehr nur monetäre Werttreiber im Vordergrund. Es soll somit die Schwächen finanzieller Kennzahlen und Kennzahlensysteme überwinden, da es neben der finanziellen auch die Kunden-, Prozess- sowie die Lern- und Wachstumsperspektive mit einbezieht. Zum Schluss dieses Abschnitts sollen Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu den Werttreibersystemen aufgezeigt werden und Weiterentwicklungen der Balanced Scorecard (Erfolgsfaktoren-basierte BSC, Balanced Chance- and Risk-Card) beschrieben werden. Inhaltsverzeichnis: AbkürzungsverzeichnisIV AbbildungsverzeichnisVI TabellenverzeichnisVIII 1.Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise1 2.Kennzahlen als internes und externes Analyseinstrument4 I.Begriff und Anwendung von Kennzahlen4 II.Klassifikation von Kennzahlen5 A.Absolute und Relative Kennzahlen6 B.Bestands- und Bewegungskennzahlen8 C.Wert- und Mengenkennzahlen8 III.Kennzahlen als Analyseinstrument9 A.Vermögensanalyse10 B.Finanzanalyse10 C.Ertragsanalyse11 3.Kennzahlensysteme zur Aggregation von Kennzahlen12 I.Differenzierung in Rechen- und Ordnungssysteme12 A.Kennzahlensysteme als Analyseinstrument13 B.Das DuPont-Kennzahlensystem als klassisches Rechensystem14 C.Das ZVEI-Kennzahlensystem als Mischsystem15 D.Das Rentabilitäts- und Liquiditätssystem von Reichmann und Lachnit als klassisches Ordnungssystem18 1.Der Rentabilitätsteil19 2.Der Liquiditätsteil20 3.Der Sonderteil21 II.Aussagefähigkeit von Kennzahlen21 4.Werttreibersysteme für das Wertmanagement23 I.Wertmanagement zur Umsetzung der Wertorientierung23 II.Funktion eines Werttreibersystems28 III.Werttreibersysteme bekannter Wertmanagementkonzepte31 A.Economic Value Added nach J.M. Stern und G.B. Stewart32 1.Determinanten zur Berechnung des Economic Value Added33 2.Zusammensetzung der Hauptkomponenten34 B.Cash Value Added nach The Boston Consulting Group39 1.Determinanten zur Ermittlung des Cash Value Added40 2.Zusammensetzung der Hauptkomponenten42 C.Shareholder Value Added nach T. Copeland, T. Koller und J. Murrin49 1.Determinanten zur Ermittlung des Shareholder Value Added nach Copeland / Koller / Murrin49 2.Zusammensetzung der Hauptkomponenten51 D.Shareholder Value Added nach A. Rappaport55 1.Determinanten zur Ermittlung des Shareholder Value Added nach Rappaport55 2.Zusammensetzung der Hauptkomponenten58 IV.Kritische Würdigung60 5.Die Balanced Scorecard als umfassendes Werttreibersystem64 I.Gestaltung und Integration der Balanced Scorecard64 A.Die Perspektiven einer Balanced Scorecard65 1.Die Finanzperspektive66 2.Die Kundenperspektive67 3.Die Prozessperspektive67 4.Die Wachstums- und Lernperspektive68 B.Implementierung der Balanced Scorecard68 II.Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Balanced Scorecard und Werttreiberhierarchien71 III.Weiterentwicklungen der Balanced Scorecard72 6.Zusammenfassende Beurteilung75 Kennzahlen- und Werttreibersysteme für das Wertmanagement: Inhaltsangabe:Zusammenfassung: In den letzten Jahrzehnten wurden eine Fülle von neuen Kennzahlen und Kennzahlensystemen entwickelt und eingesetzt, um aufzuzeigen, inwieweit gesteckte Ziele erreicht wurden und welche Komponenten zur Zielerreichung beigetragen haben. Die konsequente Umsetzung der strategischen Zielsetzungen über Kennzahlen- und Werttreiberhierarchien auf die operativen Ebenen garantiert eine optimale Allokation der Güter- und Geldströme. Somit dienen die Kennzahlen im internen Rechnungswesen nicht nur als Analyse-, sondern auch als Steuerungs- und Zielgrößen. Die veränderte Kapitalstruktur in den Unternehmen machte ebenfalls eine immer genauere und differenzierte Rechenschaftslegung notwendig. Die Verschiebung von Einzelunternehmen (stärker fremdfinanziert) zu Kapitalgesellschaften (vorrangig eigenfinanziert), deren Anteilseigner einen transparenten Einblick in die Unternehmensentwicklung und die Weichenstellung der Vorstände fordern (Corporate Governance), erhöhte die Bedeutung der Kennzahlensysteme. Eine klare und transparente Unternehmensdarstellung, die heute an den Kapitalmärkten die Basis für Steigerungen des Unternehmenswertes ist., kann nur über Kennzahlen- und Werttreibersysteme realisiert werden. Man benötigt ein differenziertes internes Controlling, das auch extern kommuniziert werden kann. Das Management muss zur Wahl der richtigen Systematik für das Unternehmen die Entwicklung und den Aufbau der verschiedenen Konzepte genau kennen. Die Zielsetzung der Arbeit ist es nun, die Entwicklung von den Kennzahlen (z.B. Eigenkapital-, Fremdkapital-, Investitionsquote, usw.) zu modernen Formen der differenzierten Unternehmensabbildung (z.B. Balanced Scorecard) aufzuzeigen und die Erstellung von Zielhierarchien in den verschiedenen Ansätzen (EVA, CVA, SVA) an Beispielen zu erläutern. Die Spitzenkennzahlen können als strategische Vorgaben auf operative Ziele heruntergebrochen werden (Top-Down-Ansatz) oder aus den Ergebnissen der operativen Ebenen zu einer Spitzenkennzahl aggregiert werden (Bottom-Up-Ansatz). In dieser Arbeit wird in erster Linie der ¿Top-Down-Ansatz¿ zur Anwendung kommen, da bei der Planung in den Unternehmen in der Regel von den Vorgaben des Vorstands ausgegangen wird und diese bis auf die untersten Managementebenen heruntergebrochen werden. Eine operative Umsetzung der strategischen Ziele und eine Generierung von Unternehmensmehrwert lässt sich nur durch eine zielgerichtete, genaue und transparente Informationspolitik erreichen. Nach dieser Einführung wird im zweiten Kapitel die Basis jedes Werttreibersystems ¿ die Kennzahl ¿ ausführlich betrachtet. Nach einer Definition des Kennzahlenbegriffs werden verschiedene Klassifikationsansätze der Kennzahlen erläutert. Grundsätzlich werden absolute von relativen Kennzahlen abgegrenzt. Als weitere Differenzierung werden in der Literatur Bestands- und Bewegungskennzahlen, sowie Wert- und Mengenkennzahlen unterschieden. Die Kennzahl wird sowohl intern wie auch extern zur Unternehmensanalyse verwendet. Entsprechend der gesetzlich geforderten Aussagefähigkeit des Jahresabschlusses sollen Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage gewonnen werden. Der folgende Abschnitt der Diplomarbeit bestimmt den Begriff des Kennzahlensystems näher und unterscheidet dabei in Rechen- und Ordnungssysteme. Im Anschluss werden das DuPont-System als klassisches Rechensystem, das ZVEI-System als Mischsystem und das Rentabilitäts- und Liquiditäts-Kennzahlensystem von Reichmann und Lachnit als klassisches Ordnungssystem näher beschrieben. Bei der Verwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen muss berücksichtigt werden, das ¿wichtige Faktoren die Aussagefähigkeit der Kennzahlen und damit die Möglichkeiten der Bilanzanalyse insgesamt unter Umständen erheblich¿ einschränken können. Im Zentrum der Arbeit stehen die neuesten Wertmanagementkonzepte und deren operative Umsetzung. Dabei wird zunächst die Veränderung der Zielsetzungen aufgrund der stärkeren Kapitalmarktorientierung erläutert. Als Kern der Veränderungen ist die stärkere Bedeutung der Unternehmenswertorientierung zu sehen. Das Wertmanagementkonzept bildet die Basis zur Umsetzung der Wertorientierung. Im Anschluss daran werden die Werttreibersysteme - die zentralen Bausteine dieser Wertmanagementkonzepte ¿ in ihrer Funktionsweise näher bestimmt. Der dritte Teil dieses Abschnitts zerlegt zuerst die Werttreibersysteme des Economic Value Added - Konzepts von Stern/ Stewart, des Cash Value Added ¿ Konzepts der Boston Consulting Group und der beiden Shareholder Value ¿ Ansätze nach Copeland/Koller/Murrin und nach Rappaport in ihre Hauptkomponenten und wird versuchen die Zusammensetzung dieser Werttreiber an Beispielen aufzuzeigen. Am Ende des Kapitels erfolgt eine kritische Würdigung der Wertmanagementkonzepte. Diese umfasst positive wie auch negative Eigenschaften sowie Gemeinsamkeiten der Ansätze. Das fünfte Kapitel stellt das Balanced Scorecard ¿ Konzept von Kaplan/ Norton als neuen Ansatz zur umfassenden Darstellung eines Unternehmens vor. Bei der Umsetzung der strategischen Ziele stehen nicht mehr nur monetäre Werttreiber im Vordergrund. Es soll somit die Schwächen finanzieller Kennzahlen und Kennzahlensysteme überwinden, da es neben der finanziellen auch die Kunden-, Prozess- sowie die Lern- und Wachstumsperspektive mit einbezieht. Zum Schluss dieses Abschnitts sollen Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu den Werttreibersystemen aufgezeigt werden und Weiterentwicklungen der Balanced Scorecard (Erfolgsfaktoren-basierte BSC, Balanced Chance- and Risk-Card) beschrieben werden. 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Kennzahlen- und Werttreibersysteme für das Wertmanagement - Kastner, Markus
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Kennzahlen- und Werttreibersysteme für das Wertmanagement - Markus Kastner
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Markus Kastner:
Kennzahlen- und Werttreibersysteme für das Wertmanagement - Erstausgabe

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