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Neue Anforderungen an die Meisterrolle und Auswirkungen veränderten Meisterverhaltens auf Gruppenarbeitsprojekte - Wolfgang Scheiba
(*)
Wolfgang Scheiba:
Neue Anforderungen an die Meisterrolle und Auswirkungen veränderten Meisterverhaltens auf Gruppenarbeitsprojekte - neues Buch

ISBN: 9783832442934

ID: 9783832442934

Inhaltsangabe:Einleitung: Die Betrachtung der arbeitsorganisatorischen Schnittstelle Gruppe - Meister ist mit erheblichen klassifikatorischen Problemen verbunden, insbesondere wenn man wie in der vorliegenden Arbeit genötigt ist, unterschiedliche empirische Befunde unterschiedlicher theoretischer Provenienz mit forschungsspezifisch divergierenden Erkenntnisinteressen und -prämissen miteinander zu vergleichen. Unumstritten dürfte sein, dass das Meisterverhalten, sei es konzeptionell-planerisch oder auch persönlich-individuell bedingt, Auswirkungen auf das Gruppengeschehen und den Projektverlauf von Gruppenarbeit hat. Problematisch ist es jedoch, definitorisch zwischen unterschiedlichen Gruppenarbeitsformen zu unterscheiden und diesen dann jeweils spezifische Meisterfunktionen zuordnen zu wollen, wie von Antoni (1992, 1994) beabsichtigt. Antoni stellt der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ die Japanorientierte, Lean Production-Teamarbeit¿ gegenüber, ohne diese ausreichend idealtypisch dichotomisieren zu können, wodurch der praktische Nutzen der theoretischen Konstruktion fraglich wird. Zum Meister im japanischen Teamarbeitsmodell erläutert er: ¿Im Gegensatz (zur teilautonomen Gruppenarbeit, Anm. W. S.) ähnelt der Meister im Konzept der japanischen Teamarbeit stärker dem tayloristischen Meisterbild, insofern es die starke Überwachungsfunktion beibehält, die Sicherstellung des Produktionsflusses betont und dem Meister die konkrete Feinsteuerung von Personaleinsatz und Fertigungssteuerung überträgt.¿(Antoni 1992). Methodisch ist hier einzuwenden, dass er nicht analytisch eindeutig zwischen der Überwachung des ¿Produktionsflusses¿ (=koordinierende Funktion) und der Überwachung der ¿Produktivität¿ (Art und Weise der Leistungsabforderung) unterscheidet. Denn darf man Womack et al. (1992) glauben schenken, dann bedeutet das Toyotaproduktionsmodell doch gerade eine Abkehr vom tayloristischen Kontrollparadigma. Auch kritisch betrachtet, der ¿Toyotismusdebatte¿ folgend, erfolgt hier die Leistungsverausgabung der Arbeiter nicht primär personalvermittelt durch einen mit Sanktionsmitteln und Manövriermasse ausgestatteten tayloristischen Meister, sondern durch - multifaktoriellen - Systemdruck (vgl Jürgens 1990). Das Produktionsmodell beinhaltet zwar nicht eine Enthierarchisierung der unmittelbaren Produktionsebene, wohl aber eine am deutschen Standard gemessene ¿Entautorisierung¿ des Meisters, bzw. eine anders funktional legitimierte Meistermacht. Die mit Gruppenarbeit verbundenen Probleme der Leistungsverausgabung und vom Management intendierten -steigerungen werden von Antoni nicht thematisiert, obwohl es gerade im diskutierten Zusammenhang wichtig sein dürfte (Stichwort ¿olympiareife Mannschaften¿) und von Antoni auch nicht bestritten wird, dass die Produktivitätsverantwortung (Soll-Erfüllung) auch bei (teilautonomen) Gruppenarbeitsprojekten, nach wie vor in den Bereich der Meisteraufgaben fällt. Ungeachtet der bestehenden Kontroversen will er die Personalführungsfunktion des Meisters - in seinem Konzept der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ - stärken diesem noch mehr Macht zukommen lassen: ¿Eine wesentliche Funktion bleibt .. die Personalführung. Angesichts der vielen Kompetenzen die in tayloristischen Organisationen die Personalabteilungen oder höhere Hierarchieebenen an sich gezogen haben, würde eine konsequente Dezentralisierung der Verantwortung im Zuge der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen verlangen, auch hier Kompetenzen an den Meister zurückzugeben. Dies würde bedeuten, dass der Meister beispielsweise mehr Einfluss auf Personaleinstellungen und -veränderungen erhält, dass Personalentwicklungsmaßnahmen stärker in seinen Zuständigkeitsbereich fallen und er über entsprechend Budgets für Schulungsmaßnahmen verfügt und dass er nicht zuletzt stärker an der Entgeltfestsetzung beteiligt ist zum Beispiel im Rahmen der Leistungsbeurteilung. Seine Entscheidungen im Rahmen dieser Kompetenzen, wie z.B. über die Einstellung oder Umsetzung von Mitarbeitern, wären von ihm dann mit den jeweils betroffenen teilautonomen Arbeitsgruppen abzustimmen, um auch deren Mitsprachemöglichkeit zu stärken.¿ (Antoni 1992) Wer Gruppensprecher wird, wird also kooperativ mit den Gruppen ¿abgestimmt¿. Oder eben auch nicht: ¿Der Gruppensprecher kann von der Gruppe gewählt oder vom Management ernannt sein. .. in dieser Hinsicht können sich die Selbstregulationsmöglichkeiten teilautonomer Arbeitsgruppen deutlich unterscheiden.¿ (Antoni 1994). Nicht nur dass aus Antonis fraglichen Harmonisierung der arbeitsorganisatorischen vertikalen Ebene eine gewisse ¿Blindheit¿ für Problemkonstellationen resultiert, auch der terminologische Wert des Begriffs der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ gerät ins Wanken, da in der deutschen (theoretischen) Konzeptdiskussion unter dem Stichwort ¿Teilautonomie¿ 1. explizite Enthierachisierung- und Demokratisierungsabsichten formuliert werden und 2. die genannte Ausweitung der Personalbewertungsfunktion (Leistungsbeurteilung) idealtypisch eher der Lean Production - Gruppenarbeit zuzurechnen ist. Selbst wenn es Antoni gelungen wäre, theoretisch trennscharf Idealtypen herauszuarbeiten, bliebe doch die Frage offen, welchen Nutzen dieses hätte. Behrens et al. (1996) halten einen an Idealtypen orientierten Forschungsansatz a priori für ungeeignet. Methodisch wenden sie ein, dass eine an Idealtypen orientierte empirische Forschungsstrategie, solange nicht zu beweisen ist, dass zwingend die Bewegung in die Richtung des einen oder des anderen Idealtypus erfolgt, nur zu einer Betrachtung einer Vielzahl von ¿Mischformen¿ führen kann, die jeweils als qualitativ Eigenständige zu handhaben wären. Außer einer formalen Klassifikation sei nichts gewonnen. Diesem Einwand gehorchend, der nicht nur für Antonis Klassifikationssystem, sondern auch für alle potentiell möglichen Vorabqualifizierungen Geltung hat, soll in der vorliegenden Arbeit auf theoretische Vorabzuordnungen verzichtet werden. Stattdessen sollen in Teil A dieser Arbeit die neuen Kooperationsleistungen betrachtet werden, die dem Meister durch Gruppenarbeit abverlangt werden und deren Konflikthaftigkeit angesichts ihrer Verbreitung als typisch gelten kann. Nach Betrachtung der Schnittstelle Meister - Gruppe werden in Teil B die Auswirkungen und die Praktikabilität zweier unterschiedlicher Gestaltungsansätze betrachtet nämlich Gruppenarbeit auf der einen Seite und der mit neuen Umfeldaufgaben betraute, sich von der Gruppe entfernende Meister auf der anderen Seite. In Teil C sollen die Vorteile für Gruppenarbeitsprojekte dargelegt werden, die sich aus einer komplementär zur Gruppenarbeitsentwicklung geplanten Meisterrolle ergeben. Inhaltsverzeichnis: 0.Terminologische Bezugspunkte und erkenntnistheoretische Probleme Teil AKooperation zwischen Meister und Gruppen 1.Mercedes-Benz Bremen 1.1Ziel der Untersuchung 1.2Methodischer Zugang 1.3Durchführung der Untersuchung 1.4Auswertung 1.4.1Typische Meisteraussagen 1.4.1.1Einschätzung von vorbereitenden, intern durchgeführten Informationsveranstaltungen 1.4.1.2Die Zukunft der Meisterposition 1.4.1.3Der Gruppensprecher aus Sicht der Meister 1.4.1.4Typologisierung der Meisteraussagen 1.4.1.5Reflexion der Meistertypologie 1.4.2Typische Gruppensprecheraussagen 1.4.2.1Der Meister aus Sicht des Gruppensprechers 1.4.2.2Die Entwicklung der Gruppe aus Sicht des Gruppensprechers 1.4.2.3Die Rolle des Gruppensprechers 1.4.2.4Zusammenarbeit mit tangierenden Bereichen 1.4.2.5Typologisierung der Gruppensprecheraussagen 1.5Reflexion und Zusammenfassung 2.VW Hannover 2.1Ziel der Untersuchung 2.2Implementation und Qualifizierungsmaßnahmen 2.3Durchführung der Befragung 2.4Selbstorganisationsfähigkeit der Gruppe 2.5Gruppengespräche und Entwicklung der Gruppen 2.6Unterschiedliches Meisterverhalten in Abhängigkeit vom Entwicklungsstand der Gruppe 2.7Auswirkungen des Meisterverhaltens 3.Vergleich der beiden Studien und Forderungen für die Planung 3.1Einbindung des Meisters in die Planung 3.2Erarbeitung handlungstheoretischen Wissens als Aufgabe des Projektmanagements 3.3Soziale Kompetenz 3.4Zweiseitige Implementation - Qualifizierung im Kontext arbeitsorganisatorischer Veränderung Teil BDer Meister mit Umfeldaufgaben 1.Gruppenarbeit aus Unternehmenssicht 2.Fallstudie - Der Meister als ¿Coach¿ und shop-floor-Manager`¿ 2.1Rahmenbedingungen des untersuchten Betriebs 2.2Auswirkung des Strategiewechsels auf die Arbeitsorganisation 2.2.1Die Situation der Meister 2.2.2Die Meister als zentrale Akteure der Reorganisation 2.2.2.1Re-Hierarchisierung 2.2.2.2Doppelte Meisterstruktur 2.3Reflexion des Reorganisationsmodells 2.3.1Theoretische Bezugspunkte der Reorganisation 2.3.1.1Arbeitsorganisatorische vs. ökonomische Rationalität Teil CKoordination der Bewegungsrichtungen von Meister und Gruppe 1.Der Meister als Schnittstellenmanager 2.Qualifizierung durch und über Schnittstellen 3.Exkurs Kreativitätsforschung und Gruppenarbeit Schluss Literatur Neue Anforderungen an die Meisterrolle und Auswirkungen veränderten Meisterverhaltens auf Gruppenarbeitsprojekte: Inhaltsangabe:Einleitung: Die Betrachtung der arbeitsorganisatorischen Schnittstelle Gruppe - Meister ist mit erheblichen klassifikatorischen Problemen verbunden, insbesondere wenn man wie in der vorliegenden Arbeit genötigt ist, unterschiedliche empirische Befunde unterschiedlicher theoretischer Provenienz mit forschungsspezifisch divergierenden Erkenntnisinteressen und -prämissen miteinander zu vergleichen. Unumstritten dürfte sein, dass das Meisterverhalten, sei es konzeptionell-planerisch oder auch persönlich-individuell bedingt, Auswirkungen auf das Gruppengeschehen und den Projektverlauf von Gruppenarbeit hat. Problematisch ist es jedoch, definitorisch zwischen unterschiedlichen Gruppenarbeitsformen zu unterscheiden und diesen dann jeweils spezifische Meisterfunktionen zuordnen zu wollen, wie von Antoni (1992, 1994) beabsichtigt. Antoni stellt der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ die Japanorientierte, Lean Production-Teamarbeit¿ gegenüber, ohne diese ausreichend idealtypisch dichotomisieren zu können, wodurch der praktische Nutzen der theoretischen Konstruktion fraglich wird. Zum Meister im japanischen Teamarbeitsmodell erläutert er: ¿Im Gegensatz (zur teilautonomen Gruppenarbeit, Anm. W. S.) ähnelt der Meister im Konzept der japanischen Teamarbeit stärker dem tayloristischen Meisterbild, insofern es die starke Überwachungsfunktion beibehält, die Sicherstellung des Produktionsflusses betont und dem Meister die konkrete Feinsteuerung von Personaleinsatz und Fertigungssteuerung überträgt.¿(Antoni 1992). Methodisch ist hier einzuwenden, dass er nicht analytisch eindeutig zwischen der Überwachung des ¿Produktionsflusses¿ (=koordinierende Funktion) und der Überwachung der ¿Produktivität¿ (Art und Weise der Leistungsabforderung) unterscheidet. Denn darf man Womack et al. (1992) glauben schenken, dann bedeutet das Toyotaproduktionsmodell doch gerade eine Abkehr vom tayloristischen Kontrollparadigma. Auch kritisch betrachtet, der ¿Toyotismusdebatte¿ folgend, erfolgt hier die Leistungsverausgabung der Arbeiter nicht primär personalvermittelt durch einen mit Sanktionsmitteln und Manövriermasse ausgestatteten tayloristischen Meister, sondern durch - multifaktoriellen - Systemdruck (vgl Jürgens 1990). Das Produktionsmodell beinhaltet zwar nicht eine Enthierarchisierung der unmittelbaren Produktionsebene, wohl aber eine am deutschen Standard gemessene ¿Entautorisierung¿ des Meisters, bzw. eine anders funktional legitimierte Meistermacht. Die mit Gruppenarbeit verbundenen Probleme der Leistungsverausgabung und vom Management intendierten -steigerungen werden von Antoni nicht thematisiert, obwohl es gerade im diskutierten Zusammenhang wichtig sein dürfte (Stichwort ¿olympiareife Mannschaften¿) und von Antoni auch nicht bestritten wird, dass die Produktivitätsverantwortung (Soll-Erfüllung) auch bei (teilautonomen) Gruppenarbeitsprojekten, nach wie vor in den Bereich der Meisteraufgaben fällt. Ungeachtet der bestehenden Kontroversen will er die Personalführungsfunktion des Meisters - in seinem Konzept der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ - stärken diesem noch mehr Macht zukommen lassen: ¿Eine wesentliche Funktion bleibt .. die Personalführung. Angesichts der vielen Kompetenzen die in tayloristischen Organisationen die Personalabteilungen oder höhere Hierarchieebenen an sich gezogen haben, würde eine konsequente Dezentralisierung der Verantwortung im Zuge der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen verlangen, auch hier Kompetenzen an den Meister zurückzugeben. Dies würde bedeuten, dass der Meister beispielsweise mehr Einfluss auf Personaleinstellungen und -veränderungen erhält, dass Personalentwicklungsmaßnahmen stärker in seinen Zuständigkeitsbereich fallen und er über entsprechend Budgets für Schulungsmaßnahmen verfügt und dass er nicht zuletzt stärker an der Entgeltfestsetzung beteiligt ist zum Beispiel im Rahmen der Leistungsbeurteilung. Seine Entscheidungen im Rahmen dieser Kompetenzen, wie z.B. über die Einstellung oder Umsetzung von Mitarbeitern, wären von ihm dann mit den jeweils betroffenen teilautonomen Arbeitsgruppen abzustimmen, um auch deren Mitsprachemöglichkeit zu stärken.¿ (Antoni 1992) Wer Gruppensprecher wird, wird also kooperativ mit den Gruppen ¿abgestimmt¿. Oder eben auch nicht: ¿Der Gruppensprecher kann von der Gruppe gewählt oder vom Management ernannt sein. .. in dieser Hinsicht können sich die Selbstregulationsmöglichkeiten teilautonomer Arbeitsgruppen deutlich unterscheiden.¿ (Antoni 1994). Nicht nur dass aus Antonis fraglichen Harmonisierung der arbeitsorganisatorischen vertikalen Ebene eine gewisse ¿Blindheit¿ für Problemkonstellationen resultiert, auch der terminologische Wert des Begriffs der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ gerät ins Wanken, da in der deutschen (theoretischen) Konzeptdiskussion unter dem Stichwort ¿Teilautonomie¿ 1. explizite Enthierachisierung- und Demokratisierungsabsichten formuliert werden und 2. die genannte Ausweitung der Personalbewertungsfunktion (Leistungsbeurteilung) idealtypisch eher der Lean Production - Gruppenarbeit zuzurechnen ist. Selbst wenn es Antoni gelungen wäre, theoretisch trennscharf Idealtypen herauszuarbeiten, bliebe doch die Frage offen, welchen Nutzen dieses hätte. Behrens et al. (1996) halten einen an Idealtypen orientierten Forschungsansatz a priori für ungeeign, Diplomica Verlag

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Neue Anforderungen an die Meisterrolle und Auswirkungen veränderten Meisterverhaltens auf Gruppenarbeitsprojekte - Wolfgang Scheiba
(*)
Wolfgang Scheiba:
Neue Anforderungen an die Meisterrolle und Auswirkungen veränderten Meisterverhaltens auf Gruppenarbeitsprojekte - neues Buch

ISBN: 9783832442934

ID: 9783832442934

Inhaltsangabe:Einleitung: Die Betrachtung der arbeitsorganisatorischen Schnittstelle Gruppe - Meister ist mit erheblichen klassifikatorischen Problemen verbunden, insbesondere wenn man wie in der vorliegenden Arbeit genötigt ist, unterschiedliche empirische Befunde unterschiedlicher theoretischer Provenienz mit forschungsspezifisch divergierenden Erkenntnisinteressen und -prämissen miteinander zu vergleichen. Unumstritten dürfte sein, dass das Meisterverhalten, sei es konzeptionell-planerisch oder auch persönlich-individuell bedingt, Auswirkungen auf das Gruppengeschehen und den Projektverlauf von Gruppenarbeit hat. Problematisch ist es jedoch, definitorisch zwischen unterschiedlichen Gruppenarbeitsformen zu unterscheiden und diesen dann jeweils spezifische Meisterfunktionen zuordnen zu wollen, wie von Antoni (1992, 1994) beabsichtigt. Antoni stellt der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ die Japanorientierte, Lean Production-Teamarbeit¿ gegenüber, ohne diese ausreichend idealtypisch dichotomisieren zu können, wodurch der praktische Nutzen der theoretischen Konstruktion fraglich wird. Zum Meister im japanischen Teamarbeitsmodell erläutert er: ¿Im Gegensatz (zur teilautonomen Gruppenarbeit, Anm. W. S.) ähnelt der Meister im Konzept der japanischen Teamarbeit stärker dem tayloristischen Meisterbild, insofern es die starke Überwachungsfunktion beibehält, die Sicherstellung des Produktionsflusses betont und dem Meister die konkrete Feinsteuerung von Personaleinsatz und Fertigungssteuerung überträgt.¿(Antoni 1992). Methodisch ist hier einzuwenden, dass er nicht analytisch eindeutig zwischen der Überwachung des ¿Produktionsflusses¿ (=koordinierende Funktion) und der Überwachung der ¿Produktivität¿ (Art und Weise der Leistungsabforderung) unterscheidet. Denn darf man Womack et al. (1992) glauben schenken, dann bedeutet das Toyotaproduktionsmodell doch gerade eine Abkehr vom tayloristischen Kontrollparadigma. Auch kritisch betrachtet, der ¿Toyotismusdebatte¿ folgend, erfolgt hier die Leistungsverausgabung der Arbeiter nicht primär personalvermittelt durch einen mit Sanktionsmitteln und Manövriermasse ausgestatteten tayloristischen Meister, sondern durch - multifaktoriellen - Systemdruck (vgl Jürgens 1990). Das Produktionsmodell beinhaltet zwar nicht eine Enthierarchisierung der unmittelbaren Produktionsebene, wohl aber eine am deutschen Standard gemessene ¿Entautorisierung¿ des Meisters, bzw. eine anders funktional legitimierte Meistermacht. Die mit Gruppenarbeit verbundenen Probleme der Leistungsverausgabung und vom Management intendierten -steigerungen werden von Antoni nicht thematisiert, obwohl es gerade im diskutierten Zusammenhang wichtig sein dürfte (Stichwort ¿olympiareife Mannschaften¿) und von Antoni auch nicht bestritten wird, dass die Produktivitätsverantwortung (Soll-Erfüllung) auch bei (teilautonomen) Gruppenarbeitsprojekten, nach wie vor in den Bereich der Meisteraufgaben fällt. Ungeachtet der bestehenden Kontroversen will er die Personalführungsfunktion des Meisters - in seinem Konzept der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ - stärken diesem noch mehr Macht zukommen lassen: ¿Eine wesentliche Funktion bleibt .. die Personalführung. Angesichts der vielen Kompetenzen die in tayloristischen Organisationen die Personalabteilungen oder höhere Hierarchieebenen an sich gezogen haben, würde eine konsequente Dezentralisierung der Verantwortung im Zuge der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen verlangen, auch hier Kompetenzen an den Meister zurückzugeben. Dies würde bedeuten, dass der Meister beispielsweise mehr Einfluss auf Personaleinstellungen und -veränderungen erhält, dass Personalentwicklungsmaßnahmen stärker in seinen Zuständigkeitsbereich fallen und er über entsprechend Budgets für Schulungsmaßnahmen verfügt und dass er nicht zuletzt stärker an der Entgeltfestsetzung beteiligt ist zum Beispiel im Rahmen der Leistungsbeurteilung. Seine Entscheidungen im Rahmen dieser Kompetenzen, wie z.B. über die Einstellung oder Umsetzung von Mitarbeitern, wären von ihm dann mit den jeweils betroffenen teilautonomen Arbeitsgruppen abzustimmen, um auch deren Mitsprachemöglichkeit zu stärken.¿ (Antoni 1992) Wer Gruppensprecher wird, wird also kooperativ mit den Gruppen ¿abgestimmt¿. Oder eben auch nicht: ¿Der Gruppensprecher kann von der Gruppe gewählt oder vom Management ernannt sein. .. in dieser Hinsicht können sich die Selbstregulationsmöglichkeiten teilautonomer Arbeitsgruppen deutlich unterscheiden.¿ (Antoni 1994). Nicht nur dass aus Antonis fraglichen Harmonisierung der arbeitsorganisatorischen vertikalen Ebene eine gewisse ¿Blindheit¿ für Problemkonstellationen resultiert, auch der terminologische Wert des Begriffs der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ gerät ins Wanken, da in der deutschen (theoretischen) Konzeptdiskussion unter dem Stichwort ¿Teilautonomie¿ 1. explizite Enthierachisierung- und Demokratisierungsabsichten formuliert werden und 2. die genannte Ausweitung der Personalbewertungsfunktion (Leistungsbeurteilung) idealtypisch eher der Lean Production - Gruppenarbeit zuzurechnen ist. Selbst wenn es Antoni gelungen wäre, theoretisch trennscharf Idealtypen herauszuarbeiten, bliebe doch die Frage offen, welchen Nutzen dieses hätte. Behrens et al. (1996) halten einen an Idealtypen orientierten Forschungsansatz a priori für ungeeignet. Methodisch wenden sie ein, dass eine an Idealtypen orientierte empirische Forschungsstrategie, solange nicht zu beweisen ist, dass zwingend die Bewegung in die Richtung des einen oder des anderen Idealtypus erfolgt, nur zu einer Betrachtung einer Vielzahl von ¿Mischformen¿ führen kann, die jeweils als qualitativ Eigenständige zu handhaben wären. Außer einer formalen Klassifikation sei nichts gewonnen. Diesem Einwand gehorchend, der nicht nur für Antonis Klassifikationssystem, sondern auch für alle potentiell möglichen Vorabqualifizierungen Geltung hat, soll in der vorliegenden Arbeit auf theoretische Vorabzuordnungen verzichtet werden. Stattdessen sollen in Teil A dieser Arbeit die neuen Kooperationsleistungen betrachtet werden, die dem Meister durch Gruppenarbeit abverlangt werden und deren Konflikthaftigkeit angesichts ihrer Verbreitung als typisch gelten kann. Nach Betrachtung der Schnittstelle Meister - Gruppe werden in Teil B die Auswirkungen und die Praktikabilität zweier unterschiedlicher Gestaltungsansätze betrachtet nämlich Gruppenarbeit auf der einen Seite und der mit neuen Umfeldaufgaben betraute, sich von der Gruppe entfernende Meister auf der anderen Seite. In Teil C sollen die Vorteile für Gruppenarbeitsprojekte dargelegt werden, die sich aus einer komplementär zur Gruppenarbeitsentwicklung geplanten Meisterrolle ergeben. Inhaltsverzeichnis: 0.Terminologische Bezugspunkte und erkenntnistheoretische Probleme Teil AKooperation zwischen Meister und Gruppen 1.Mercedes-Benz Bremen 1.1Ziel der Untersuchung 1.2Methodischer Zugang 1.3Durchführung der Untersuchung 1.4Auswertung 1.4.1Typische Meisteraussagen 1.4.1.1Einschätzung von vorbereitenden, intern durchgeführten Informationsveranstaltungen 1.4.1.2Die Zukunft der Meisterposition 1.4.1.3Der Gruppensprecher aus Sicht der Meister 1.4.1.4Typologisierung der Meisteraussagen 1.4.1.5Reflexion der Meistertypologie 1.4.2Typische Gruppensprecheraussagen 1.4.2.1Der Meister aus Sicht des Gruppensprechers 1.4.2.2Die Entwicklung der Gruppe aus Sicht des Gruppensprechers 1.4.2.3Die Rolle des Gruppensprechers 1.4.2.4Zusammenarbeit mit tangierenden Bereichen 1.4.2.5Typologisierung der Gruppensprecheraussagen 1.5Reflexion und Zusammenfassung 2.VW Hannover 2.1Ziel der Untersuchung 2.2Implementation und Qualifizierungsmaßnahmen 2.3Durchführung der Befragung 2.4Selbstorganisationsfähigkeit der Gruppe 2.5Gruppengespräche und Entwicklung der Gruppen 2.6Unterschiedliches Meisterverhalten in Abhängigkeit vom Entwicklungsstand der Gruppe 2.7Auswirkungen des Meisterverhaltens 3.Vergleich der beiden Studien und Forderungen für die Planung 3.1Einbindung des Meisters in die Planung 3.2Erarbeitung handlungstheoretischen Wissens als Aufgabe des Projektmanagements 3.3Soziale Kompetenz 3.4Zweiseitige Implementation - Qualifizierung im Kontext arbeitsorganisatorischer Veränderung Teil BDer Meister mit Umfeldaufgaben 1.Gruppenarbeit aus Unternehmenssicht 2.Fallstudie - Der Meister als ¿Coach¿ und shop-floor-Manager`¿ 2.1Rahmenbedingungen des untersuchten Betriebs 2.2Auswirkung des Strategiewechsels auf die Arbeitsorganisation 2.2.1Die Situation der Meister 2.2.2Die Meister als zentrale Akteure der Reorganisation 2.2.2.1Re-Hierarchisierung 2.2.2.2Doppelte Meisterstruktur 2.3Reflexion des Reorganisationsmodells 2.3.1Theoretische Bezugspunkte der Reorganisation 2.3.1.1Arbeitsorganisatorische vs. ökonomische Rationalität Teil CKoordination der Bewegungsrichtungen von Meister und Gruppe 1.Der Meister als Schnittstellenmanager 2.Qualifizierung durch und über Schnittstellen 3.Exkurs Kreativitätsforschung und Gruppenarbeit Schluss Literatur Neue Anforderungen an die Meisterrolle und Auswirkungen veränderten Meisterverhaltens auf Gruppenarbeitsprojekte: Inhaltsangabe:Einleitung: Die Betrachtung der arbeitsorganisatorischen Schnittstelle Gruppe - Meister ist mit erheblichen klassifikatorischen Problemen verbunden, insbesondere wenn man wie in der vorliegenden Arbeit genötigt ist, unterschiedliche empirische Befunde unterschiedlicher theoretischer Provenienz mit forschungsspezifisch divergierenden Erkenntnisinteressen und -prämissen miteinander zu vergleichen. Unumstritten dürfte sein, dass das Meisterverhalten, sei es konzeptionell-planerisch oder auch persönlich-individuell bedingt, Auswirkungen auf das Gruppengeschehen und den Projektverlauf von Gruppenarbeit hat. Problematisch ist es jedoch, definitorisch zwischen unterschiedlichen Gruppenarbeitsformen zu unterscheiden und diesen dann jeweils spezifische Meisterfunktionen zuordnen zu wollen, wie von Antoni (1992, 1994) beabsichtigt. Antoni stellt der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ die Japanorientierte, Lean Production-Teamarbeit¿ gegenüber, ohne diese ausreichend idealtypisch dichotomisieren zu können, wodurch der praktische Nutzen der theoretischen Konstruktion fraglich wird. Zum Meister im japanischen Teamarbeitsmodell erläutert er: ¿Im Gegensatz (zur teilautonomen Gruppenarbeit, Anm. W. S.) ähnelt der Meister im Konzept der japanischen Teamarbeit stärker dem tayloristischen Meisterbild, insofern es die starke Überwachungsfunktion beibehält, die Sicherstellung des Produktionsflusses betont und dem Meister die konkrete Feinsteuerung von Personaleinsatz und Fertigungssteuerung überträgt.¿(Antoni 1992). Methodisch ist hier einzuwenden, dass er nicht analytisch eindeutig zwischen der Überwachung des ¿Produktionsflusses¿ (=koordinierende Funktion) und der Überwachung der ¿Produktivität¿ (Art und Weise der Leistungsabforderung) unterscheidet. Denn darf man Womack et al. (1992) glauben schenken, dann bedeutet das Toyotaproduktionsmodell doch gerade eine Abkehr vom tayloristischen Kontrollparadigma. Auch kritisch betrachtet, der ¿Toyotismusdebatte¿ folgend, erfolgt hier die Leistungsverausgabung der Arbeiter nicht primär personalvermittelt durch einen mit Sanktionsmitteln und Manövriermasse ausgestatteten tayloristischen Meister, sondern durch - multifaktoriellen - Systemdruck (vgl Jürgens 1990). Das Produktionsmodell beinhaltet zwar nicht eine Enthierarchisierung der unmittelbaren Produktionsebene, wohl aber eine am deutschen Standard gemessene ¿Entautorisierung¿ des Meisters, bzw. eine anders funktional legitimierte Meistermacht. Die mit Gruppenarbeit verbundenen Probleme der Leistungsverausgabung und vom Management intendierten -steigerungen werden von Antoni nicht thematisiert, obwohl es gerade im diskutierten Zusammenhang wichtig sein dürfte (Stichwort ¿olympiareife Mannschaften¿) und von Antoni auch nicht bestritten wird, dass die Produktivitätsverantwortung (Soll-Erfüllung) auch bei (teilautonomen) Gruppenarbeitsprojekten, nach wie vor in den Bereich der Meisteraufgaben fällt. Ungeachtet der bestehenden Kontroversen will er die Personalführungsfunktion des Meisters - in seinem Konzept der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ - stärken diesem noch mehr Macht zukommen lassen: ¿Eine wesentliche Funktion bleibt .. die Personalführung. Angesichts der vielen Kompetenzen die in tayloristischen Organisationen die Personalabteilungen oder höhere Hierarchieebenen an sich gezogen haben, würde eine konsequente Dezentralisierung der Verantwortung im Zuge der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen verlangen, auch hier Kompetenzen an den Meister zurückzugeben. Dies würde bedeuten, dass der Meister beispielsweise mehr Einfluss auf Personaleinstellungen und -veränderungen erhält, dass Personalentwicklungsmaßnahmen stärker in seinen Zuständigkeitsbereich fallen und er über entsprechend Budgets für Schulungsmaßnahmen verfügt und dass er nicht zuletzt stärker an der Entgeltfestsetzung beteiligt ist zum Beispiel im Rahmen der Leistungsbeurteilung. Seine Entscheidungen im Rahmen dieser Kompetenzen, wie z.B. über die Einstellung oder Umsetzung von Mitarbeitern, wären von ihm dann mit den jeweils betroffenen teilautonomen Arbeitsgruppen abzustimmen, um auch deren Mitsprachemöglichkeit zu stärken.¿ (Antoni 1992) Wer Gruppensprecher wird, wird also kooperativ mit den Gruppen ¿abgestimmt¿. Oder eben auch nicht: ¿Der Gruppensprecher kann von der Gruppe gewählt oder vom Management ernannt sein. .. in dieser Hinsicht können sich die Selbstregulationsmöglichkeiten teilautonomer Arbeitsgruppen deutlich unterscheiden.¿ (Antoni 1994). Nicht nur dass aus Antonis fraglichen Harmonisierung der arbeitsorganisatorischen vertikalen Ebene eine gewisse ¿Blindheit¿ für Problemkonstellationen resultiert, auch der terminologische Wert des Begriffs der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ gerät ins Wanken, da in der deutschen (theoretischen) Konzeptdiskussion unter dem Stichwort ¿Teilautonomie¿ 1. explizite Enthierachisierung- und Demokratisierungsabsichten formuliert werden und 2. die genannte Ausweitung der Personalbewertungsfunktion (Leistungsbeurteilung) idealtypisch eher der Lean Production - Gruppenarbeit zuzurechnen ist. Selbst wenn es Antoni gelungen wäre, theoretisch trennscharf Idealtypen herauszuarbeiten, bliebe doch die Frage offen, welchen Nutzen dieses hätte. Behrens et al. (1996) halten einen an Idealtypen orientierten Forschungsansatz a priori für ungeeig, Diplomica Verlag

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ISBN: 9783832442934

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Inhaltsangabe:Einleitung: Die Betrachtung der arbeitsorganisatorischen Schnittstelle Gruppe - Meister ist mit erheblichen klassifikatorischen Problemen verbunden, insbesondere wenn man wie in der vorliegenden Arbeit genötigt ist, unterschiedliche empirische Befunde unterschiedlicher theoretischer Provenienz mit forschungsspezifisch divergierenden Erkenntnisinteressen und -prämissen miteinander zu vergleichen. Unumstritten dürfte sein, dass das Meisterverhalten, sei es konzeptionell-planerisch oder auch persönlich-individuell bedingt, Auswirkungen auf das Gruppengeschehen und den Projektverlauf von Gruppenarbeit hat. Problematisch ist es jedoch, definitorisch zwischen unterschiedlichen Gruppenarbeitsformen zu unterscheiden und diesen dann jeweils spezifische Meisterfunktionen zuordnen zu wollen, wie von Antoni (1992, 1994) beabsichtigt. Antoni stellt der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ die Japanorientierte, Lean Production-Teamarbeit¿ gegenüber, ohne diese ausreichend idealtypisch dichotomisieren zu können, wodurch der praktische Nutzen der theoretischen Konstruktion fraglich wird. Zum Meister im japanischen Teamarbeitsmodell erläutert er: ¿Im Gegensatz (zur teilautonomen Gruppenarbeit, Anm. W. S.) ähnelt der Meister im Konzept der japanischen Teamarbeit stärker dem tayloristischen Meisterbild, insofern es die starke Überwachungsfunktion beibehält, die Sicherstellung des Produktionsflusses betont und dem Meister die konkrete Feinsteuerung von Personaleinsatz und Fertigungssteuerung überträgt.¿(Antoni 1992). Methodisch ist hier einzuwenden, dass er nicht analytisch eindeutig zwischen der Überwachung des ¿Produktionsflusses¿ (=koordinierende Funktion) und der Überwachung der ¿Produktivität¿ (Art und Weise der Leistungsabforderung) unterscheidet. Denn darf man Womack et al. 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Die mit Gruppenarbeit verbundenen Probleme der Leistungsverausgabung und vom Management intendierten -steigerungen werden von Antoni nicht thematisiert, obwohl es gerade im diskutierten Zusammenhang wichtig sein dürfte (Stichwort ¿olympiareife Mannschaften¿) und von Antoni auch nicht bestritten wird, dass die Produktivitätsverantwortung (Soll-Erfüllung) auch bei (teilautonomen) Gruppenarbeitsprojekten, nach wie vor in den Bereich der Meisteraufgaben fällt. Ungeachtet der bestehenden Kontroversen will er die Personalführungsfunktion des Meisters - in seinem Konzept der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ - stärken diesem noch mehr Macht zukommen lassen: ¿Eine wesentliche Funktion bleibt .. die Personalführung. Angesichts der vielen Kompetenzen die in tayloristischen Organisationen die Personalabteilungen oder höhere Hierarchieebenen an sich gezogen haben, würde eine konsequente Dezentralisierung der Verantwortung im Zuge der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen verlangen, auch hier Kompetenzen an den Meister zurückzugeben. Dies würde bedeuten, dass der Meister beispielsweise mehr Einfluss auf Personaleinstellungen und -veränderungen erhält, dass Personalentwicklungsmaßnahmen stärker in seinen Zuständigkeitsbereich fallen und er über entsprechend Budgets für Schulungsmaßnahmen verfügt und dass er nicht zuletzt stärker an der Entgeltfestsetzung beteiligt ist zum Beispiel im Rahmen der Leistungsbeurteilung. Seine Entscheidungen im Rahmen dieser Kompetenzen, wie z.B. über die Einstellung oder Umsetzung von Mitarbeitern, wären von ihm dann mit den jeweils betroffenen teilautonomen Arbeitsgruppen abzustimmen, um auch deren Mitsprachemöglichkeit zu stärken.¿ (Antoni 1992) Wer Gruppensprecher wird, wird also kooperativ mit den Gruppen ¿abgestimmt¿. Oder eben auch nicht: ¿Der Gruppensprecher kann von der Gruppe gewählt oder vom Management ernannt sein. .. in dieser Hinsicht können sich die Selbstregulationsmöglichkeiten teilautonomer Arbeitsgruppen deutlich unterscheiden.¿ (Antoni 1994). Nicht nur dass aus Antonis fraglichen Harmonisierung der arbeitsorganisatorischen vertikalen Ebene eine gewisse ¿Blindheit¿ für Problemkonstellationen resultiert, auch der terminologische Wert des Begriffs der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ gerät ins Wanken, da in der deutschen (theoretischen) Konzeptdiskussion unter dem Stichwort ¿Teilautonomie¿ 1. explizite Enthierachisierung- und Demokratisierungsabsichten formuliert werden und 2. die genannte Ausweitung der Personalbewertungsfunktion (Leistungsbeurteilung) idealtypisch eher der Lean Production - Gruppenarbeit zuzurechnen ist. Selbst wenn es Antoni gelungen wäre, theoretisch trennscharf Idealtypen herauszuarbeiten, bliebe doch die Frage offen, welchen Nutzen dieses hätte. Behrens et al. (1996) halten einen an Idealtypen orientierten Forschungsansatz a priori für ungeeignet. Methodisch wenden sie ein, dass eine an Idealtypen orientierte empirische Forschungsstrategie, solange nicht zu beweisen ist, dass zwingend die Bewegung in die Richtung des einen oder des anderen Idealtypus erfolgt, nur zu einer Betrachtung einer Vielzahl von ¿Mischformen¿ führen kann, die jeweils als qualitativ Eigenständige zu handhaben wären. Außer einer formalen Klassifikation sei nichts gewonnen. Diesem Einwand gehorchend, der nicht nur für Antonis Klassifikationssystem, sondern auch für alle potentiell möglichen Vorabqualifizierungen Geltung hat, soll in der vorliegenden Arbeit auf theoretische Vorabzuordnungen verzichtet werden. Stattdessen sollen in Teil A dieser Arbeit die neuen Kooperationsleistungen betrachtet werden, die dem Meister durch Gruppenarbeit abverlangt werden und deren Konflikthaftigkeit angesichts ihrer Verbreitung als typisch gelten kann. Nach Betrachtung der Schnittstelle Meister - Gruppe werden in Teil B die Auswirkungen und die Praktikabilität zweier unterschiedlicher Gestaltungsansätze betrachtet nämlich Gruppenarbeit auf der einen Seite und der mit neuen Umfeldaufgaben betraute, sich von der Gruppe entfernende Meister auf der anderen Seite. In Teil C sollen die Vorteile für Gruppenarbeitsprojekte dargelegt werden, die sich aus einer komplementär zur Gruppenarbeitsentwicklung geplanten Meisterrolle ergeben. Inhaltsverzeichnis: 0.Terminologische Bezugspunkte und erkenntnistheoretische Probleme Teil AKooperation zwischen Meister und Gruppen 1.Mercedes-Benz Bremen 1.1Ziel der Untersuchung 1.2Methodischer Zugang 1.3Durchführung der Untersuchung 1.4Auswertung 1.4.1Typische Meisteraussagen 1.4.1.1Einschätzung von vorbereitenden, intern durchgeführten Informationsveranstaltungen 1.4.1.2Die Zukunft der Meisterposition 1.4.1.3Der Gruppensprecher aus Sicht der Meister 1.4.1.4Typologisierung der Meisteraussagen 1.4.1.5Reflexion der Meistertypologie 1.4.2Typische Gruppensprecheraussagen 1.4.2.1Der Meister aus Sicht des Gruppensprechers 1.4.2.2Die Entwicklung der Gruppe aus Sicht des Gruppensprechers 1.4.2.3Die Rolle des Gruppensprechers 1.4.2.4Zusammenarbeit mit tangierenden Bereichen 1.4.2.5Typologisierung der Gruppensprecheraussagen 1.5Reflexion und Zusammenfassung 2.VW Hannover 2.1Ziel der Untersuchung 2.2Implementation und Qualifizierungsmaßnahmen 2.3Durchführung der Befragung 2.4Selbstorganisationsfähigkeit der Gruppe 2.5Gruppengespräche und Entwicklung der Gruppen 2.6Unterschiedliches Meisterverhalten in Abhängigkeit vom Entwicklungsstand der Gruppe 2.7Auswirkungen des Meisterverhaltens 3.Vergleich der beiden Studien und Forderungen für die Planung 3.1Einbindung des Meisters in die Planung 3.2Erarbeitung handlungstheoretischen Wissens als Aufgabe des Projektmanagements 3.3Soziale Kompetenz 3.4Zweiseitige Implementation - Qualifizierung im Kontext arbeitsorganisatorischer Veränderung Teil BDer Meister mit Umfeldaufgaben 1.Gruppenarbeit aus Unternehmenssicht 2.Fallstudie - Der Meister als ¿Coach¿ und shop-floor-Manager`¿ 2.1Rahmenbedingungen des untersuchten Betriebs 2.2Auswirkung des Strategiewechsels auf die Arbeitsorganisation 2.2.1Die Situation der Meister 2.2.2Die Meister als zentrale Akteure der Reorganisation 2.2.2.1Re-Hierarchisierung 2.2.2.2Doppelte Meisterstruktur 2.3Reflexion des Reorganisationsmodells 2.3.1Theoretische Bezugspunkte der Reorganisation 2.3.1.1Arbeitsorganisatorische vs. ökonomische Rationalität Teil CKoordination der Bewegungsrichtungen von Meister und Gruppe 1.Der Meister als Schnittstellenmanager 2.Qualifizierung durch und über Schnittstellen 3.Exkurs Kreativitätsforschung und Gruppenarbeit Schluss Literatur Neue Anforderungen an die Meisterrolle und Auswirkungen veränderten Meisterverhaltens auf Gruppenarbeitsprojekte: Inhaltsangabe:Einleitung: Die Betrachtung der arbeitsorganisatorischen Schnittstelle Gruppe - Meister ist mit erheblichen klassifikatorischen Problemen verbunden, insbesondere wenn man wie in der vorliegenden Arbeit genötigt ist, unterschiedliche empirische Befunde unterschiedlicher theoretischer Provenienz mit forschungsspezifisch divergierenden Erkenntnisinteressen und -prämissen miteinander zu vergleichen. Unumstritten dürfte sein, dass das Meisterverhalten, sei es konzeptionell-planerisch oder auch persönlich-individuell bedingt, Auswirkungen auf das Gruppengeschehen und den Projektverlauf von Gruppenarbeit hat. Problematisch ist es jedoch, definitorisch zwischen unterschiedlichen Gruppenarbeitsformen zu unterscheiden und diesen dann jeweils spezifische Meisterfunktionen zuordnen zu wollen, wie von Antoni (1992, 1994) beabsichtigt. Antoni stellt der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ die Japanorientierte, Lean Production-Teamarbeit¿ gegenüber, ohne diese ausreichend idealtypisch dichotomisieren zu können, wodurch der praktische Nutzen der theoretischen Konstruktion fraglich wird. Zum Meister im japanischen Teamarbeitsmodell erläutert er: ¿Im Gegensatz (zur teilautonomen Gruppenarbeit, Anm. W. S.) ähnelt der Meister im Konzept der japanischen Teamarbeit stärker dem tayloristischen Meisterbild, insofern es die starke Überwachungsfunktion beibehält, die Sicherstellung des Produktionsflusses betont und dem Meister die konkrete Feinsteuerung von Personaleinsatz und Fertigungssteuerung überträgt.¿(Antoni 1992). Methodisch ist hier einzuwenden, dass er nicht analytisch eindeutig zwischen der Überwachung des ¿Produktionsflusses¿ (=koordinierende Funktion) und der Überwachung der ¿Produktivität¿ (Art und Weise der Leistungsabforderung) unterscheidet. Denn darf man Womack et al. (1992) glauben schenken, dann bedeutet das Toyotaproduktionsmodell doch gerade eine Abkehr vom tayloristischen Kontrollparadigma. Auch kritisch betrachtet, der ¿Toyotismusdebatte¿ folgend, erfolgt hier die Leistungsverausgabung der Arbeiter nicht primär personalvermittelt durch einen mit Sanktionsmitteln und Manövriermasse ausgestatteten tayloristischen Meister, sondern durch - multifaktoriellen - Systemdruck (vgl Jürgens 1990). Das Produktionsmodell beinhaltet zwar nicht eine Enthierarchisierung der unmittelbaren Produktionsebene, wohl aber eine am deutschen Standard gemessene ¿Entautorisierung¿ des Meisters, bzw. eine anders funktional legitimierte Meistermacht. Die mit Gruppenarbeit verbundenen Probleme der Leistungsverausgabung und vom Management intendierten -steigerungen werden von Antoni nicht thematisiert, obwohl es gerade im diskutierten Zusammenhang wichtig sein dürfte (Stichwort ¿olympiareife Mannschaften¿) und von Antoni auch nicht bestritten wird, dass die Produktivitätsverantwortung (Soll-Erfüllung) auch bei (teilautonomen) Gruppenarbeitsprojekten, nach wie vor in den Bereich der Meisteraufgaben fällt. Ungeachtet der bestehenden Kontroversen will er die Personalführungsfunktion des Meisters - in seinem Konzept der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ - stärken diesem noch mehr Macht zukommen lassen: ¿Eine wesentliche Funktion bleibt .. die Personalführung. Angesichts der vielen Kompetenzen die in tayloristischen Organisationen die Personalabteilungen oder höhere Hierarchieebenen an sich gezogen haben, würde eine konsequente Dezentralisierung der Verantwortung im Zuge der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen verlangen, auch hier Kompetenzen an den Meister zurückzugeben. Dies würde bedeuten, dass der Meister beispielsweise mehr Einfluss auf Personaleinstellungen und -veränderungen erhält, dass Personalentwicklungsmaßnahmen stärker in seinen Zuständigkeitsbereich fallen und er über entsprechend Budgets für Schulungsmaßnahmen verfügt und dass er nicht zuletzt stärker an der Entgeltfestsetzung beteiligt ist zum Beispiel im Rahmen der Leistungsbeurteilung. Seine Entscheidungen im Rahmen dieser Kompetenzen, wie z.B. über die Einstellung oder Umsetzung von Mitarbeitern, wären von ihm dann mit den jeweils betroffenen teilautonomen Arbeitsgruppen abzustimmen, um auch deren Mitsprachemöglichkeit zu stärken.¿ (Antoni 1992) Wer Gruppensprecher wird, wird also kooperativ mit den Gruppen ¿abgestimmt¿. Oder eben auch nicht: ¿Der Gruppensprecher kann von der Gruppe gewählt oder vom Management ernannt sein. .. in dieser Hinsicht können sich die Selbstregulationsmöglichkeiten teilautonomer Arbeitsgruppen deutlich unterscheiden.¿ (Antoni 1994). Nicht nur dass aus Antonis fraglichen Harmonisierung der arbeitsorganisatorischen vertikalen Ebene eine gewisse ¿Blindheit¿ für Problemkonstellationen resultiert, auch der terminologische Wert des Begriffs der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ gerät ins Wanken, da in der deutschen (theoretischen) Konzeptdiskussion unter dem Stichwort ¿Teilautonomie¿ 1. explizite Enthierachisierung- und Demokratisierungsabsichten formuliert werden und 2. die genannte Ausweitung der Personalbewertungsfunktion (Leistungsbeurteilung) idealtypisch eher der Lean Production - Gruppenarbeit zuzurechnen ist. Selbst wenn es Antoni gelungen wäre, theoretisch trennscharf Idealtypen herauszuarbeiten, bliebe doch die Frage offen, welchen Nutzen dieses hätte. Behrens et al. (1996) halten einen an Idealtypen orientierten Forschungsansatz a priori für ungeei, Diplomica Verlag

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Neue Anforderungen an die Meisterrolle und Auswirkungen veränderten Meisterverhaltens auf Gruppenarbeitsprojekte - Wolfgang Scheiba
(*)
Wolfgang Scheiba:
Neue Anforderungen an die Meisterrolle und Auswirkungen veränderten Meisterverhaltens auf Gruppenarbeitsprojekte - neues Buch

ISBN: 9783832442934

ID: 9783832442934

Inhaltsangabe:Einleitung: Die Betrachtung der arbeitsorganisatorischen Schnittstelle Gruppe - Meister ist mit erheblichen klassifikatorischen Problemen verbunden, insbesondere wenn man wie in der vorliegenden Arbeit genötigt ist, unterschiedliche empirische Befunde unterschiedlicher theoretischer Provenienz mit forschungsspezifisch divergierenden Erkenntnisinteressen und -prämissen miteinander zu vergleichen. Unumstritten dürfte sein, dass das Meisterverhalten, sei es konzeptionell-planerisch oder auch persönlich-individuell bedingt, Auswirkungen auf das Gruppengeschehen und den Projektverlauf von Gruppenarbeit hat. Problematisch ist es jedoch, definitorisch zwischen unterschiedlichen Gruppenarbeitsformen zu unterscheiden und diesen dann jeweils spezifische Meisterfunktionen zuordnen zu wollen, wie von Antoni (1992, 1994) beabsichtigt. Antoni stellt der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ die Japanorientierte, Lean Production-Teamarbeit¿ gegenüber, ohne diese ausreichend idealtypisch dichotomisieren zu können, wodurch der praktische Nutzen der theoretischen Konstruktion fraglich wird. Zum Meister im japanischen Teamarbeitsmodell erläutert er: ¿Im Gegensatz (zur teilautonomen Gruppenarbeit, Anm. W. S.) ähnelt der Meister im Konzept der japanischen Teamarbeit stärker dem tayloristischen Meisterbild, insofern es die starke Überwachungsfunktion beibehält, die Sicherstellung des Produktionsflusses betont und dem Meister die konkrete Feinsteuerung von Personaleinsatz und Fertigungssteuerung überträgt.¿(Antoni 1992). Methodisch ist hier einzuwenden, dass er nicht analytisch eindeutig zwischen der Überwachung des ¿Produktionsflusses¿ (=koordinierende Funktion) und der Überwachung der ¿Produktivität¿ (Art und Weise der Leistungsabforderung) unterscheidet. Denn darf man Womack et al. (1992) glauben schenken, dann bedeutet das Toyotaproduktionsmodell doch gerade eine Abkehr vom tayloristischen Kontrollparadigma. Auch kritisch betrachtet, der ¿Toyotismusdebatte¿ folgend, erfolgt hier die Leistungsverausgabung der Arbeiter nicht primär personalvermittelt durch einen mit Sanktionsmitteln und Manövriermasse ausgestatteten tayloristischen Meister, sondern durch - multifaktoriellen - Systemdruck (vgl Jürgens 1990). Das Produktionsmodell beinhaltet zwar nicht eine Enthierarchisierung der unmittelbaren Produktionsebene, wohl aber eine am deutschen Standard gemessene ¿Entautorisierung¿ des Meisters, bzw. eine anders funktional legitimierte Meistermacht. Die mit Gruppenarbeit verbundenen Probleme der Leistungsverausgabung und vom Management intendierten -steigerungen werden von Antoni nicht thematisiert, obwohl es gerade im diskutierten Zusammenhang wichtig sein dürfte (Stichwort ¿olympiareife Mannschaften¿) und von Antoni auch nicht bestritten wird, dass die Produktivitätsverantwortung (Soll-Erfüllung) auch bei (teilautonomen) Gruppenarbeitsprojekten, nach wie vor in den Bereich der Meisteraufgaben fällt. Ungeachtet der bestehenden Kontroversen will er die Personalführungsfunktion des Meisters - in seinem Konzept der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ - stärken diesem noch mehr Macht zukommen lassen: ¿Eine wesentliche Funktion bleibt .. die Personalführung. Angesichts der vielen Kompetenzen die in tayloristischen Organisationen die Personalabteilungen oder höhere Hierarchieebenen an sich gezogen haben, würde eine konsequente Dezentralisierung der Verantwortung im Zuge der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen verlangen, auch hier Kompetenzen an den Meister zurückzugeben. Dies würde bedeuten, dass der Meister beispielsweise mehr Einfluss auf Personaleinstellungen und -veränderungen erhält, dass Personalentwicklungsmaßnahmen stärker in seinen Zuständigkeitsbereich fallen und er über entsprechend Budgets für Schulungsmaßnahmen verfügt und dass er nicht zuletzt stärker an der Entgeltfestsetzung beteiligt ist zum Beispiel im Rahmen der Leistungsbeurteilung. Seine Entscheidungen im Rahmen dieser Kompetenzen, wie z.B. über die Einstellung oder Umsetzung von Mitarbeitern, wären von ihm dann mit den jeweils betroffenen teilautonomen Arbeitsgruppen abzustimmen, um auch deren Mitsprachemöglichkeit zu stärken.¿ (Antoni 1992) Wer Gruppensprecher wird, wird also kooperativ mit den Gruppen ¿abgestimmt¿. Oder eben auch nicht: ¿Der Gruppensprecher kann von der Gruppe gewählt oder vom Management ernannt sein. .. in dieser Hinsicht können sich die Selbstregulationsmöglichkeiten teilautonomer Arbeitsgruppen deutlich unterscheiden.¿ (Antoni 1994). Nicht nur dass aus Antonis fraglichen Harmonisierung der arbeitsorganisatorischen vertikalen Ebene eine gewisse ¿Blindheit¿ für Problemkonstellationen resultiert, auch der terminologische Wert des Begriffs der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ gerät ins Wanken, da in der deutschen (theoretischen) Konzeptdiskussion unter dem Stichwort ¿Teilautonomie¿ 1. explizite Enthierachisierung- und Demokratisierungsabsichten formuliert werden und 2. die genannte Ausweitung der Personalbewertungsfunktion (Leistungsbeurteilung) idealtypisch eher der Lean Production - Gruppenarbeit zuzurechnen ist. Selbst wenn es Antoni gelungen wäre, theoretisch trennscharf Idealtypen herauszuarbeiten, bliebe doch die Frage offen, welchen Nutzen dieses hätte. Behrens et al. (1996) halten einen an Idealtypen orientierten Forschungsansatz a priori für ungeeignet. Methodisch wenden sie ein, dass eine an Idealtypen orientierte empirische Forschungsstrategie, solange nicht zu beweisen ist, dass zwingend die Bewegung in die Richtung des einen oder des anderen Idealtypus erfolgt, nur zu einer Betrachtung einer Vielzahl von ¿Mischformen¿ führen kann, die jeweils als qualitativ Eigenständige zu handhaben wären. Außer einer formalen Klassifikation sei nichts gewonnen. Diesem Einwand gehorchend, der nicht nur für Antonis Klassifikationssystem, sondern auch für alle potentiell möglichen Vorabqualifizierungen Geltung hat, soll in der vorliegenden Arbeit auf theoretische Vorabzuordnungen verzichtet werden. Stattdessen sollen in Teil A dieser Arbeit die neuen Kooperationsleistungen betrachtet werden, die dem Meister durch Gruppenarbeit abverlangt werden und deren Konflikthaftigkeit angesichts ihrer Verbreitung als typisch gelten kann. Nach Betrachtung der Schnittstelle Meister - Gruppe werden in Teil B die Auswirkungen und die Praktikabilität zweier unterschiedlicher Gestaltungsansätze betrachtet nämlich Gruppenarbeit auf der einen Seite und der mit neuen Umfeldaufgaben betraute, sich von der Gruppe entfernende Meister auf der anderen Seite. In Teil C sollen die Vorteile für Gruppenarbeitsprojekte dargelegt werden, die sich aus einer komplementär zur Gruppenarbeitsentwicklung geplanten Meisterrolle ergeben. Inhaltsverzeichnis: 0.Terminologische Bezugspunkte und erkenntnistheoretische Probleme Teil AKooperation zwischen Meister und Gruppen 1.Mercedes-Benz Bremen 1.1Ziel der Untersuchung 1.2Methodischer Zugang 1.3Durchführung der Untersuchung 1.4Auswertung 1.4.1Typische Meisteraussagen 1.4.1.1Einschätzung von vorbereitenden, intern durchgeführten Informationsveranstaltungen 1.4.1.2Die Zukunft der Meisterposition 1.4.1.3Der Gruppensprecher aus Sicht der Meister 1.4.1.4Typologisierung der Meisteraussagen 1.4.1.5Reflexion der Meistertypologie 1.4.2Typische Gruppensprecheraussagen 1.4.2.1Der Meister aus Sicht des Gruppensprechers 1.4.2.2Die Entwicklung der Gruppe aus Sicht des Gruppensprechers 1.4.2.3Die Rolle des Gruppensprechers 1.4.2.4Zusammenarbeit mit tangierenden Bereichen 1.4.2.5Typologisierung der Gruppensprecheraussagen 1.5Reflexion und Zusammenfassung 2.VW Hannover 2.1Ziel der Untersuchung 2.2Implementation und Qualifizierungsmaßnahmen 2.3Durchführung der Befragung 2.4Selbstorganisationsfähigkeit der Gruppe 2.5Gruppengespräche und Entwicklung der Gruppen 2.6Unterschiedliches Meisterverhalten in Abhängigkeit vom Entwicklungsstand der Gruppe 2.7Auswirkungen des Meisterverhaltens 3.Vergleich der beiden Studien und Forderungen für die Planung 3.1Einbindung des Meisters in die Planung 3.2Erarbeitung handlungstheoretischen Wissens als Aufgabe des Projektmanagements 3.3Soziale Kompetenz 3.4Zweiseitige Implementation - Qualifizierung im Kontext arbeitsorganisatorischer Veränderung Teil BDer Meister mit Umfeldaufgaben 1.Gruppenarbeit aus Unternehmenssicht 2.Fallstudie - Der Meister als ¿Coach¿ und shop-floor-Manager`¿ 2.1Rahmenbedingungen des untersuchten Betriebs 2.2Auswirkung des Strategiewechsels auf die Arbeitsorganisation 2.2.1Die Situation der Meister 2.2.2Die Meister als zentrale Akteure der Reorganisation 2.2.2.1Re-Hierarchisierung 2.2.2.2Doppelte Meisterstruktur 2.3Reflexion des Reorganisationsmodells 2.3.1Theoretische Bezugspunkte der Reorganisation 2.3.1.1Arbeitsorganisatorische vs. ökonomische Rationalität Teil CKoordination der Bewegungsrichtungen von Meister und Gruppe 1.Der Meister als Schnittstellenmanager 2.Qualifizierung durch und über Schnittstellen 3.Exkurs Kreativitätsforschung und Gruppenarbeit Schluss Literatur Neue Anforderungen an die Meisterrolle und Auswirkungen veränderten Meisterverhaltens auf Gruppenarbeitsprojekte: Inhaltsangabe:Einleitung: Die Betrachtung der arbeitsorganisatorischen Schnittstelle Gruppe - Meister ist mit erheblichen klassifikatorischen Problemen verbunden, insbesondere wenn man wie in der vorliegenden Arbeit genötigt ist, unterschiedliche empirische Befunde unterschiedlicher theoretischer Provenienz mit forschungsspezifisch divergierenden Erkenntnisinteressen und -prämissen miteinander zu vergleichen. Unumstritten dürfte sein, dass das Meisterverhalten, sei es konzeptionell-planerisch oder auch persönlich-individuell bedingt, Auswirkungen auf das Gruppengeschehen und den Projektverlauf von Gruppenarbeit hat. Problematisch ist es jedoch, definitorisch zwischen unterschiedlichen Gruppenarbeitsformen zu unterscheiden und diesen dann jeweils spezifische Meisterfunktionen zuordnen zu wollen, wie von Antoni (1992, 1994) beabsichtigt. Antoni stellt der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ die Japanorientierte, Lean Production-Teamarbeit¿ gegenüber, ohne diese ausreichend idealtypisch dichotomisieren zu können, wodurch der praktische Nutzen der theoretischen Konstruktion fraglich wird. Zum Meister im japanischen Teamarbeitsmodell erläutert er: ¿Im Gegensatz (zur teilautonomen Gruppenarbeit, Anm. W. S.) ähnelt der Meister im Konzept der japanischen Teamarbeit stärker dem tayloristischen Meisterbild, insofern es die starke Überwachungsfunktion beibehält, die Sicherstellung des Produktionsflusses betont und dem Meister die konkrete Feinsteuerung von Personaleinsatz und Fertigungssteuerung überträgt.¿(Antoni 1992). Methodisch ist hier einzuwenden, dass er nicht analytisch eindeutig zwischen der Überwachung des ¿Produktionsflusses¿ (=koordinierende Funktion) und der Überwachung der ¿Produktivität¿ (Art und Weise der Leistungsabforderung) unterscheidet. Denn darf man Womack et al. (1992) glauben schenken, dann bedeutet das Toyotaproduktionsmodell doch gerade eine Abkehr vom tayloristischen Kontrollparadigma. Auch kritisch betrachtet, der ¿Toyotismusdebatte¿ folgend, erfolgt hier die Leistungsverausgabung der Arbeiter nicht primär personalvermittelt durch einen mit Sanktionsmitteln und Manövriermasse ausgestatteten tayloristischen Meister, sondern durch - multifaktoriellen - Systemdruck (vgl Jürgens 1990). Das Produktionsmodell beinhaltet zwar nicht eine Enthierarchisierung der unmittelbaren Produktionsebene, wohl aber eine am deutschen Standard gemessene ¿Entautorisierung¿ des Meisters, bzw. eine anders funktional legitimierte Meistermacht. Die mit Gruppenarbeit verbundenen Probleme der Leistungsverausgabung und vom Management intendierten -steigerungen werden von Antoni nicht thematisiert, obwohl es gerade im diskutierten Zusammenhang wichtig sein dürfte (Stichwort ¿olympiareife Mannschaften¿) und von Antoni auch nicht bestritten wird, dass die Produktivitätsverantwortung (Soll-Erfüllung) auch bei (teilautonomen) Gruppenarbeitsprojekten, nach wie vor in den Bereich der Meisteraufgaben fällt. Ungeachtet der bestehenden Kontroversen will er die Personalführungsfunktion des Meisters - in seinem Konzept der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ - stärken diesem noch mehr Macht zukommen lassen: ¿Eine wesentliche Funktion bleibt .. die Personalführung. Angesichts der vielen Kompetenzen die in tayloristischen Organisationen die Personalabteilungen oder höhere Hierarchieebenen an sich gezogen haben, würde eine konsequente Dezentralisierung der Verantwortung im Zuge der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen verlangen, auch hier Kompetenzen an den Meister zurückzugeben. Dies würde bedeuten, dass der Meister beispielsweise mehr Einfluss auf Personaleinstellungen und -veränderungen erhält, dass Personalentwicklungsmaßnahmen stärker in seinen Zuständigkeitsbereich fallen und er über entsprechend Budgets für Schulungsmaßnahmen verfügt und dass er nicht zuletzt stärker an der Entgeltfestsetzung beteiligt ist zum Beispiel im Rahmen der Leistungsbeurteilung. Seine Entscheidungen im Rahmen dieser Kompetenzen, wie z.B. über die Einstellung oder Umsetzung von Mitarbeitern, wären von ihm dann mit den jeweils betroffenen teilautonomen Arbeitsgruppen abzustimmen, um auch deren Mitsprachemöglichkeit zu stärken.¿ (Antoni 1992) Wer Gruppensprecher wird, wird also kooperativ mit den Gruppen ¿abgestimmt¿. Oder eben auch nicht: ¿Der Gruppensprecher kann von der Gruppe gewählt oder vom Management ernannt sein. .. in dieser Hinsicht können sich die Selbstregulationsmöglichkeiten teilautonomer Arbeitsgruppen deutlich unterscheiden.¿ (Antoni 1994). Nicht nur dass aus Antonis fraglichen Harmonisierung der arbeitsorganisatorischen vertikalen Ebene eine gewisse ¿Blindheit¿ für Problemkonstellationen resultiert, auch der terminologische Wert des Begriffs der ¿teilautonomen Gruppenarbeit¿ gerät ins Wanken, da in der deutschen (theoretischen) Konzeptdiskussion unter dem Stichwort ¿Teilautonomie¿ 1. explizite Enthierachisierung- und Demokratisierungsabsichten formuliert werden und 2. die genannte Ausweitung der Personalbewertungsfunktion (Leistungsbeurteilung) idealtypisch eher der Lean Production - Gruppenarbeit zuzurechnen ist. Selbst wenn es Antoni gelungen wäre, theoretisch trennscharf Idealtypen herauszuarbeiten, bliebe doch die Frage offen, welchen Nutzen dieses hätte. Behrens et al. (1996) halten einen an Idealtypen orientierten Forschungsansatz a priori für un, Diplomica Verlag

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Neue Anforderungen an die Meisterrolle und Auswirkungen veränderten Meisterverhaltens auf Gruppenarbeitsprojekte - Wolfgang Scheiba
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Wolfgang Scheiba:
Neue Anforderungen an die Meisterrolle und Auswirkungen veränderten Meisterverhaltens auf Gruppenarbeitsprojekte - Erstausgabe

2001, ISBN: 9783832442934

ID: 28264812

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