Rudolf Juvan:Anwendung der erfolgsfaktorenbasierten Balanced Scorecard für kleine und mittlere Unternehmen
- neues Buch ISBN: 9783832430702
Inhaltsangabe:Problemstellung: In der gegenwärtigen Wirtschaftsumwelt, die geprägt ist von raschen und gravierenden Veränderungen kann eine Unternehmung nur dann bestehen und sich entwick… Mehr…
Inhaltsangabe:Problemstellung: In der gegenwärtigen Wirtschaftsumwelt, die geprägt ist von raschen und gravierenden Veränderungen kann eine Unternehmung nur dann bestehen und sich entwickeln, wenn sie ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit an die sich mit immer größerer Geschwindigkeit verändernden Rahmenbedingungen aufweist. Für die Führungskräfte entsteht dadurch der Zwang, in immer kürzer werdenden Abständen immer schwerwiegendere Entscheidungen treffen zu müssen. Das bedeutet, dass von der Führung eines modernen Unternehmens in zunehmendem Maße die Einbeziehung von Umwelt- und Wettbewerbsüberlegungen verlangt wird. Das Ziel liegt einerseits darin, in eine hohe Übereinstimmung (¿FIT¿) zwischen den sich ergebenden Umweltchancen und den Unternehmensstärken zu erzielen, und andererseits Umweltrisiken und Schwächen des Unternehmens frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Insbesondere Führungskräfte von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sind diesem Spannungsfeld ausgesetzt. Durch die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, bei gleichzeitig länger werdenden Entwicklungszeiten ist es für kleine und mittlere Unternehmen wichtig regelmäßig mit neuen Produkten auf den Markt zu kommen. In Österreich wie auch in der Europäischen Union (EU) überwiegen kleine und mittlere Unternehmen. Das originäre Problem dieser Unternehmen ist, dass sie nur über beschränkte finanzielle Mittel verfügen. Aus diesem Grund müssen sich Führungskräfte von KMU, sich verstärkt mit Erfolgsfaktoren auseinandersetzen, um sie effizient in die Unternehmensplanung einzubinden. Das Identifizieren dieser Erfolgsfaktoren und die Implementierung in die Unternehmensstrategie setzt besondere Aufmerksamkeit seitens der Unternehmensleitung voraus. Das von den KMU derzeit häufig angewendete Instrument für strategische Analyse und Planung scheitert sehr oft, mangels konkreter nicht finanzieller Messgrößen, an der Umsetzung. Es ist daher notwendig ein Führungsinstrument zu entwickeln, welches sowohl finanzielle als auch nicht finanzielle Kennzahlen berücksichtigt. Ziel dieser Arbeit ist es die maßgeblichen Erfolgsfaktoren für kleine und mittlere Unternehmen von einer Fülle von Einflussgrößen auszuwählen. Dies bedingt eine vorhergehende Untersuchung der Eigenschaften von Erfolgsfaktoren. Ob die empirische Erfolgsfaktorenforschung dafür die Grundlage liefert, soll untersucht werden. Im weiteren Verlauf werden Methoden hinsichtlich ihrer Eignung untersucht, um Erfolgsfaktoren für kleine und mittlere Unternehmen aufzuspüren. Da die Erfolgsfaktoren für kleine und mittlere Unternehmen sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Größen beinhalten gilt es ein Managementinstrument für kleine und mittlere Unternehmen zu finden, das diesen Brückenschlag ermöglicht. Da die Integration der Balanced Scorecard in das Management Accounting von kleinen und mittleren Unternehmen von Kaplan und Norton nicht vollzogen wird, soll in dieser Arbeit ihre Eignung als Managementinstrument für kleine und mittlere Unternehmen geprüft werden. Des weiteren wird auch eine mögliche Form von Integration in dieser Arbeit präsentiert. Gang der Untersuchung: Im zweiten Kapitel wird mit einer Abgrenzung der KMU von den großen Unternehmen sowie einer Darstellung der Bedeutung dieses Betriebstyps in Österreich und der Europäischen Union begonnen. Im dritten Kapitel werden die kritischer Erfolgsfaktoren definiert und eine Abgrenzung zu Erfolgspotentialen vorgenommen. Im vierten Kapitel gilt es situationsspezifisch diejenigen Erfolgsfaktoren herauszufinden, die für die KMU kritisch sind, und zu analysieren wie stark der Zusammenhang zwischen den einzelnen Faktoren und dem Unternehmenserfolg tatsächlich ist. Die jeweils gewählten Instrumente werden hinsichtlich der Zielsetzung, des Aufbaues und Ablaufes des Instrumenteneinsatzes beschrieben. Den Abschluss dieses Kapitels bildet eine kritische Auseinandersetzung über die Eignung des Instrumentes zur Analyse der Erfolgsfaktoren sowie eine Darstellung der besonderen Probleme, die mit der Erfassung der (kritischen) Erfolgsfaktoren verbunden sind, und eine kritische Würdigung der Erfolgsfaktorenforschung. Das Kapitel fünf dient der Vorstellung des Konzepts der Balanced Scorecard. Es werden zunächst die vier Perspektiven erläutert, anschließend die Elemente Ziele, Messgrößen und Aktionsprogramme charakterisiert. Da Kaplan und Norton die kritischen Erfolgsfaktoren explizit in Form von Leistungstreibern im Kennzahlensystem der BSC berücksichtigen, wird in dieser Arbeit ein besonderes Augenmerk auf die Kennzahlen der jeweiligen Perspektive gelegt. Den Abschluss dieses Kapitels bildet ein Überblick über den Prozess der Erstellung und Implementierung der BSC. Im Kapitel sechs wird der Rahmen für den Einsatz der Balanced Scorecard in kleinen und mittleren Unternehmen hinsichtlich der Stakeholder und dem Rechnungswesen überprüft. Das Kapitel sieben beschäftigt sich mit der Balanced Scorecard für kleine und mittlere Unternehmen und deren Umsetzung. Das Finish dieses Kapitels bildet eine kurze Diskussion über die Chancen und Risiken der BSC in kleinen und mittleren Unternehmen. Den Abschluss dieser Arbeit stellt eine Zusammenfassung und ein kurzer Ausblick dar. Inhaltsverzeichnis: 1.EINLEITUNG1 1.1PROBLEMSTELLUNG1 1.2ZIEL DER ARBEIT2 1.3GANG DER ARBEIT2 2.KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN4 2.1ABGRENZUNG VON KMU GEGENÜBER GROßEN UNTERNEHMEN4 2.2STELLUNG DER KMU IN ÖSTERREICH UND EUROPA7 2.3STÄRKEN UND BEDROHUNGEN VON KMU8 3.BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN10 3.1DEFINITION VON ERFOLGSFAKTOREN10 3.2ABGRENZUNG DES BEGRIFFS ERFOLGSFAKTOR VOM BEGRIFF ERFOLGSPOTENTIAL.10 4.ANSÄTZE UND ERGEBNISSE AUS DER ERFOLGSFAKTORENFORSCHUNG11 4.1UNTERSUCHUNGSINSTRUMENTE11 4.1.1ZIELSETZUNG11 4.1.2BRANCHENSTRUKTURANALYSE12 4.1.2.1Zielsetzung und allgemeine Betrachtung12 4.1.2.2Ablauf einer Branchenstrukturanalyse12 4.1.2.3Bewertung der Branchenstrukturanalyse15 4.1.2.3.1Allgemeine Bewertung:15 4.1.2.3.2Eignung zur Auffindung von Erfolgsfaktoren für KMU16 4.1.3KONKURRENTENANALYSE17 4.1.3.1Zielsetzungen und allgemeine Überlegungen17 4.1.3.2Ablauf einer Konkurrentenanalyse nach Porter19 4.1.3.3Bewertung21 4.1.3.3.1Allgemeine Bewertung21 4.1.3.3.2Eignung zur Auffindung von Erfolgsfaktoren für KMU22 4.1.4WERTSCHÖPFUNGSKETTE23 4.1.4.1Zielsetzung und allgemeine Betrachtung23 4.1.4.2Vorgangsweise bei einer Wertschöpfungsketten-Analyse24 4.1.4.3Bewertung der Wertschöpfungskette28 4.1.4.3.1Allgemeine Bewertung28 4.1.4.3.2Eignung zur Auffindung von Erfolgsfaktoren für KMU29 4.1.5BENCHMARKING30 4.1.5.1Zielsetzung und allgemeine Betrachtung30 4.1.5.2Vorgangsweise Benchmarking32 4.1.5.3Bewertung des Benchmarking33 4.1.5.3.1Allgemeine Bewertung33 4.1.5.3.2Eignung zur Auffindung von Erfolgsfaktoren für KMU34 4.2ERGEBNISSE AUS DER ERFOLGSFAKTORENFORSCHUNG35 4.2.1PIMS-STUDIE35 4.2.1.1Darstellung35 4.2.1.2Kritik am PIMS Konzept38 4.2.1.3Bedeutung für kleine und mittlere Unternehmen38 4.2.2DAS KONZEPT DES PRODUKTLEBENSZYKLUS39 4.2.2.1Darstellung39 4.2.2.2Kritik am Konzept des Produktlebenszyklus41 4.2.2.3Bedeutung für kleine und mittlere Unternehmen42 4.2.3DAS KONZEPT DER ERFAHRUNGSKURVE42 4.2.3.1Darstellung42 4.2.3.2Kritik am Konzept der Erfahrungskurve43 4.2.3.3Bedeutung für kleine und mittlere Unternehmen44 4.3PROBLEMBEREICHE UND KRITIK AN DER ERFOLGSFAKTORENFORSCHUNG45 4.3.1PROBLEMBEREICHE45 4.3.2KRITIK AN DER ERFOLGSFAKTORENFORSCHUNG46 5.THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER BALANCED SCORECARD47 5.1FUNKTIONEN DER BSC49 5.2DIE VIER PERSPEKTIVEN DER BSC52 5.2.1FINANZWIRTSCHAFTLICHE PERSPEKTIVE52 5.2.1.1Indikatoren der finanziellen Perspektive53 5.2.1.1.1Gesamtergebniskennzahlen53 5.2.1.1.2Teilergebniskennzahlen53 5.2.2DIE KUNDENPERSPEKTIVE58 5.2.2.1Kernkennzahlen und Leistungstreiber der Kundenperspektive59 5.2.2.1.1Kernkennzahlen der Kundenperspektive59 5.2.2.1.2Leistungstreiber67 5.2.3INTERNE PROZESSPERSPEKTIVE68 5.2.3.1Innovationsprozess69 5.2.3.2Betriebsprozess69 5.2.3.3Kundendienst70 5.2.4LERN- UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE71 5.2.4.1Mitarbeiterpotentiale72 5.2.4.2Weiterbildung der Mitarbeiter74 5.2.4.3Potentiale von Informationssystemen75 5.2.4.4Motivation, Empowerment und Zielausrichtung75 5.3ANFORDERUNGEN AN DAS KENNZAHLENNETZWERK DER BSC77 5.3.1SYSTEM VON URSACHE-WIRKUNGSKETTEN77 5.3.2LEISTUNGSTREIBER UND ERGEBNISKENNZAHLEN80 5.3.3INTEGRATION MIT DER FINANZWIRTSCHAFTLICHEN PERSPEKTIVE81 5.4ÜBERBLICK ÜBER DEN PROZESS DER ERSTELLUNG UND IMPLEMENTIERUNG DER BSC81 5.4.1DEFINITION DER KENNZAHLENARCHITEKTUR81 5.4.2SCHAFFUNG VON KONSENS ÜBER DIE STRATEGISCHEN ZIELSETZUNGEN83 5.4.3AUSWAHL UND GESTALTUNG VON KENNZAHLEN85 5.4.4ERSTELLUNG DES UMSETZUNGSPLANS87 6.ÜBERPRÜFUNG DER ANWENDBARKEIT ERFOLGSFAKTORENBASIERTER BALANCED SCORECARD FÜR KMU88 6.1BERÜCKSICHTIGUNG DER STAKEHOLDER88 6.2BETRACHTUNG DES MANAGEMENT ACCOUNTING90 6.3BETRACHTUNG DES ENTSCHEIDUNGSPROZESSES92 7.INTEGRATION DER BSC FÜR KMU95 7.1UMSETZUNG DER BALANCED SCORECARD96 7.1.1VORAUSSETZUNGEN96 7.1.2ERSTELLUNG96 7.1.3IMPLEMENTIERUNG97 7.2CHANCEN UND RISKEN98 8.RESÜMEE UND AUSBLICK101 8.1RESÜMEE101 8.2AUSBLICK105 9.LITERATURVERZEICHNIS106 ANHANG: MÖGLICHE KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN 1.ZIELSETZUNG1 2.EINFLUSSFAKTOREN2 2.1VOM UNTERNEHMEN WEITGEHEND UNBEEINFLUSSBARE ERFOLGSFAKTOREN2 2.1.1POLITISCHE, WIRTSCHAFTLICHE, GESELLSCHAFTLICHE UND TECHNISCHE SITUATION UND ENTWICKLUNG2 2.1.1.1Demografische Einflussfaktoren2 2.1.1.2Forschung und Entwicklung2 2.1.1.3Volkswirtschaftliche Faktoren2 2.1.1.4Politische Faktoren2 2.1.2ENTWICKLUNG DER BRANCHE3 2.1.2.1Angebot an Produkten und Dienstleistungen3 2.1.2.2Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen3 2.1.2.3Wettbewerbssituation3 2.1.2.4Risiko3 2.2VORN UNTERNEHMEN WEITGEHEND BEEINFLUSSBARE ERFOLGSFAKTOREN.4 2.2.1FAKTOREN BEZÜGLICH DER STELLUNG DES UNTERNEHMENS IN DER BRANCHE4 2.2.1.1Marktposition4 2.2.1.2Kostenposition4 2.2.2AUF DAS UNTERNEHMEN DIREKT BEZOGENE ERFOLGSFAKTOREN5 2.2.2.1Bereich der konstitutiven Rahmenbedingungen5 2.2.2.2Betrieblicher Leistungsprozess5 2.2.2.3Unternehmensorganisation7 2.2.2.4Betriebliche Finanzprozesse7 2.2.2.5Personalbereich7 2.2.2.6Unternehmenskultur8 2.2.2.7Image des Unternehmens8 2.2.2.8Informationswirtschaft8 Anwendung der erfolgsfaktorenbasierten Balanced Scorecard für kleine und mittlere Unternehmen: Inhaltsangabe:Problemstellung: In der gegenwärtigen Wirtschaftsumwelt, die geprägt ist von raschen und gravierenden Veränderungen kann eine Unternehmung nur dann bestehen und sich entwickeln, wenn sie ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit an die sich mit immer größerer Geschwindigkeit verändernden Rahmenbedingungen aufweist. Für die Führungskräfte entsteht dadurch der Zwang, in immer kürzer werdenden Abständen immer schwerwiegendere Entscheidungen treffen zu müssen. Das bedeutet, dass von der Führung eines modernen Unternehmens in zunehmendem Maße die Einbeziehung von Umwelt- und Wettbewerbsüberlegungen verlangt wird. Das Ziel liegt einerseits darin, in eine hohe Übereinstimmung (¿FIT¿) zwischen den sich ergebenden Umweltchancen und den Unternehmensstärken zu erzielen, und andererseits Umweltrisiken und Schwächen des Unternehmens frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Insbesondere Führungskräfte von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sind diesem Spannungsfeld ausgesetzt. Durch die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, bei gleichzeitig länger werdenden Entwicklungszeiten ist es für kleine und mittlere Unternehmen wichtig regelmäßig mit neuen Produkten auf den Markt zu kommen. In Österreich wie auch in der Europäischen Union (EU) überwiegen kleine und mittlere Unternehmen. Das originäre Problem dieser Unternehmen ist, dass sie nur über beschränkte finanzielle Mittel verfügen. Aus diesem Grund müssen sich Führungskräfte von KMU, sich verstärkt mit Erfolgsfaktoren auseinandersetzen, um sie effizient in die Unternehmensplanung einzubinden. Das Identifizieren dieser Erfolgsfaktoren und die Implementierung in die Unternehmensstrategie setzt besondere Aufmerksamkeit seitens der Unternehmensleitung voraus. Das von den KMU derzeit häufig angewendete Instrument für strategische Analyse und Planung scheitert sehr oft, mangels konkreter nicht finanzieller Messgrößen, an der Umsetzung. Es ist daher notwendig ein Führungsinstrument zu entwickeln, welches sowohl finanzielle als auch nicht finanzielle Kennzahlen berücksichtigt. Ziel dieser Arbeit ist es die maßgeblichen Erfolgsfaktoren für kleine und mittlere Unternehmen von einer Fülle von Einflussgrößen auszuwählen. Dies bedingt eine vorhergehende Untersuchung der Eigenschaften von Erfolgsfaktoren. Ob die empirische Erfolgsfaktorenforschung dafür die Grundlage liefert, soll untersucht werden. Im weiteren Verlauf werden Methoden hinsichtlich ihrer Eignung untersucht, um Erfolgsfaktoren für kleine und mittlere Unternehmen aufzuspüren. Da die Erfolgsfaktoren für kleine und mittlere Unternehmen sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Größen beinhalten gilt es ein Managementinstrument für kleine und mittlere Unternehmen zu finden, das diesen Brückenschlag ermöglicht. Da die Integration der Balanced Scorecard in das Management Accounting von kleinen und mittleren Unternehmen von Kaplan und Norton nicht vollzogen wird, soll in dieser Arbeit ihre Eignung als Managementinstrument für kleine und mittlere Unternehmen geprüft werden. Des weiteren wird auch eine mögliche Form von Integration in dieser Arbeit präsentiert. Gang der Untersuchung: Im zweiten Kapitel wird mit einer Abgrenzung der KMU von den großen Unternehmen sowie einer Darstellung der Bedeutung dieses Betriebstyps in Österreich und der Europäischen Union begonnen. Im dritten Kapitel werden die kritischer Erfolgsfaktoren definiert und eine Abgrenzung zu Erfolgspotentialen vorgenommen. Im vierten Kapitel gilt es situationsspezifisch diejenigen Erfolgsfaktoren herauszufinden, die für die KMU kritisch sind, und zu analysieren wie stark der Zusammenhang zwischen den einzelnen Faktoren und dem Unternehmenserfolg tatsächlich ist. Die jeweils gewählten Instrumente werden hinsichtlich der Zielsetzung, des Aufbaues und Ablaufes des Instrumenteneinsatzes beschrieben. Den Abschluss dieses Kapitels bildet eine kritische Auseinandersetzung über die Eignung des Instrumentes zur Analyse der Erfolgsfaktoren sowie eine Darstellung der besonderen Probleme, die mit der Erfassung der (kritischen) Erfolgsfaktoren verbunden sind, und eine kritische Würdigung der Erfolgsfaktorenforschung. Das Kapitel fünf dient der Vorstellung des Konzepts der Ba, Diplomica Verlag<
