ISBN: 9783832427863

Inhaltsangabe:Problemstellung: Im Frühjahr 1994 stieß Jeff Bezos, CEO und Gründer von Amazon.com auf eine Statistik, die besagte, dass die Zahl der Bits, die durch das Internet fließen, m… Mehr…

Inhaltsangabe:Problemstellung: Im Frühjahr 1994 stieß Jeff Bezos, CEO und Gründer von Amazon.com auf eine Statistik, die besagte, dass die Zahl der Bits, die durch das Internet fließen, mit einer Rate von 2.300 Prozent pro Jahr wuchs. Auf dieses Signal reagierte er, indem er 20 verschiedene Produkte daraufhin untersuchte, welches sich am besten online verkaufen ließe. Seine Wahl fiel auf Bücher, da diese in ihrer vollen Vielfalt in keinem Ladengeschäft ausgestellt werden können. Im Juli 1995 öffnete Amazon.com seine virtuellen Pforten. Eine der ersten kommerziellen Internetaktivitäten war geboren. Aus dem kleinen Buchladen im Internet entwickelte Jeff Bezos konsequent in weniger als fünf Jahren ein Unternehmen mit Umsätzen von über einer Milliarde USD pro Jahr. Amazon.com ist zum Inbegriff des E-Commerce geworden, eine Position, die von den Kapitalmärkten mit derzeit deutlich über 20 Mrd. USD bewertet wird. Es finden sich andere Beispiele, in denen aus einer ursprünglich kleinen Internetaktivität ein Weltkonzern entstand. Die Studenten Jerry Yang und David Filo entwickelten aus ihrer als Hobby gestarteten Seite ¿Jerry`s and David`s Guide to the Internet¿ den heute weltweit bedeutenden Medienkonzern Yahoo!. Steve Case, Gründer von America Online (AOL), musste langen Atem beweisen, als er Ende der Achtzigerjahre als erster die Parole ¿Internet für alle!¿ ausrief. Die kürzlich erfolgte Fusion mit Time Warner bedeutete die Krönung eines unbeirrbaren Glauben an die Richtigkeit seiner Strategie. Alle diese Unternehmen haben zwei Dinge gemeinsam: Zum einen glaubten sie an die Zukunft des Internet, lange bevor es andere taten. Nicht zuletzt sie haben dazu beigetragen, dass es heute allgemein akzeptiert ist, dass das Internet enormes Potenzial, insbesondere für kommerzielle Aktivitäten, birgt. Viel wichtiger ist aber, dass sie es erreicht haben, sich strategische Vorteile gegenüber ihren Konkurrenten zu erarbeiteten, strategische Positionen, die diese Unternehmen trotz kaum vorhandener Aktiva und im Fall von Amazon.com hoher Verluste mit einem Wert versehen, der so manchen traditionsreichen Industriekonzern in den Schatten stellt. Dieser zweite Punkt, das Setzen auf die richtigen Erfolgsfaktoren, soll Gegenstand dieser Arbeit sein. Insbesondere im sich schnell verändernden Internetsektor scheint es unerlässlich, klar erkennbare Ziele für diese kritischen Erfolgsfaktoren zu definieren, an denen sich das operative Geschäft des Unternehmens orientieren kann. Die Kredibilität des Managements, solche Ziele zu setzen und diese auch zu erreichen, ist, wie zu einem späteren Zeitpunkt noch belegt wird, zu einer Kernfrage für die Existenzberechtigung eines Unternehmens und zu einer Quelle des Wertes geworden. Letzterer hat sich, insbesondere durch die zunehmend US-amerikanische Prägung der Finanzwirtschaft zu einem Kernziel entwickelt, das es zu verfolgen gilt. Die Aktionäre fordern für sich eine Rendite ein, und das Management muss sich daran messen lassen, wie gut es diese Forderung, den Shareholder Value, befriedigt. Dieser Shareholder Value-Ansatz wird aus europäischer Sicht häufig kritisiert, da davon ausgegangen wird, dass nur kurzfristige Renditeforderungen verfolgt und Mitarbeiter und andere Stakeholder nicht in die Betrachtung einbezogen würden. Aus dieser Kritik entwickelte sich der Begriff der wertorientierten Unternehmensführung. Diese zielt nicht allein auf eine angemessene Verzinsung für die Aktionäre des Unternehmens ab. Vielmehr kann die Unternehmensführung nur dauerhaft die Interessen der Aktionäre bedienen, wenn sie die berechtigten Interessen der anderen Stakeholder - Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Gesellschaft - nicht vernachlässigt, sondern stets als gleichrangige Interessen im Auge behält. Aus den USA wiederum stammt das Management-Tool der Balanced Scorecards. Hierbei wird das Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, und für den Unternehmenserfolg entscheidende Kennzahlen werden festgehalten. Ziel dieser Arbeit ist es, eine solche Balanced Scorecard für Internet-Unternehmen abzuleiten, welche die kritischen Erfolgsfaktoren für eine wertorientierte Führung erfassen. Gang der Untersuchung: Die Untersuchung lässt sich in vier Schritte untergliedern: Der erste gilt der Festlegung der Strategie. Dies geschieht im zweiten Kapitel. Dabei werden auch die Nebenbedingungen definiert, und es wird insbesondere auf die Abgrenzung von Internetaktivitäten, die Methodik der Balanced Scorecards und das Konzept der Wertorientierung eingegangen. In einem zweiten Schritt werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung diskutiert. Dabei wird explizit auf die Ergebnisse der Untersuchung unter Finanzanalysten wie auch der Untersuchung unter Führungskräften eingegangen. Im dritten Schritt werden die Perspektiven der Balanced Scorecards abgeleitet. Dies geschieht in den Kapiteln vier bis sieben. Die kritischen Erfolgsfaktoren finden sich auf der zweiten Gliederungsebene. Die jeweiligen Kennzahlen werden auf der dritten Gliederungsebene beschrieben. Letztlich werden die gefundenen Ergebnisse auf ihre Gültigkeit geprüft, neue Fragestellungen aufgeworfen, und ein Fazit wird gezogen. Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV TabellenverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Gang der Untersuchung2 2.Abgrenzungen und Definitionen2 2.1Abgrenzung von Internetaktivitäten2 2.2Wertorientierte Unternehmensführung4 2.3Balanced Scorecards6 3.Diskussion der Interviewrunden8 3.1Begründung des Vorgehens8 3.2Interviewrunde mit Finanzanalysten8 3.3Interviewrunde unter Führungskräften10 3.4Betrachtung der Perspektiven11 4.Die Finanzielle Perspektive12 4.1Überblick12 4.2Profitabilität12 4.2.1Durchschnittliche Gross Margin12 4.2.2Durchschnittlicher Gross Profit pro Kunde15 4.2.3Durchschnittliche Kundenakquisitionskosten17 4.3Wachstum19 4.3.1Umsatzwachstum pro Quartal19 4.3.2Marktpotenzial20 4.4Überlebensfähigkeit21 4.4.1Cashflow21 4.4.2Cash Depletion Rate22 5.Die Kundenperspektive23 5.1Überblick23 5.2Markenmacht23 5.2.1Markenbekanntheit23 5.2.2Markenbedeutung24 5.2.3Kundenlebenszyklus24 5.3Kundenbeziehung25 5.3.1Grad der Kundeneinbindung25 5.3.2Traffic Conversion Rate27 5.3.3Wissensbestand pro Kunde28 5.3.4Kundendurchdringungsrate29 5.3.5Kundenzufriedenheitsindex29 5.3.6Preisvergleich30 5.3.7Kundenschwundrate30 5.4Marktanteilswachstum31 5.4.1Zahl neuer Webbesucher31 5.4.2Besucher-zu-Neukunden-Wandlungsrate33 5.4.3Marktanteil33 6.Die Prozessperspektive34 6.1Überblick34 6.2Qualität und Zuverlässigkeit35 6.2.1Fristgerechte Ausführungsrate35 6.2.2Servicefehlerrate35 6.2.3Durchschnittliche Interaktionszeit36 6.3Interne Effizienz36 6.3.1Grad der Disintermediation36 6.3.2Entwicklungsaufwand über Umsatz37 6.3.3Verwaltungsaufwand über Umsatz37 7.Die Innovations- und Lernperspektive38 7.1Überblick38 7.2Strategieumsetzung38 7.2.1Prognose-Ist-Differenz38 7.2.2Merger & Acquisition-Umsetzung40 7.2.3Buzz-Faktor42 7.3Innovation43 7.3.1Virtualität der Wertschöpfung43 7.3.2Verteilung der Managementaufmerksamkeit45 7.3.3Pace Leadership48 7.4Denkressourcenmaximierung48 7.4.1Mitarbeiterbeibehaltungsgrad48 7.4.2Fähigkeiten-Matrix49 7.4.3Anteil virtueller Arbeitskraft50 7.5Diversifizierung50 7.5.1Partnerwachstumsrate50 7.5.2Prozent der Angebote die 80% Prozent des Umsatzes ausmachen51 7.5.3Prozent der Umsätze mit proprietären Angeboten51 8.Schluss52 8.1Zusammenfassende Betrachtung52 8.1.1Status Quo52 8.1.2Ableitung eines Wertes aus der finanziellen Perspektive53 8.2Ausblick54 Anhang Verzeichnis des AnhangsI E-Value: Wertorientierte Steuerung von Internetaktivitäten: Inhaltsangabe:Problemstellung: Im Frühjahr 1994 stieß Jeff Bezos, CEO und Gründer von Amazon.com auf eine Statistik, die besagte, dass die Zahl der Bits, die durch das Internet fließen, mit einer Rate von 2.300 Prozent pro Jahr wuchs. Auf dieses Signal reagierte er, indem er 20 verschiedene Produkte daraufhin untersuchte, welches sich am besten online verkaufen ließe. Seine Wahl fiel auf Bücher, da diese in ihrer vollen Vielfalt in keinem Ladengeschäft ausgestellt werden können. Im Juli 1995 öffnete Amazon.com seine virtuellen Pforten. Eine der ersten kommerziellen Internetaktivitäten war geboren. Aus dem kleinen Buchladen im Internet entwickelte Jeff Bezos konsequent in weniger als fünf Jahren ein Unternehmen mit Umsätzen von über einer Milliarde USD pro Jahr. Amazon.com ist zum Inbegriff des E-Commerce geworden, eine Position, die von den Kapitalmärkten mit derzeit deutlich über 20 Mrd. USD bewertet wird. Es finden sich andere Beispiele, in denen aus einer ursprünglich kleinen Internetaktivität ein Weltkonzern entstand. Die Studenten Jerry Yang und David Filo entwickelten aus ihrer als Hobby gestarteten Seite ¿Jerry`s and David`s Guide to the Internet¿ den heute weltweit bedeutenden Medienkonzern Yahoo!. Steve Case, Gründer von America Online (AOL), musste langen Atem beweisen, als er Ende der Achtzigerjahre als erster die Parole ¿Internet für alle!¿ ausrief. Die kürzlich erfolgte Fusion mit Time Warner bedeutete die Krönung eines unbeirrbaren Glauben an die Richtigkeit seiner Strategie. Alle diese Unternehmen haben zwei Dinge gemeinsam: Zum einen glaubten sie an die Zukunft des Internet, lange bevor es andere taten. Nicht zuletzt sie haben dazu beigetragen, dass es heute allgemein akzeptiert ist, dass das Internet enormes Potenzial, insbesondere für kommerzielle Aktivitäten, birgt. Viel wichtiger ist aber, dass sie es erreicht haben, sich strategische Vorteile gegenüber ihren Konkurrenten zu erarbeiteten, strategische Positionen, die diese Unternehmen trotz kaum vorhandener Aktiva und im Fall von Amazon.com hoher Verluste mit einem Wert versehen, der so manchen traditionsreichen Industriekonzern in den Schatten stellt. Dieser zweite Punkt, das Setzen auf die richtigen Erfolgsfaktoren, soll Gegenstand dieser Arbeit sein. Insbesondere im sich schnell verändernden Internetsektor scheint es unerlässlich, klar erkennbare Ziele für diese kritischen Erfolgsfaktoren zu definieren, an denen sich das operative Geschäft des Unternehmens orientieren kann. Die Kredibilität des Managements, solche Ziele zu setzen und diese auch zu erreichen, ist, wie zu einem späteren Zeitpunkt noch belegt wird, zu einer Kernfrage für die Existenzberechtigung eines Unternehmens und zu einer Quelle des Wertes geworden. Letzterer hat sich, insbesondere durch die zunehmend US-amerikanische Prägung der Finanzwirtschaft zu einem Kernziel entwickelt, das es zu verfolgen gilt. Die Aktionäre fordern für sich eine Rendite ein, und das Management muss sich daran messen lassen, wie gut es diese Forderung, den Shareholder Value, befriedigt. Dieser Shareholder Value-Ansatz wird aus europäischer Sicht häufig kritisiert, da davon ausgegangen wird, dass nur kurzfristige Renditeforderungen verfolgt und Mitarbeiter und andere Stakeholder nicht in die Betrachtung einbezogen würden. Aus dieser Kritik entwickelte sich der Begriff der wertorientierten Unternehmensführung. Diese zielt nicht allein auf eine angemessene Verzinsung für die Aktionäre des Unternehmens ab. Vielmehr kann die Unternehmensführung nur dauerhaft die Interessen der Aktionäre bedienen, wenn sie die berechtigten Interessen der anderen Stakeholder - Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Gesellschaft - nicht vernachlässigt, sondern stets als gleichrangige Interessen im Auge behält. Aus den USA wiederum stammt das Management-Tool der Balanced Scorecards. Hierbei wird das Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, und für den Unternehmenserfolg entscheidende Kennzahlen werden festgehalten. Ziel dieser Arbeit ist es, eine solche Balanced Scorecard für Internet-Unternehmen abzuleiten, welche die kritischen Erfolgsfaktoren für eine wertorientierte Führung erfassen. Gang der Untersuchung: Die Untersuchung lässt sich in vier Schritte untergliedern: Der erste gilt der Festlegung der Strategie. Dies geschieht im zweiten Kapitel. Dabei werden auch die Nebenbedingungen definiert, und es wird insbesondere auf die Abgrenzung von Internetaktivitäten, die Methodik der Balanced Scorecards und das Konzept der Wertorientierung eingegangen. In einem zweiten Schritt werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung diskutiert. Dabei wird explizit auf die Ergebnisse der Untersuchung unter Finanzanalysten wie auch der Untersuchung unter Führungskräften eingegangen. Im dritten Schritt werden die Perspektiven der Balanced Scorecards abgeleitet. Dies geschieht in den Kapiteln vier bis sieben. Die kritischen Erfolgsfaktoren finden sich auf der zweiten Gliederungsebene. Die jeweiligen Kennzahlen werden auf der dritten Gliederungsebene beschrieben. Letztlich werden die gefundenen Ergebnisse auf ihre Gültigkeit geprüft, neue Fragestellungen aufgeworfen, und ein Fazit wird gezogen. Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV TabellenverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Gang der Untersuchung2 2.Abgrenzungen und Definitionen2 2.1Abgrenzung von Internetaktivitäten2 2.2Wertorientierte Unternehmensführung4 2.3Balanced Scorecards6 3.Diskussion der Interviewrunden8 3.1Begründung des Vorgehens8 3.2Interviewrunde mit Finanzanalysten8 3.3Interviewrunde unter Führungskräften10 3.4Betrachtung der Perspektiven11 4.Die Finanzielle Perspektive12 4.1Überblick12 4.2Profitabilität12 4.2.1Durchschnittliche Gross Margin12 4.2.2Durchschnittlicher Gross Profit pro Kunde15 4.2.3Durchschnittliche Kundenakquisitionskosten17 4.3Wachstum19 4.3.1Umsatzwachstum pro Quartal19 4.3.2Marktpotenzial20 4.4Überlebensfähigkeit21 4.4.1Cashflow21 4.4.2Cash Depletion Rate22 5.Die Kundenperspektive23 5.1Überblick23 5.2Markenmacht23 5.2.1Markenbekanntheit23 5.2.2Markenbedeutung24 5.2.3Kundenlebenszyklus24 5.3Kundenbeziehung25 5.3.1Grad der Kundeneinbindung25 5.3.2Traffic Conversion Rate27 5.3.3Wissensbestand pro Kunde28 5.3.4Kundendurchdringungsrate29 5.3.5Kundenzufriedenheitsindex29 5.3.6Preisvergleich30 5.3.7Kundenschwundrate30 5.4Marktanteilswachstum31 5.4.1Zahl neuer Webbesucher31 5.4.2Besucher-zu-Neukunden-Wandlungsrate33 5.4.3Marktanteil33 6.Die Prozessperspektive34 6.1Überblick34 6.2Qualität und Zuverlässigkeit35 6.2.1Fristgerechte Ausführungsrate35 6.2.2Servicefehlerrate35 6.2.3Durchschnittliche Interaktionszeit36 6.3Interne Effizienz36 6.3.1Grad der Disintermediation36 6.3.2Entwicklungsaufwand über Umsatz37 6.3.3Verwaltungsaufwand über Umsatz37 7.Die Innovations- und Lernperspektive38 7.1Überblick38 7.2Strategieumsetzung38 7.2.1Prognose-Ist-Differenz38 7.2.2Merger & Acquisition-Umsetzung, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783832427863

Inhaltsangabe:Problemstellung: Im Frühjahr 1994 stieß Jeff Bezos, CEO und Gründer von Amazon.com auf eine Statistik, die besagte, dass die Zahl der Bits, die durch das Internet fließen, m… Mehr…

Inhaltsangabe:Problemstellung: Im Frühjahr 1994 stieß Jeff Bezos, CEO und Gründer von Amazon.com auf eine Statistik, die besagte, dass die Zahl der Bits, die durch das Internet fließen, mit einer Rate von 2.300 Prozent pro Jahr wuchs. Auf dieses Signal reagierte er, indem er 20 verschiedene Produkte daraufhin untersuchte, welches sich am besten online verkaufen ließe. Seine Wahl fiel auf Bücher, da diese in ihrer vollen Vielfalt in keinem Ladengeschäft ausgestellt werden können. Im Juli 1995 öffnete Amazon.com seine virtuellen Pforten. Eine der ersten kommerziellen Internetaktivitäten war geboren. Aus dem kleinen Buchladen im Internet entwickelte Jeff Bezos konsequent in weniger als fünf Jahren ein Unternehmen mit Umsätzen von über einer Milliarde USD pro Jahr. Amazon.com ist zum Inbegriff des E-Commerce geworden, eine Position, die von den Kapitalmärkten mit derzeit deutlich über 20 Mrd. USD bewertet wird. Es finden sich andere Beispiele, in denen aus einer ursprünglich kleinen Internetaktivität ein Weltkonzern entstand. Die Studenten Jerry Yang und David Filo entwickelten aus ihrer als Hobby gestarteten Seite ¿Jerry`s and David`s Guide to the Internet¿ den heute weltweit bedeutenden Medienkonzern Yahoo!. Steve Case, Gründer von America Online (AOL), musste langen Atem beweisen, als er Ende der Achtzigerjahre als erster die Parole ¿Internet für alle!¿ ausrief. Die kürzlich erfolgte Fusion mit Time Warner bedeutete die Krönung eines unbeirrbaren Glauben an die Richtigkeit seiner Strategie. Alle diese Unternehmen haben zwei Dinge gemeinsam: Zum einen glaubten sie an die Zukunft des Internet, lange bevor es andere taten. Nicht zuletzt sie haben dazu beigetragen, dass es heute allgemein akzeptiert ist, dass das Internet enormes Potenzial, insbesondere für kommerzielle Aktivitäten, birgt. Viel wichtiger ist aber, dass sie es erreicht haben, sich strategische Vorteile gegenüber ihren Konkurrenten zu erarbeiteten, strategische Positionen, die diese Unternehmen trotz kaum vorhandener Aktiva und im Fall von Amazon.com hoher Verluste mit einem Wert versehen, der so manchen traditionsreichen Industriekonzern in den Schatten stellt. Dieser zweite Punkt, das Setzen auf die richtigen Erfolgsfaktoren, soll Gegenstand dieser Arbeit sein. Insbesondere im sich schnell verändernden Internetsektor scheint es unerlässlich, klar erkennbare Ziele für diese kritischen Erfolgsfaktoren zu definieren, an denen sich das operative Geschäft des Unternehmens orientieren kann. Die Kredibilität des Managements, solche Ziele zu setzen und diese auch zu erreichen, ist, wie zu einem späteren Zeitpunkt noch belegt wird, zu einer Kernfrage für die Existenzberechtigung eines Unternehmens und zu einer Quelle des Wertes geworden. Letzterer hat sich, insbesondere durch die zunehmend US-amerikanische Prägung der Finanzwirtschaft zu einem Kernziel entwickelt, das es zu verfolgen gilt. Die Aktionäre fordern für sich eine Rendite ein, und das Management muss sich daran messen lassen, wie gut es diese Forderung, den Shareholder Value, befriedigt. Dieser Shareholder Value-Ansatz wird aus europäischer Sicht häufig kritisiert, da davon ausgegangen wird, dass nur kurzfristige Renditeforderungen verfolgt und Mitarbeiter und andere Stakeholder nicht in die Betrachtung einbezogen würden. Aus dieser Kritik entwickelte sich der Begriff der wertorientierten Unternehmensführung. Diese zielt nicht allein auf eine angemessene Verzinsung für die Aktionäre des Unternehmens ab. Vielmehr kann die Unternehmensführung nur dauerhaft die Interessen der Aktionäre bedienen, wenn sie die berechtigten Interessen der anderen Stakeholder - Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Gesellschaft - nicht vernachlässigt, sondern stets als gleichrangige Interessen im Auge behält. Aus den USA wiederum stammt das Management-Tool der Balanced Scorecards. Hierbei wird das Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, und für den Unternehmenserfolg entscheidende Kennzahlen werden festgehalten. Ziel dieser Arbeit ist es, eine solche Balanced Scorecard für Internet-Unternehmen abzuleiten, welche die kritischen Erfolgsfaktoren für eine wertorientierte Führung erfassen. Gang der Untersuchung: Die Untersuchung lässt sich in vier Schritte untergliedern: Der erste gilt der Festlegung der Strategie. Dies geschieht im zweiten Kapitel. Dabei werden auch die Nebenbedingungen definiert, und es wird insbesondere auf die Abgrenzung von Internetaktivitäten, die Methodik der Balanced Scorecards und das Konzept der Wertorientierung eingegangen. In einem zweiten Schritt werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung diskutiert. Dabei wird explizit auf die Ergebnisse der Untersuchung unter Finanzanalysten wie auch der Untersuchung unter Führungskräften eingegangen. Im dritten Schritt werden die Perspektiven der Balanced Scorecards abgeleitet. Dies geschieht in den Kapiteln vier bis sieben. Die kritischen Erfolgsfaktoren finden sich auf der zweiten Gliederungsebene. Die jeweiligen Kennzahlen werden auf der dritten Gliederungsebene beschrieben. Letztlich werden die gefundenen Ergebnisse auf ihre Gültigkeit geprüft, neue Fragestellungen aufgeworfen, und ein Fazit wird gezogen. Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV TabellenverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Gang der Untersuchung2 2.Abgrenzungen und Definitionen2 2.1Abgrenzung von Internetaktivitäten2 2.2Wertorientierte Unternehmensführung4 2.3Balanced Scorecards6 3.Diskussion der Interviewrunden8 3.1Begründung des Vorgehens8 3.2Interviewrunde mit Finanzanalysten8 3.3Interviewrunde unter Führungskräften10 3.4Betrachtung der Perspektiven11 4.Die Finanzielle Perspektive12 4.1Überblick12 4.2Profitabilität12 4.2.1Durchschnittliche Gross Margin12 4.2.2Durchschnittlicher Gross Profit pro Kunde15 4.2.3Durchschnittliche Kundenakquisitionskosten17 4.3Wachstum19 4.3.1Umsatzwachstum pro Quartal19 4.3.2Marktpotenzial20 4.4Überlebensfähigkeit21 4.4.1Cashflow21 4.4.2Cash Depletion Rate22 5.Die Kundenperspektive23 5.1Überblick23 5.2Markenmacht23 5.2.1Markenbekanntheit23 5.2.2Markenbedeutung24 5.2.3Kundenlebenszyklus24 5.3Kundenbeziehung25 5.3.1Grad der Kundeneinbindung25 5.3.2Traffic Conversion Rate27 5.3.3Wissensbestand pro Kunde28 5.3.4Kundendurchdringungsrate29 5.3.5Kundenzufriedenheitsindex29 5.3.6Preisvergleich30 5.3.7Kundenschwundrate30 5.4Marktanteilswachstum31 5.4.1Zahl neuer Webbesucher31 5.4.2Besucher-zu-Neukunden-Wandlungsrate33 5.4.3Marktanteil33 6.Die Prozessperspektive34 6.1Überblick34 6.2Qualität und Zuverlässigkeit35 6.2.1Fristgerechte Ausführungsrate35 6.2.2Servicefehlerrate35 6.2.3Durchschnittliche Interaktionszeit36 6.3Interne Effizienz36 6.3.1Grad der Disintermediation36 6.3.2Entwicklungsaufwand über Umsatz37 6.3.3Verwaltungsaufwand über Umsatz37 7.Die Innovations- und Lernperspektive38 7.1Überblick38 7.2Strategieumsetzung38 7.2.1Prognose-Ist-Differenz38 7.2.2Merger & Acquisition-Umsetzung40 7.2.3Buzz-Faktor42 7.3Innovation43 7.3.1Virtualität der Wertschöpfung43 7.3.2Verteilung der Managementaufmerksamkeit45 7.3.3Pace Leadership48 7.4Denkressourcenmaximierung48 7.4.1Mitarbeiterbeibehaltungsgrad48 7.4.2Fähigkeiten-Matrix49 7.4.3Anteil virtueller Arbeitskraft50 7.5Diversifizierung50 7.5.1Partnerwachstumsrate50 7.5.2Prozent der Angebote die 80% Prozent des Umsatzes ausmachen51 7.5.3Prozent der Umsätze mit proprietären Angeboten51 8.Schluss52 8.1Zusammenfassende Betrachtung52 8.1.1Status Quo52 8.1.2Ableitung eines Wertes aus der finanziellen Perspektive53 8.2Ausblick54 Anhang Verzeichnis des AnhangsI E-Value: Wertorientierte Steuerung von Internetaktivitäten: Inhaltsangabe:Problemstellung: Im Frühjahr 1994 stieß Jeff Bezos, CEO und Gründer von Amazon.com auf eine Statistik, die besagte, dass die Zahl der Bits, die durch das Internet fließen, mit einer Rate von 2.300 Prozent pro Jahr wuchs. Auf dieses Signal reagierte er, indem er 20 verschiedene Produkte daraufhin untersuchte, welches sich am besten online verkaufen ließe. Seine Wahl fiel auf Bücher, da diese in ihrer vollen Vielfalt in keinem Ladengeschäft ausgestellt werden können. Im Juli 1995 öffnete Amazon.com seine virtuellen Pforten. Eine der ersten kommerziellen Internetaktivitäten war geboren. Aus dem kleinen Buchladen im Internet entwickelte Jeff Bezos konsequent in weniger als fünf Jahren ein Unternehmen mit Umsätzen von über einer Milliarde USD pro Jahr. Amazon.com ist zum Inbegriff des E-Commerce geworden, eine Position, die von den Kapitalmärkten mit derzeit deutlich über 20 Mrd. USD bewertet wird. Es finden sich andere Beispiele, in denen aus einer ursprünglich kleinen Internetaktivität ein Weltkonzern entstand. Die Studenten Jerry Yang und David Filo entwickelten aus ihrer als Hobby gestarteten Seite ¿Jerry`s and David`s Guide to the Internet¿ den heute weltweit bedeutenden Medienkonzern Yahoo!. Steve Case, Gründer von America Online (AOL), musste langen Atem beweisen, als er Ende der Achtzigerjahre als erster die Parole ¿Internet für alle!¿ ausrief. Die kürzlich erfolgte Fusion mit Time Warner bedeutete die Krönung eines unbeirrbaren Glauben an die Richtigkeit seiner Strategie. Alle diese Unternehmen haben zwei Dinge gemeinsam: Zum einen glaubten sie an die Zukunft des Internet, lange bevor es andere taten. Nicht zuletzt sie haben dazu beigetragen, dass es heute allgemein akzeptiert ist, dass das Internet enormes Potenzial, insbesondere für kommerzielle Aktivitäten, birgt. Viel wichtiger ist aber, dass sie es erreicht haben, sich strategische Vorteile gegenüber ihren Konkurrenten zu erarbeiteten, strategische Positionen, die diese Unternehmen trotz kaum vorhandener Aktiva und im Fall von Amazon.com hoher Verluste mit einem Wert versehen, der so manchen traditionsreichen Industriekonzern in den Schatten stellt. Dieser zweite Punkt, das Setzen auf die richtigen Erfolgsfaktoren, soll Gegenstand dieser Arbeit sein. Insbesondere im sich schnell verändernden Internetsektor scheint es unerlässlich, klar erkennbare Ziele für diese kritischen Erfolgsfaktoren zu definieren, an denen sich das operative Geschäft des Unternehmens orientieren kann. Die Kredibilität des Managements, solche Ziele zu setzen und diese auch zu erreichen, ist, wie zu einem späteren Zeitpunkt noch belegt wird, zu einer Kernfrage für die Existenzberechtigung eines Unternehmens und zu einer Quelle des Wertes geworden. Letzterer hat sich, insbesondere durch die zunehmend US-amerikanische Prägung der Finanzwirtschaft zu einem Kernziel entwickelt, das es zu verfolgen gilt. Die Aktionäre fordern für sich eine Rendite ein, und das Management muss sich daran messen lassen, wie gut es diese Forderung, den Shareholder Value, befriedigt. Dieser Shareholder Value-Ansatz wird aus europäischer Sicht häufig kritisiert, da davon ausgegangen wird, dass nur kurzfristige Renditeforderungen verfolgt und Mitarbeiter und andere Stakeholder nicht in die Betrachtung einbezogen würden. Aus dieser Kritik entwickelte sich der Begriff der wertorientierten Unternehmensführung. Diese zielt nicht allein auf eine angemessene Verzinsung für die Aktionäre des Unternehmens ab. Vielmehr kann die Unternehmensführung nur dauerhaft die Interessen der Aktionäre bedienen, wenn sie die berechtigten Interessen der anderen Stakeholder - Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Gesellschaft - nicht vernachlässigt, sondern stets als gleichrangige Interessen im Auge behält. Aus den USA wiederum stammt das Management-Tool der Balanced Scorecards. Hierbei wird das Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, und für den Unternehmenserfolg entscheidende Kennzahlen werden festgehalten. Ziel dieser Arbeit ist es, eine solche Balanced Scorecard für Internet-Unternehmen abzuleiten, welche die kritischen Erfolgsfaktoren für eine wertorientierte Führung erfassen. Gang der Untersuchung: Die Untersuchung lässt sich in vier Schritte untergliedern: Der erste gilt der Festlegung der Strategie. Dies geschieht im zweiten Kapitel. Dabei werden auch die Nebenbedingungen definiert, und es wird insbesondere auf die Abgrenzung von Internetaktivitäten, die Methodik der Balanced Scorecards und das Konzept der Wertorientierung eingegangen. In einem zweiten Schritt werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung diskutiert. Dabei wird explizit auf die Ergebnisse der Untersuchung unter Finanzanalysten wie auch der Untersuchung unter Führungskräften eingegangen. Im dritten Schritt werden die Perspektiven der Balanced Scorecards abgeleitet. Dies geschieht in den Kapiteln vier bis sieben. Die kritischen Erfolgsfaktoren finden sich auf der zweiten Gliederungsebene. Die jeweiligen Kennzahlen werden auf der dritten Gliederungsebene beschrieben. Letztlich werden die gefundenen Ergebnisse auf ihre Gültigkeit geprüft, neue Fragestellungen aufgeworfen, und ein Fazit wird gezogen. Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV TabellenverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Gang der Untersuchung2 2.Abgrenzungen und Definitionen2 2.1Abgrenzung von Internetaktivitäten2 2.2Wertorientierte Unternehmensführung4 2.3Balanced Scorecards6 3.Diskussion der Interviewrunden8 3.1Begründung des Vorgehens8 3.2Interviewrunde mit Finanzanalysten8 3.3Interviewrunde unter Führungskräften10 3.4Betrachtung der Perspektiven11 4.Die Finanzielle Perspektive12 4.1Überblick12 4.2Profitabilität12 4.2.1Durchschnittliche Gross Margin12 4.2.2Durchschnittlicher Gross Profit pro Kunde15 4.2.3Durchschnittliche Kundenakquisitionskosten17 4.3Wachstum19 4.3.1Umsatzwachstum pro Quartal19 4.3.2Marktpotenzial20 4.4Überlebensfähigkeit21 4.4.1Cashflow21 4.4.2Cash Depletion Rate22 5.Die Kundenperspektive23 5.1Überblick23 5.2Markenmacht23 5.2.1Markenbekanntheit23 5.2.2Markenbedeutung24 5.2.3Kundenlebenszyklus24 5.3Kundenbeziehung25 5.3.1Grad der Kundeneinbindung25 5.3.2Traffic Conversion Rate27 5.3.3Wissensbestand pro Kunde28 5.3.4Kundendurchdringungsrate29 5.3.5Kundenzufriedenheitsindex29 5.3.6Preisvergleich30 5.3.7Kundenschwundrate30 5.4Marktanteilswachstum31 5.4.1Zahl neuer Webbesucher31 5.4.2Besucher-zu-Neukunden-Wandlungsrate33 5.4.3Marktanteil33 6.Die Prozessperspektive34 6.1Überblick34 6.2Qualität und Zuverlässigkeit35 6.2.1Fristgerechte Ausführungsrate35 6.2.2Servicefehlerrate35 6.2.3Durchschnittliche Interaktionszeit36 6.3Interne Effizienz36 6.3.1Grad der Disintermediation36 6.3.2Entwicklungsaufwand über Umsatz37 6.3.3Verwaltungsaufwand über Umsatz37 7.Die Innovations- und Lernperspektive38 7.1Überblick38 7.2Strategieumsetzung38 7.2.1Prognose-Ist-Differen, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783832427863

Inhaltsangabe:Problemstellung: Im Frühjahr 1994 stieß Jeff Bezos, CEO und Gründer von Amazon.com auf eine Statistik, die besagte, dass die Zahl der Bits, die durch das Internet fließen, m… Mehr…

Inhaltsangabe:Problemstellung: Im Frühjahr 1994 stieß Jeff Bezos, CEO und Gründer von Amazon.com auf eine Statistik, die besagte, dass die Zahl der Bits, die durch das Internet fließen, mit einer Rate von 2.300 Prozent pro Jahr wuchs. Auf dieses Signal reagierte er, indem er 20 verschiedene Produkte daraufhin untersuchte, welches sich am besten online verkaufen ließe. Seine Wahl fiel auf Bücher, da diese in ihrer vollen Vielfalt in keinem Ladengeschäft ausgestellt werden können. Im Juli 1995 öffnete Amazon.com seine virtuellen Pforten. Eine der ersten kommerziellen Internetaktivitäten war geboren. Aus dem kleinen Buchladen im Internet entwickelte Jeff Bezos konsequent in weniger als fünf Jahren ein Unternehmen mit Umsätzen von über einer Milliarde USD pro Jahr. Amazon.com ist zum Inbegriff des E-Commerce geworden, eine Position, die von den Kapitalmärkten mit derzeit deutlich über 20 Mrd. USD bewertet wird. Es finden sich andere Beispiele, in denen aus einer ursprünglich kleinen Internetaktivität ein Weltkonzern entstand. Die Studenten Jerry Yang und David Filo entwickelten aus ihrer als Hobby gestarteten Seite ¿Jerry`s and David`s Guide to the Internet¿ den heute weltweit bedeutenden Medienkonzern Yahoo!. Steve Case, Gründer von America Online (AOL), musste langen Atem beweisen, als er Ende der Achtzigerjahre als erster die Parole ¿Internet für alle!¿ ausrief. Die kürzlich erfolgte Fusion mit Time Warner bedeutete die Krönung eines unbeirrbaren Glauben an die Richtigkeit seiner Strategie. Alle diese Unternehmen haben zwei Dinge gemeinsam: Zum einen glaubten sie an die Zukunft des Internet, lange bevor es andere taten. Nicht zuletzt sie haben dazu beigetragen, dass es heute allgemein akzeptiert ist, dass das Internet enormes Potenzial, insbesondere für kommerzielle Aktivitäten, birgt. Viel wichtiger ist aber, dass sie es erreicht haben, sich strategische Vorteile gegenüber ihren Konkurrenten zu erarbeiteten, strategische Positionen, die diese Unternehmen trotz kaum vorhandener Aktiva und im Fall von Amazon.com hoher Verluste mit einem Wert versehen, der so manchen traditionsreichen Industriekonzern in den Schatten stellt. Dieser zweite Punkt, das Setzen auf die richtigen Erfolgsfaktoren, soll Gegenstand dieser Arbeit sein. Insbesondere im sich schnell verändernden Internetsektor scheint es unerlässlich, klar erkennbare Ziele für diese kritischen Erfolgsfaktoren zu definieren, an denen sich das operative Geschäft des Unternehmens orientieren kann. Die Kredibilität des Managements, solche Ziele zu setzen und diese auch zu erreichen, ist, wie zu einem späteren Zeitpunkt noch belegt wird, zu einer Kernfrage für die Existenzberechtigung eines Unternehmens und zu einer Quelle des Wertes geworden. Letzterer hat sich, insbesondere durch die zunehmend US-amerikanische Prägung der Finanzwirtschaft zu einem Kernziel entwickelt, das es zu verfolgen gilt. Die Aktionäre fordern für sich eine Rendite ein, und das Management muss sich daran messen lassen, wie gut es diese Forderung, den Shareholder Value, befriedigt. Dieser Shareholder Value-Ansatz wird aus europäischer Sicht häufig kritisiert, da davon ausgegangen wird, dass nur kurzfristige Renditeforderungen verfolgt und Mitarbeiter und andere Stakeholder nicht in die Betrachtung einbezogen würden. Aus dieser Kritik entwickelte sich der Begriff der wertorientierten Unternehmensführung. Diese zielt nicht allein auf eine angemessene Verzinsung für die Aktionäre des Unternehmens ab. Vielmehr kann die Unternehmensführung nur dauerhaft die Interessen der Aktionäre bedienen, wenn sie die berechtigten Interessen der anderen Stakeholder - Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Gesellschaft - nicht vernachlässigt, sondern stets als gleichrangige Interessen im Auge behält. Aus den USA wiederum stammt das Management-Tool der Balanced Scorecards. Hierbei wird das Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, und für den Unternehmenserfolg entscheidende Kennzahlen werden festgehalten. Ziel dieser Arbeit ist es, eine solche Balanced Scorecard für Internet-Unternehmen abzuleiten, welche die kritischen Erfolgsfaktoren für eine wertorientierte Führung erfassen. Gang der Untersuchung: Die Untersuchung lässt sich in vier Schritte untergliedern: Der erste gilt der Festlegung der Strategie. Dies geschieht im zweiten Kapitel. Dabei werden auch die Nebenbedingungen definiert, und es wird insbesondere auf die Abgrenzung von Internetaktivitäten, die Methodik der Balanced Scorecards und das Konzept der Wertorientierung eingegangen. In einem zweiten Schritt werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung diskutiert. Dabei wird explizit auf die Ergebnisse der Untersuchung unter Finanzanalysten wie auch der Untersuchung unter Führungskräften eingegangen. Im dritten Schritt werden die Perspektiven der Balanced Scorecards abgeleitet. Dies geschieht in den Kapiteln vier bis sieben. Die kritischen Erfolgsfaktoren finden sich auf der zweiten Gliederungsebene. Die jeweiligen Kennzahlen werden auf der dritten Gliederungsebene beschrieben. Letztlich werden die gefundenen Ergebnisse auf ihre Gültigkeit geprüft, neue Fragestellungen aufgeworfen, und ein Fazit wird gezogen. Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV TabellenverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Gang der Untersuchung2 2.Abgrenzungen und Definitionen2 2.1Abgrenzung von Internetaktivitäten2 2.2Wertorientierte Unternehmensführung4 2.3Balanced Scorecards6 3.Diskussion der Interviewrunden8 3.1Begründung des Vorgehens8 3.2Interviewrunde mit Finanzanalysten8 3.3Interviewrunde unter Führungskräften10 3.4Betrachtung der Perspektiven11 4.Die Finanzielle Perspektive12 4.1Überblick12 4.2Profitabilität12 4.2.1Durchschnittliche Gross Margin12 4.2.2Durchschnittlicher Gross Profit pro Kunde15 4.2.3Durchschnittliche Kundenakquisitionskosten17 4.3Wachstum19 4.3.1Umsatzwachstum pro Quartal19 4.3.2Marktpotenzial20 4.4Überlebensfähigkeit21 4.4.1Cashflow21 4.4.2Cash Depletion Rate22 5.Die Kundenperspektive23 5.1Überblick23 5.2Markenmacht23 5.2.1Markenbekanntheit23 5.2.2Markenbedeutung24 5.2.3Kundenlebenszyklus24 5.3Kundenbeziehung25 5.3.1Grad der Kundeneinbindung25 5.3.2Traffic Conversion Rate27 5.3.3Wissensbestand pro Kunde28 5.3.4Kundendurchdringungsrate29 5.3.5Kundenzufriedenheitsindex29 5.3.6Preisvergleich30 5.3.7Kundenschwundrate30 5.4Marktanteilswachstum31 5.4.1Zahl neuer Webbesucher31 5.4.2Besucher-zu-Neukunden-Wandlungsrate33 5.4.3Marktanteil33 6.Die Prozessperspektive34 6.1Überblick34 6.2Qualität und Zuverlässigkeit35 6.2.1Fristgerechte Ausführungsrate35 6.2.2Servicefehlerrate35 6.2.3Durchschnittliche Interaktionszeit36 6.3Interne Effizienz36 6.3.1Grad der Disintermediation36 6.3.2Entwicklungsaufwand über Umsatz37 6.3.3Verwaltungsaufwand über Umsatz37 7.Die Innovations- und Lernperspektive38 7.1Überblick38 7.2Strategieumsetzung38 7.2.1Prognose-Ist-Differenz38 7.2.2Merger & Acquisition-Umsetzung40 7.2.3Buzz-Faktor42 7.3Innovation43 7.3.1Virtualität der Wertschöpfung43 7.3.2Verteilung der Managementaufmerksamkeit45 7.3.3Pace Leadership48 7.4Denkressourcenmaximierung48 7.4.1Mitarbeiterbeibehaltungsgrad48 7.4.2Fähigkeiten-Matrix49 7.4.3Anteil virtueller Arbeitskraft50 7.5Diversifizierung50 7.5.1Partnerwachstumsrate50 7.5.2Prozent der Angebote die 80% Prozent des Umsatzes ausmachen51 7.5.3Prozent der Umsätze mit proprietären Angeboten51 8.Schluss52 8.1Zusammenfassende Betrachtung52 8.1.1Status Quo52 8.1.2Ableitung eines Wertes aus der finanziellen Perspektive53 8.2Ausblick54 Anhang Verzeichnis des AnhangsI E-Value: Wertorientierte Steuerung von Internetaktivitäten: Inhaltsangabe:Problemstellung: Im Frühjahr 1994 stieß Jeff Bezos, CEO und Gründer von Amazon.com auf eine Statistik, die besagte, dass die Zahl der Bits, die durch das Internet fließen, mit einer Rate von 2.300 Prozent pro Jahr wuchs. Auf dieses Signal reagierte er, indem er 20 verschiedene Produkte daraufhin untersuchte, welches sich am besten online verkaufen ließe. Seine Wahl fiel auf Bücher, da diese in ihrer vollen Vielfalt in keinem Ladengeschäft ausgestellt werden können. Im Juli 1995 öffnete Amazon.com seine virtuellen Pforten. Eine der ersten kommerziellen Internetaktivitäten war geboren. Aus dem kleinen Buchladen im Internet entwickelte Jeff Bezos konsequent in weniger als fünf Jahren ein Unternehmen mit Umsätzen von über einer Milliarde USD pro Jahr. Amazon.com ist zum Inbegriff des E-Commerce geworden, eine Position, die von den Kapitalmärkten mit derzeit deutlich über 20 Mrd. USD bewertet wird. Es finden sich andere Beispiele, in denen aus einer ursprünglich kleinen Internetaktivität ein Weltkonzern entstand. Die Studenten Jerry Yang und David Filo entwickelten aus ihrer als Hobby gestarteten Seite ¿Jerry`s and David`s Guide to the Internet¿ den heute weltweit bedeutenden Medienkonzern Yahoo!. Steve Case, Gründer von America Online (AOL), musste langen Atem beweisen, als er Ende der Achtzigerjahre als erster die Parole ¿Internet für alle!¿ ausrief. Die kürzlich erfolgte Fusion mit Time Warner bedeutete die Krönung eines unbeirrbaren Glauben an die Richtigkeit seiner Strategie. Alle diese Unternehmen haben zwei Dinge gemeinsam: Zum einen glaubten sie an die Zukunft des Internet, lange bevor es andere taten. Nicht zuletzt sie haben dazu beigetragen, dass es heute allgemein akzeptiert ist, dass das Internet enormes Potenzial, insbesondere für kommerzielle Aktivitäten, birgt. Viel wichtiger ist aber, dass sie es erreicht haben, sich strategische Vorteile gegenüber ihren Konkurrenten zu erarbeiteten, strategische Positionen, die diese Unternehmen trotz kaum vorhandener Aktiva und im Fall von Amazon.com hoher Verluste mit einem Wert versehen, der so manchen traditionsreichen Industriekonzern in den Schatten stellt. Dieser zweite Punkt, das Setzen auf die richtigen Erfolgsfaktoren, soll Gegenstand dieser Arbeit sein. Insbesondere im sich schnell verändernden Internetsektor scheint es unerlässlich, klar erkennbare Ziele für diese kritischen Erfolgsfaktoren zu definieren, an denen sich das operative Geschäft des Unternehmens orientieren kann. Die Kredibilität des Managements, solche Ziele zu setzen und diese auch zu erreichen, ist, wie zu einem späteren Zeitpunkt noch belegt wird, zu einer Kernfrage für die Existenzberechtigung eines Unternehmens und zu einer Quelle des Wertes geworden. Letzterer hat sich, insbesondere durch die zunehmend US-amerikanische Prägung der Finanzwirtschaft zu einem Kernziel entwickelt, das es zu verfolgen gilt. Die Aktionäre fordern für sich eine Rendite ein, und das Management muss sich daran messen lassen, wie gut es diese Forderung, den Shareholder Value, befriedigt. Dieser Shareholder Value-Ansatz wird aus europäischer Sicht häufig kritisiert, da davon ausgegangen wird, dass nur kurzfristige Renditeforderungen verfolgt und Mitarbeiter und andere Stakeholder nicht in die Betrachtung einbezogen würden. Aus dieser Kritik entwickelte sich der Begriff der wertorientierten Unternehmensführung. Diese zielt nicht allein auf eine angemessene Verzinsung für die Aktionäre des Unternehmens ab. Vielmehr kann die Unternehmensführung nur dauerhaft die Interessen der Aktionäre bedienen, wenn sie die berechtigten Interessen der anderen Stakeholder - Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Gesellschaft - nicht vernachlässigt, sondern stets als gleichrangige Interessen im Auge behält. Aus den USA wiederum stammt das Management-Tool der Balanced Scorecards. Hierbei wird das Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, und für den Unternehmenserfolg entscheidende Kennzahlen werden festgehalten. Ziel dieser Arbeit ist es, eine solche Balanced Scorecard für Internet-Unternehmen abzuleiten, welche die kritischen Erfolgsfaktoren für eine wertorientierte Führung erfassen. Gang der Untersuchung: Die Untersuchung lässt sich in vier Schritte untergliedern: Der erste gilt der Festlegung der Strategie. Dies geschieht im zweiten Kapitel. Dabei werden auch die Nebenbedingungen definiert, und es wird insbesondere auf die Abgrenzung von Internetaktivitäten, die Methodik der Balanced Scorecards und das Konzept der Wertorientierung eingegangen. In einem zweiten Schritt werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung diskutiert. Dabei wird explizit auf die Ergebnisse der Untersuchung unter Finanzanalysten wie auch der Untersuchung unter Führungskräften eingegangen. Im dritten Schritt werden die Perspektiven der Balanced Scorecards abgeleitet. Dies geschieht in den Kapiteln vier bis sieben. Die kritischen Erfolgsfaktoren finden sich auf der zweiten Gliederungsebene. Die jeweiligen Kennzahlen werden auf der dritten Gliederungsebene beschrieben. Letztlich werden die gefundenen Ergebnisse auf ihre Gültigkeit geprüft, neue Fragestellungen aufgeworfen, und ein Fazit wird gezogen. Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV TabellenverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Gang der Untersuchung2 2.Abgrenzungen und Definitionen2 2.1Abgrenzung von Internetaktivitäten2 2.2Wertorientierte Unternehmensführung4 2.3Balanced Scorecards6 3.Diskussion der Interviewrunden8 3.1Begründung des Vorgehens8 3.2Interviewrunde mit Finanzanalysten8 3.3Interviewrunde unter Führungskräften10 3.4Betrachtung der Perspektiven11 4.Die Finanzielle Perspektive12 4.1Überblick12 4.2Profitabilität12 4.2.1Durchschnittliche Gross Margin12 4.2.2Durchschnittlicher Gross Profit pro Kunde15 4.2.3Durchschnittliche Kundenakquisitionskosten17 4.3Wachstum19 4.3.1Umsatzwachstum pro Quartal19 4.3.2Marktpotenzial20 4.4Überlebensfähigkeit21 4.4.1Cashflow21 4.4.2Cash Depletion Rate22 5.Die Kundenperspektive23 5.1Überblick23 5.2Markenmacht23 5.2.1Markenbekanntheit23 5.2.2Markenbedeutung24 5.2.3Kundenlebenszyklus24 5.3Kundenbeziehung25 5.3.1Grad der Kundeneinbindung25 5.3.2Traffic Conversion Rate27 5.3.3Wissensbestand pro Kunde28 5.3.4Kundendurchdringungsrate29 5.3.5Kundenzufriedenheitsindex29 5.3.6Preisvergleich30 5.3.7Kundenschwundrate30 5.4Marktanteilswachstum31 5.4.1Zahl neuer Webbesucher31 5.4.2Besucher-zu-Neukunden-Wandlungsrate33 5.4.3Marktanteil33 6.Die Prozessperspektive34 6.1Überblick34 6.2Qualität und Zuverlässigkeit35 6.2.1Fristgerechte Ausführungsrate35 6.2.2Servicefehlerrate35 6.2.3Durchschnittliche Interaktionszeit36 6.3Interne Effizienz36 6.3.1Grad der Disintermediation36 6.3.2Entwicklungsaufwand über Umsatz37 6.3.3Verwaltungsaufwand über Umsatz37 7.Die Innovations- und Lernperspektive38 7.1Überblick38 7.2Strategieumsetzung38 7.2.1Prognose-Ist-Differenz38, Diplomica Verlag<

2000, ISBN: 3832427864

Inhaltsangabe:Problemstellung: Im Frühjahr 1994 stieß Jeff Bezos, CEO und Gründer von Amazon.com auf eine Statistik, die besagte, dass die Zahl der Bits, die durch das Internet fließen, m… Mehr…

Inhaltsangabe:Problemstellung: Im Frühjahr 1994 stieß Jeff Bezos, CEO und Gründer von Amazon.com auf eine Statistik, die besagte, dass die Zahl der Bits, die durch das Internet fließen, mit einer Rate von 2.300 Prozent pro Jahr wuchs. Auf dieses Signal reagierte er, indem er 20 verschiedene Produkte daraufhin untersuchte, welches sich am besten online verkaufen ließe. Seine Wahl fiel auf Bücher, da diese in ihrer vollen Vielfalt in keinem Ladengeschäft ausgestellt werden können. Im Juli 1995 öffnete Amazon.com seine virtuellen Pforten. Eine der ersten kommerziellen Internetaktivitäten war geboren. Aus dem kleinen Buchladen im Internet entwickelte Jeff Bezos konsequent in weniger als fünf Jahren ein Unternehmen mit Umsätzen von über einer Milliarde USD pro Jahr. Amazon.com ist zum Inbegriff des E-Commerce geworden, eine Position, die von den Kapitalmärkten mit derzeit deutlich über 20 Mrd. USD bewertet wird. Es finden sich andere Beispiele, in denen aus einer ursprünglich kleinen Internetaktivität ein Weltkonzern entstand. Die Studenten Jerry Yang und David Filo entwickelten aus ihrer als Hobby gestarteten Seite ¿Jerry's and David's Guide to the Internet¿ den heute weltweit bedeutenden Medienkonzern Yahoo!. Steve Case, Gründer von America Online (AOL), musste langen Atem beweisen, als er Ende der Achtzigerjahre als erster die Parole ¿Internet für alle!¿ ausrief. Die kürzlich erfolgte Fusion mit Time Warner bedeutete die Krönung eines unbeirrbaren Glauben an die Richtigkeit seiner Strategie. Alle diese Unternehmen haben zwei Dinge gemeinsam: Zum einen glaubten sie an die Zukunft des Internet, lange bevor es andere taten. Nicht zuletzt sie haben dazu beigetragen, dass es heute allgemein akzeptiert ist, dass das Internet enormes Potenzial, insbesondere für kommerzielle Aktivitäten, birgt. Viel wichtiger ist aber, dass sie es erreicht haben, sich strategische Vorteile gegenüber ihren Konkurrenten zu erarbeiteten, strategische Positionen, die diese Unternehmen trotz kaum vorhandener Aktiva und im Fall von Amazon.com hoher Verluste mit einem Wert versehen, der so manchen traditionsreichen Industriekonzern in den Schatten stellt. Dieser zweite Punkt, das Setzen auf die richtigen Erfolgsfaktoren, soll Gegenstand dieser Arbeit sein. Insbesondere im sich schnell verändernden Internetsektor scheint es unerlässlich, klar erkennbare Ziele für diese kritischen Erfolgsfaktoren zu definieren, an denen sich das operative Geschäft des Unternehmens orientieren [...] Media eBooks, 74 Seiten, Media > Books, Diplomica Verlag, 2000<

2000, ISBN: 9783832427863

eBooks, eBook Download (PDF), Auflage, [PU: diplom.de], [ED: 1], diplom.de, 2000