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Reorganisation von Kreditgenossenschaften auf Basis des ganzheitlichen Managementansatzes - Christian Frank
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Christian Frank:
Reorganisation von Kreditgenossenschaften auf Basis des ganzheitlichen Managementansatzes - neues Buch

2000, ISBN: 9783832403942

ID: 9783832403942

Unter besonderer Berücksichtigung der Geschäftsstellenstruktur Inhaltsangabe:Einleitung: Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, bei bestehenden Kreditgenossenschaften Ansätze zur Verbesserung der Kundennähe und der Wirtschaftlichkeit aufzuzeigen. Mittels eines ganzheitlichen Managementansatzes können Bankgenossenschaften reorganisiert werden, wenn man sich von Anfang an im klaren ist, daß es keine vollkommene Lösung für Kreditgenossenschaften geben kann. Jede Genossenschaftsbank hat bei der Planung und Durchführung einer Restrukturierung ihren eigenen Weg zu gehen. Im Rahmen dieser Arbeit wird Reorganisation von Kreditgenossenschaften als ein geplanter organisatorischer Wandel unter Berücksichtigung des Förderungsauftrages verstanden. Der Ablauf der Reorganisation in Bankgenossenschaften soll zur bestmöglichen Struktur für die jeweilige Kreditgenossenschaft führen. Ein Reorganisationsvorhaben setzt voraus, daß alle Betroffenen von Anfang an, informiert werden. Kunden und Mitglieder von Genossenschaftsbanken sollten bereits zu Beginn unterrichtet sein, daß eine geplante Veränderung letztlich eine Steigerung des Kundennutzens für sie bedeutet. Durch die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und der Kundennähe ihrer Kreditgenossenschaft können Kunden eine bessere Servicequalität und Mitglieder beispielsweise eine höhere Dividendenzahlung erhalten. Im Rahmen dieser Arbeit soll kein gesamtbankbezogener Reorganisationsprozess durchgeführt werden, da ein solcher Prozess mehrere Jahre andauern kann, sondern die Reorganisation der Geschäftsstellenstruktur der Volksbank Tettnang eG als Teil eines gesamtbankbezogenen Prozesses auf der strategischen Ebene betrachtet werden. Ausgangspunkt der Reorganisationsstrategie bei Volksbank Tettnang eG ist der Workshop des Vorstands der Volksbank Tettnang eG mit der Gesellschaft für genossenschaftliches Bankenmarketing mbH (GSB). Im Service- oder Qualitätswettbewerb sollte `Dienen für den Kunden` bei allen Kreditinstituten eine Selbstverständlichkeit sein. Die Philosophie sollte bei Kreditgenossenschaften lauten: `Dienen, nicht nur verdienen`, da der in 1 des Genossenschaftsgesetzes (GenG) formulierte Förderungsauftrage eine unverzichtbare Grundlage für die Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften ist. Kreditgenossenschaften können sich durch das Angebot von qualitativ besseren Bankdienstleistungen (Servicequalität) vom Mitwettbewerber positiv abheben, wenn neue Märkte weitgehend erschlossen sind (Produktwettbewerb). Genossenschaftsbanken haben gegenüber den Mitwettbewerbern den Wettbewerbsvorteil, daß sie einerseits den Kunden die Mitgliedschaft anbieten können und andererseits über eine demokratische Unternehmensform im Vergleich zu den Mitwettbewerbern (Sparkassen) verfügen. Die Mitgliedschaft ist in dieser Arbeit definiert als Unterschied zwischen den von jeder Bankgenossenschaft erbrachten Marktleistungen und den Marktleistungen der Mitwettbewerber am Finanzdienstleistungsmarkt. Sparkassen erfüllen ihren öffentlichen Auftrag und können den Kunden einerseits die Mitgliedschaft und andererseits eine demokratische Unternehmensform nicht anbieten. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Zielsetzung und Aufbau der Arbeit3 2.Ganzheitliche Managementansätze übertragen auf Kreditgenossenschaften unter besonderer Berücksichtigung des St. Galler Management-Modells7 2.1Der Systemansatz als organisationstheoretischer Lösungsansatz7 2.2Systemdenken als ein Element im St. Galler Management-Modell9 2.2.1Das St. Galler Management-Konzept als Führungsmodell10 2.2.2Das St. Galler Management-Konzept als Organisationsmodell11 2.3Ausgewählte strategische Bausteine bei Genossenschaftsbanken im neuen St. Galler Management-Konzept11 2.3.1Genossenschaftliche Unternehmungsphilosophie13 2.3.2Bankgenossenschaftliche Unternehmungsstrategie14 2.3.3Unternehmungskultur in Kreditgenossenschaften15 3.Struktur bestehender Kreditgenossenschaften17 3.1Restrukturierung der Gebildestruktur von Bankgenossenschaften18 3.2Bankgenossenschaftliches Leitbild als Grundlage der Strukturüberlegungen25 3.3Vision und Leitbild für das genossenschaftsspezifische Management28 3.4Moderner Förderungsauftrag der Genossenschaftsbanken34 3.4.1Kritische Auseinandersetzung34 3.4.2Bankgenossenschaftliches Förderungs-Portfolio40 3.4.3Förderplan und Förderbericht40 3.4.4Förderung als Leitmaxime42 3.4.5Frage der Mehrförderung (Förderungsplus)43 4.Ganzheitliche Optimierung der Struktur der Kreditgenossenschaften44 4.1Geschäftsstellennetz der Kreditgenossenschaften44 4.2Lean Banking als moderner organisatorischer Ansatz47 4.2.1Divisionalisierung49 4.2.2Lean Banking im Zweigstellennetz50 4.3Kreditgenossenschaften 2000 als Modell54 4.4Kreditgenossenschaftliche Absatzwege als Ansatzpunkt zur Optimierung der Organisationsstruktur der Genossenschaftsbank57 4.4.1Stationärer Vertrieb57 4.4.1.1Hemmfaktoren in der bankgenossenschaftlichen Praxis59 4.4.1.2Charakter der stationären Servicestellen61 4.4.2Mobiler Vertrieb63 4.4.3Medialer Vertrieb65 4.4.3.1Stationäre Selbstbedienung65 4.4.3.2Homebanking66 5.Die Anwendung des 3-Banken-Denkmodells in der bankbetrieblichen Praxis dargestellt am Beispiel der Volksbank Tettnang eG67 5.1Ausgangssituation und Zielsetzung der Volksbank Tettnang eG68 5.2Das `3-Banken-Denkmodell` als Basis für die strategische Ausrichtung der Volksbank Tettnang eG70 5.2.1Reine Selbstbedienungsstelle in der Servicebank am Beispiel der Niederlassung Tettnanger Bank71 5.2.2Privatbank und Firmenbank als Elemente der Hauptstelle72 6.Zusammenfassende Schlußbetrachtung73 AnhangIII LiteraturverzeichnisXIV Reorganisation von Kreditgenossenschaften auf Basis des ganzheitlichen Managementansatzes: Inhaltsangabe:Einleitung: Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, bei bestehenden Kreditgenossenschaften Ansätze zur Verbesserung der Kundennähe und der Wirtschaftlichkeit aufzuzeigen. Mittels eines ganzheitlichen Managementansatzes können Bankgenossenschaften reorganisiert werden, wenn man sich von Anfang an im klaren ist, daß es keine vollkommene Lösung für Kreditgenossenschaften geben kann. Jede Genossenschaftsbank hat bei der Planung und Durchführung einer Restrukturierung ihren eigenen Weg zu gehen. Im Rahmen dieser Arbeit wird Reorganisation von Kreditgenossenschaften als ein geplanter organisatorischer Wandel unter Berücksichtigung des Förderungsauftrages verstanden. Der Ablauf der Reorganisation in Bankgenossenschaften soll zur bestmöglichen Struktur für die jeweilige Kreditgenossenschaft führen. Ein Reorganisationsvorhaben setzt voraus, daß alle Betroffenen von Anfang an, informiert werden. Kunden und Mitglieder von Genossenschaftsbanken sollten bereits zu Beginn unterrichtet sein, daß eine geplante Veränderung letztlich eine Steigerung des Kundennutzens für sie bedeutet. Durch die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und der Kundennähe ihrer Kreditgenossenschaft können Kunden eine bessere Servicequalität und Mitglieder beispielsweise eine höhere Dividendenzahlung erhalten. Im Rahmen dieser Arbeit soll kein gesamtbankbezogener Reorganisationsprozess durchgeführt werden, da ein solcher Prozess mehrere Jahre andauern kann, sondern die Reorganisation der Geschäftsstellenstruktur der Volksbank Tettnang eG als Teil eines gesamtbankbezogenen Prozesses auf der strategischen Ebene betrachtet werden. Ausgangspunkt der Reorganisationsstrategie bei Volksbank Tettnang eG ist der Workshop des Vorstands der Volksbank Tettnang eG mit der Gesellschaft für genossenschaftliches Bankenmarketing mbH (GSB). Im Service- oder Qualitätswettbewerb sollte `Dienen für den Kunden` bei allen Kreditinstituten eine Selbstverständlichkeit sein. Die Philosophie sollte bei Kreditgenossenschaften lauten: `Dienen, nicht nur verdienen`, da der in 1 des Genossenschaftsgesetzes (GenG) formulierte Förderungsauftrage eine unverzichtbare Grundlage für die Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften ist. Kreditgenossenschaften können sich durch das Angebot von qualitativ besseren Bankdienstleistungen (Servicequalität) vom Mitwettbewerber positiv abheben, wenn neue Märkte weitgehend erschlossen sind (Produktwettbewerb). Genossenschaftsbanken haben gegenüber den Mitwettbewerbern den Wettbewerbsvorteil, daß sie einerseits den Kunden die Mitgliedschaft anbieten können und andererseits über eine demokratische Unternehmensform im Vergleich zu den Mitwettbewerbern (Sparkassen) verfügen. Die Mitgliedschaft ist in dieser Arbeit definiert als Unterschied zwischen den von jeder Bankgenossenschaft erbrachten Marktleistungen und den Marktleistungen der Mitwettbewerber am Finanzdienstleistungsmarkt. Sparkassen erfüllen ihren öffentlichen Auftrag und können den Kunden einerseits die Mitgliedschaft und andererseits eine demokratische Unternehmensform nicht anbieten. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Zielsetzung und Aufbau der Arbeit3 2.Ganzheitliche Managementansätze übertragen auf Kreditgenossenschaften unter besonderer Berücksichtigung des St. Galler Management-Modells7 2.1Der Systemansatz als organisationstheoretischer Lösungsansatz7 2.2Systemdenken als ein Element im St. Galler Management-Modell9 2.2.1Das St. Galler Management-Konzept als Führungsmodell10 2.2.2Das St. Galler Management-Konzept als Organisationsmodell11 2.3Ausgewählte strategische Bausteine bei Genossenschaftsbanken im neuen St. Galler Management-Konzept11 2.3.1Genossenschaftliche Unternehmungsphilosophie13 2.3.2Bankgenossenschaftliche Unternehmungsstrategie14 2.3.3Unternehmungskultur in Kreditgenossenschaften15 3.Struktur bestehender Kreditgenossenschaften17 3.1Restrukturierung der Gebildestruktur von Bankgenossenschaften18 3.2Bankgenossenschaftliches Leitbild als Grundlage der Strukturüberlegungen25 3.3Vision und Leitbild für das genossenschaftsspezifische Management28 3.4Moderner Förderungsauftrag der Genossenschaftsbanken34 3.4.1Kritische Auseinandersetzung34 3.4.2Bankgenossenschaftliches Förderungs-Portfolio40 3.4.3Förderplan und Förderbericht40 3.4.4Förderung als Leitmaxime42 3.4.5Frage der Mehrförderung (Förderungsplus)43 4.Ganzheitliche Optimierung der Struktur der Kreditgenossenschaften44 4.1Geschäftsstellennetz der Kreditgenossenschaften44 4.2Lean Banking als moderner organisatorischer Ansatz47 4.2.1Divisionalisierung49 4.2.2Lean Banking im Zweigstellennetz50 4.3Kreditgenossenschaften 2000 als Modell54 4.4Kreditgenossenschaftliche Absatzwege als Ansatzpunkt zur Optimierung der Organisationsstruktur der Genossenschaftsbank57 4.4.1Stationärer Vertrieb57 4.4.1.1Hemmfaktoren in der bankgenossenschaftlichen Praxis59 4.4.1.2Charakter der stationären Servicestellen61 4.4.2Mobiler Vertrieb63 4.4.3Medialer Vertrieb65 4.4.3.1Stationäre Selbstbedienung65 4.4.3.2Homebanking66 5.Die Anwendung des 3-Banken-Denkmodells in der bankbetrieblichen Praxis dargestellt am Beispiel der Volksbank Tettnang eG67 5.1Ausgangssituation und Zielsetzung der Volksbank Tettnang eG68 5.2Das `3-Banken-Denkmodell` als Basis für die strategische Ausrichtung der Volksbank Tettnang eG70 5.2.1Reine Selbstbedienungsstelle in der Servicebank am Beispiel der Niederlassung Tettnanger Bank71 5.2.2Privatbank und Firmenbank als Elemente der Hauptstelle72 6.Zusammenfassende Schlußbetrachtung73 AnhangIII LiteraturverzeichnisXIV BUSINESS & ECONOMICS / Human Resources & Personnel Management, Diplomica Verlag

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Reorganisation Von Kreditgenossenschaften Auf Basis Des Ganzheitlic - Christian Frank
(*)
Christian Frank:
Reorganisation Von Kreditgenossenschaften Auf Basis Des Ganzheitlic - neues Buch

2000, ISBN: 9783832403942

ID: 9783832403942

Unter besonderer Berücksichtigung der Geschäftsstellenstruktur Inhaltsangabe:Einleitung: Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, bei bestehenden Kreditgenossenschaften Ansätze zur Verbesserung der Kundennähe und der Wirtschaftlichkeit aufzuzeigen. Mittels eines ganzheitlichen Managementansatzes können Bankgenossenschaften reorganisiert werden, wenn man sich von Anfang an im klaren ist, daß es keine vollkommene Lösung für Kreditgenossenschaften geben kann. Jede Genossenschaftsbank hat bei der Planung und Durchführung einer Restrukturierung ihren eigenen Weg zu gehen. Im Rahmen dieser Arbeit wird Reorganisation von Kreditgenossenschaften als ein geplanter organisatorischer Wandel unter Berücksichtigung des Förderungsauftrages verstanden. Der Ablauf der Reorganisation in Bankgenossenschaften soll zur bestmöglichen Struktur für die jeweilige Kreditgenossenschaft führen. Ein Reorganisationsvorhaben setzt voraus, daß alle Betroffenen von Anfang an, informiert werden. Kunden und Mitglieder von Genossenschaftsbanken sollten bereits zu Beginn unterrichtet sein, daß eine geplante Veränderung letztlich eine Steigerung des Kundennutzens für sie bedeutet. Durch die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und der Kundennähe ihrer Kreditgenossenschaft können Kunden eine bessere Servicequalität und Mitglieder beispielsweise eine höhere Dividendenzahlung erhalten. Im Rahmen dieser Arbeit soll kein gesamtbankbezogener Reorganisationsprozess durchgeführt werden, da ein solcher Prozess mehrere Jahre andauern kann, sondern die Reorganisation der Geschäftsstellenstruktur der Volksbank Tettnang eG als Teil eines gesamtbankbezogenen Prozesses auf der strategischen Ebene betrachtet werden. Ausgangspunkt der Reorganisationsstrategie bei Volksbank Tettnang eG ist der Workshop des Vorstands der Volksbank Tettnang eG mit der Gesellschaft für genossenschaftliches Bankenmarketing mbH (GSB). Im Service- oder Qualitätswettbewerb sollte `Dienen für den Kunden` bei allen Kreditinstituten eine Selbstverständlichkeit sein. Die Philosophie sollte bei Kreditgenossenschaften lauten: `Dienen, nicht nur verdienen`, da der in 1 des Genossenschaftsgesetzes (GenG) formulierte Förderungsauftrage eine unverzichtbare Grundlage für die Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften ist. Kreditgenossenschaften können sich durch das Angebot von qualitativ besseren Bankdienstleistungen (Servicequalität) vom Mitwettbewerber positiv abheben, wenn neue Märkte weitgehend erschlossen sind (Produktwettbewerb). Genossenschaftsbanken haben gegenüber den Mitwettbewerbern den Wettbewerbsvorteil, daß sie einerseits den Kunden die Mitgliedschaft anbieten können und andererseits über eine demokratische Unternehmensform im Vergleich zu den Mitwettbewerbern (Sparkassen) verfügen. Die Mitgliedschaft ist in dieser Arbeit definiert als Unterschied zwischen den von jeder Bankgenossenschaft erbrachten Marktleistungen und den Marktleistungen der Mitwettbewerber am Finanzdienstleistungsmarkt. Sparkassen erfüllen ihren öffentlichen Auftrag und können den Kunden einerseits die Mitgliedschaft und andererseits eine demokratische Unternehmensform nicht anbieten. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Zielsetzung und Aufbau der Arbeit3 2.Ganzheitliche Managementansätze übertragen auf Kreditgenossenschaften unter besonderer Berücksichtigung des St. Galler Management-Modells7 2.1Der Systemansatz als organisationstheoretischer Lösungsansatz7 2.2Systemdenken als ein Element im St. Galler Management-Modell9 2.2.1Das St. Galler Management-Konzept als Führungsmodell10 2.2.2Das St. Galler Management-Konzept als Organisationsmodell11 2.3Ausgewählte strategische Bausteine bei Genossenschaftsbanken im neuen St. Galler Management-Konzept11 2.3.1Genossenschaftliche Unternehmungsphilosophie13 2.3.2Bankgenossenschaftliche Unternehmungsstrategie14 2.3.3Unternehmungskultur in Kreditgenossenschaften15 3.Struktur bestehender Kreditgenossenschaften17 3.1Restrukturierung der Gebildestruktur von Bankgenossenschaften18 3.2Bankgenossenschaftliches Leitbild als Grundlage der Strukturüberlegungen25 3.3Vision und Leitbild für das genossenschaftsspezifische Management28 3.4Moderner Förderungsauftrag der Genossenschaftsbanken34 3.4.1Kritische Auseinandersetzung34 3.4.2Bankgenossenschaftliches Förderungs-Portfolio40 3.4.3Förderplan und Förderbericht40 3.4.4Förderung als Leitmaxime42 3.4.5Frage der Mehrförderung (Förderungsplus)43 4.Ganzheitliche Optimierung der Struktur der Kreditgenossenschaften44 4.1Geschäftsstellennetz der Kreditgenossenschaften44 4.2Lean Banking als moderner organisatorischer Ansatz47 4.2.1Divisionalisierung49 4.2.2Lean Banking im Zweigstellennetz50 4.3Kreditgenossenschaften 2000 als Modell54 4.4Kreditgenossenschaftliche Absatzwege als Ansatzpunkt zur Optimierung der Organisationsstruktur der Genossenschaftsbank57 4.4.1Stationärer Vertrieb57 4.4.1.1Hemmfaktoren in der bankgenossenschaftlichen Praxis59 4.4.1.2Charakter der stationären Servicestellen61 4.4.2Mobiler Vertrieb63 4.4.3Medialer Vertrieb65 4.4.3.1Stationäre Selbstbedienung65 4.4.3.2Homebanking66 5.Die Anwendung des 3-Banken-Denkmodells in der bankbetrieblichen Praxis dargestellt am Beispiel der Volksbank Tettnang eG67 5.1Ausgangssituation und Zielsetzung der Volksbank Tettnang eG68 5.2Das `3-Banken-Denkmodell` als Basis für die strategische Ausrichtung der Volksbank Tettnang eG70 5.2.1Reine Selbstbedienungsstelle in der Servicebank am Beispiel der Niederlassung Tettnanger Bank71 5.2.2Privatbank und Firmenbank als Elemente der Hauptstelle72 6.Zusammenfassende Schlußbetrachtung73 AnhangIII LiteraturverzeichnisXIV Reorganisation Von Kreditgenossenschaften Auf Basis Des Ganzheitlic: Inhaltsangabe:Einleitung: Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, bei bestehenden Kreditgenossenschaften Ansätze zur Verbesserung der Kundennähe und der Wirtschaftlichkeit aufzuzeigen. Mittels eines ganzheitlichen Managementansatzes können Bankgenossenschaften reorganisiert werden, wenn man sich von Anfang an im klaren ist, daß es keine vollkommene Lösung für Kreditgenossenschaften geben kann. Jede Genossenschaftsbank hat bei der Planung und Durchführung einer Restrukturierung ihren eigenen Weg zu gehen. Im Rahmen dieser Arbeit wird Reorganisation von Kreditgenossenschaften als ein geplanter organisatorischer Wandel unter Berücksichtigung des Förderungsauftrages verstanden. Der Ablauf der Reorganisation in Bankgenossenschaften soll zur bestmöglichen Struktur für die jeweilige Kreditgenossenschaft führen. Ein Reorganisationsvorhaben setzt voraus, daß alle Betroffenen von Anfang an, informiert werden. Kunden und Mitglieder von Genossenschaftsbanken sollten bereits zu Beginn unterrichtet sein, daß eine geplante Veränderung letztlich eine Steigerung des Kundennutzens für sie bedeutet. Durch die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und der Kundennähe ihrer Kreditgenossenschaft können Kunden eine bessere Servicequalität und Mitglieder beispielsweise eine höhere Dividendenzahlung erhalten. Im Rahmen dieser Arbeit soll kein gesamtbankbezogener Reorganisationsprozess durchgeführt werden, da ein solcher Prozess mehrere Jahre andauern kann, sondern die Reorganisation der Geschäftsstellenstruktur der Volksbank Tettnang eG als Teil eines gesamtbankbezogenen Prozesses auf der strategischen Ebene betrachtet werden. Ausgangspunkt der Reorganisationsstrategie bei Volksbank Tettnang eG ist der Workshop des Vorstands der Volksbank Tettnang eG mit der Gesellschaft für genossenschaftliches Bankenmarketing mbH (GSB). Im Service- oder Qualitätswettbewerb sollte `Dienen für den Kunden` bei allen Kreditinstituten eine Selbstverständlichkeit sein. Die Philosophie sollte bei Kreditgenossenschaften lauten: `Dienen, nicht nur verdienen`, da der in 1 des Genossenschaftsgesetzes (GenG) formulierte Förderungsauftrage eine unverzichtbare Grundlage für die Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften ist. Kreditgenossenschaften können sich durch das Angebot von qualitativ besseren Bankdienstleistungen (Servicequalität) vom Mitwettbewerber positiv abheben, wenn neue Märkte weitgehend erschlossen sind (Produktwettbewerb). Genossenschaftsbanken haben gegenüber den Mitwettbewerbern den Wettbewerbsvorteil, daß sie einerseits den Kunden die Mitgliedschaft anbieten können und andererseits über eine demokratische Unternehmensform im Vergleich zu den Mitwettbewerbern (Sparkassen) verfügen. Die Mitgliedschaft ist in dieser Arbeit definiert als Unterschied zwischen den von jeder Bankgenossenschaft erbrachten Marktleistungen und den Marktleistungen der Mitwettbewerber am Finanzdienstleistungsmarkt. Sparkassen erfüllen ihren öffentlichen Auftrag und können den Kunden einerseits die Mitgliedschaft und andererseits eine demokratische Unternehmensform nicht anbieten. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Zielsetzung und Aufbau der Arbeit3 2.Ganzheitliche Managementansätze übertragen auf Kreditgenossenschaften unter besonderer Berücksichtigung des St. Galler Management-Modells7 2.1Der Systemansatz als organisationstheoretischer Lösungsansatz7 2.2Systemdenken als ein Element im St. Galler Management-Modell9 2.2.1Das St. Galler Management-Konzept als Führungsmodell10 2.2.2Das St. Galler Management-Konzept als Organisationsmodell11 2.3Ausgewählte strategische Bausteine bei Genossenschaftsbanken im neuen St. Galler Management-Konzept11 2.3.1Genossenschaftliche Unternehmungsphilosophie13 2.3.2Bankgenossenschaftliche Unternehmungsstrategie14 2.3.3Unternehmungskultur in Kreditgenossenschaften15 3.Struktur bestehender Kreditgenossenschaften17 3.1Restrukturierung der Gebildestruktur von Bankgenossenschaften18 3.2Bankgenossenschaftliches Leitbild als Grundlage der Strukturüberlegungen25 3.3Vision und Leitbild für das genossenschaftsspezifische Management28 3.4Moderner Förderungsauftrag der Genossenschaftsbanken34 3.4.1Kritische Auseinandersetzung34 3.4.2Bankgenossenschaftliches Förderungs-Portfolio40 3.4.3Förderplan und Förderbericht40 3.4.4Förderung als Leitmaxime42 3.4.5Frage der Mehrförderung (Förderungsplus)43 4.Ganzheitliche Optimierung der Struktur der Kreditgenossenschaften44 4.1Geschäftsstellennetz der Kreditgenossenschaften44 4.2Lean Banking als moderner organisatorischer Ansatz47 4.2.1Divisionalisierung49 4.2.2Lean Banking im Zweigstellennetz50 4.3Kreditgenossenschaften 2000 als Modell54 4.4Kreditgenossenschaftliche Absatzwege als Ansatzpunkt zur Optimierung der Organisationsstruktur der Genossenschaftsbank57 4.4.1Stationärer Vertrieb57 4.4.1.1Hemmfaktoren in der bankgenossenschaftlichen Praxis59 4.4.1.2Charakter der stationären Servicestellen61 4.4.2Mobiler Vertrieb63 4.4.3Medialer Vertrieb65 4.4.3.1Stationäre Selbstbedienung65 4.4.3.2Homebanking66 5.Die Anwendung des 3-Banken-Denkmodells in der bankbetrieblichen Praxis dargestellt am Beispiel der Volksbank Tettnang eG67 5.1Ausgangssituation und Zielsetzung der Volksbank Tettnang eG68 5.2Das `3-Banken-Denkmodell` als Basis für die strategische Ausrichtung der Volksbank Tettnang eG70 5.2.1Reine Selbstbedienungsstelle in der Servicebank am Beispiel der Niederlassung Tettnanger Bank71 5.2.2Privatbank und Firmenbank als Elemente der Hauptstelle72 6.Zusammenfassende Schlußbetrachtung73 AnhangIII LiteraturverzeichnisXIV Business & Economics / Human Resources & Personnel Management, Diplomica Verlag

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Unter besonderer Berücksichtigung der Geschäftsstellenstruktur. 1. Auflage, Unter besonderer Berücksichtigung der Geschäftsstellenstruktur. 1. Auflage, [KW: PDF ,BETRIEBSWIRTSCHAFT ,BUSINESS ECONOMICS , HUMAN RESOURCES PERSONNEL MANAGEMENT ,PERSONAL ,SOZIALWISSENSCHAFTEN RECHT WIRTSCHAFT , WIRTSCHAFT , BETRIEBSWIRTSCHAFT ,REORGANISATION KREDITGENOSSENSCHAFTEN BASIS MANAGEMENTANSATZES UNTER BERUECKSICHTIG] <-> <-> PDF ,BETRIEBSWIRTSCHAFT ,BUSINESS ECONOMICS , HUMAN RESOURCES PERSONNEL MANAGEMENT ,PERSONAL ,SOZIALWISSENSCHAFTEN RECHT WIRTSCHAFT , WIRTSCHAFT , BETRIEBSWIRTSCHAFT ,REORGANISATION KREDITGENOSSENSCHAFTEN BASIS MANAGEMENTANSATZES UNTER BERUECKSICHTIG

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1997, ISBN: 9783832403942

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Unter besonderer Berücksichtigung der Geschäftsstellenstruktur, [ED: 1], Auflage, eBook Download (PDF), eBooks, [PU: diplom.de]

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Detailangaben zum Buch - Reorganisation von Kreditgenossenschaften auf Basis des ganzheitlichen Managementansatzes - Unter besonderer Berücksichtigung der Geschäftsstellenstruktur


EAN (ISBN-13): 9783832403942
ISBN (ISBN-10): 3832403949
Erscheinungsjahr: 2000
Herausgeber: diplom.de

Buch in der Datenbank seit 11.12.2009 20:26:08
Buch zuletzt gefunden am 27.12.2016 18:07:33
ISBN/EAN: 3832403949

ISBN - alternative Schreibweisen:
3-8324-0394-9, 978-3-8324-0394-2


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